企业管理案例汇总.docx

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1、Disk 160万彩涂料公司的发展壮大制造业是香港社会的支柱产业之一，香港工业总会自年开始主办每年一度的“香港青年工业家奖”，以公开表彰对香港工业及经济繁荣做出贡献且有杰出成就的青年工业家。年度有位企业家获此殊荣，香港万彩涂料公司岁的执行董事李致远先生便是其中之一。尽管侯选人众多，评选程序极其严格，评判团成员又皆为香港政府高层官员、资深工业家和专业学院的知名学者，但事实让评委一致认为：李致远先生当之无愧。最终，评判团给他的评语是“决断”、“投入”、“非常投入”、“重视市场及产品发展”。一、起步：建厂瞄准市场需求李致远先生生于年，是土生土长的香港人。他天资聪慧，岁就已获得香港大学理学学士学位，岁

2、去英国深造，岁获英国威尔士大学化工硕士学位。毕业后受聘于世界著名的英国国际工业油漆厂，负责在亚洲地区设立分厂的计划。年轻气盛的李致远先生踌躇满志，准备借此施展宏图。谁知天有不测风云，位居高层的英国人并未看到潜在的亚洲市场，改变了主意，决定取消这项计划。1计划虽遭失败，但李致远先生雄心未减，在香港本土办厂的念头此时已悄悄萌生。李致远先生于年回到香港寻找时机。但事实上，他并没有马上投身于创办企业，而是受聘于某公司从事教育工作，一干就是年。每当回忆起这段经历时，李致远先生总是幽默地说：“在做上司前，我先拿我的学生来练习领导能力，因为同现在的下属相比，他们远没有那么狡猾从事教育工作的确使我受益匪浅，它

3、让我工作严谨，并懂得如何培训人才”的确，教育工作并未阻隔李致远先生迈向企业家之路，相反，使他结交了不少工商业界的有识之士，为他日后的发展作了辅垫。年代初，中英签署联合声明，许多香港人感到前途未卜。然而，对李致远先生来说，无疑是发现“新大陆”的一年。时机来了，因为他看到了市场的需求。在别人犹豫观望时，他已着手在香港创办油漆厂。关于建厂的初衷，李致远先生在回答香港文汇报记者时说：“事实上是客观环境使然。客观环境是：不少厂商依赖国外供应商供应工业用油漆，运输不便已是一个大问题，售后服务不足更令他们大感头痛。因此，厂商对高素质的油漆需求极大，这些实在是在本港建厂的有力依据。”年，李致远先生以万港币在香

4、港注册了万彩涂料有限公司。凭借敏锐的市场触觉，成立之初，他就在众多的油漆产品中，将主导产品定位于生产和发展玩具漆上，因为玩具漆品种繁多，需求又大。2开局的几步棋李致远走得又快又准。当时的香港工业界，油漆的市场需求确很大，这首先为万彩今后的发展奠定了成功的基石。但创业毕竟是创业，不是游戏。其中艰苦，只有李致远先生自己以及最初跟随他闯天下的四位元老最能体味。他们回忆道：“那时大家东奔西跑，卖掉油漆赚了钱，本想改善改善待遇，李老板却总是首先想到支付给原料供应商。起初，我们也不太理解，可这样的确为我们争取了不少忠实的伙伴，有的供应商从建厂伊始一直与我们保持良好的合作关系，从未失信”。把握住了市场的脉搏

5、，加上辛勤地工作和良好的信誉，业务得到不断拓展。万彩公司在成立后的六七年间，无论营业额及盈利均迅速增长。二、发展战略转移到年代初，万彩的产品已由十几种增至几十种，但这一期间香港工业亦迅猛发展，香港本土涌现出了不少生产油漆的厂家，市场竞争愈加激烈。李致远先生并没因取得一点成绩而自满，而是看到了潜在的危机。万彩要继续生存，必须开发更多的产品，只有这样才能占领更广阔的市场。万彩需要拓展。这时，李致远先生的目光已开始投向中国大陆。3当时国内刚刚敞开改革开放的大门，来内地办厂的香港客商并不多，但经过反复考查后，他决定在深圳宝安区选址建厂，这里拥有便宜的地价、较低的建筑成本、丰富的劳动力资源以及优惠的政策

6、等众多有利条件。万彩涂料公司就这样迈出了第二大步，实现了香港生产基地向内地的战略转移。三、壮大从普通小厂到规模化经营产品拓展年，万彩涂料有限公司在深圳投产，当年的销售额只有多万元。但正像评委们在评语中所说的那样，李致远先生从未忘记“市场”与“产品”这个字。在短短的四五年时间里，产品品种发展多达百种，且其中大部分属客户专用颜色，产品系列也从无毒玩具漆扩展到自行车涂料、摩托车涂料、烛业涂料、粉末涂料及前处理化学剂等等。除了增加产品品种，李致远先生也重视技术的先进性。年他已成功地从英国引进高科技粉末涂料工序，并将其应用到国内生产，这项先进涂料科技成为当时国内涂料业的一大突破。到年底，万彩公司生产优质

7、涂料的年产量已达吨，营业额超过亿港元，其中出口香港、东南亚、西欧等国家和地区。万彩公司已由普通小厂发展为占地万多平方米（其中厂房仓库占地万多平方米）、雇员近人的较大规模的化工企业。4技术发展公司是发展了，但问题也接踵而来，首先便是技术问题。随着国际市场的成熟和发展、玩具业国际标准的颁布实施，各国对进口产品安全水平的要求也越来越严格，对于无毒玩具漆来讲，将重金属含量控制在规定标准之下成为首要问题，而检测重金属含量是否超标的仪器设备一般都要进口，并且价格昂贵，一台就要十几万美金。一般的油漆厂从既得利益出发并不愿意为此掏腰包，万彩的股东中也有人对购买此类设备提出异议。而李致远先生却坚决表示公司要向高

8、标准企业发展，应尽可能采取最先进的检测技术。不久，先进的原子光谱分析仪、多终端调色电脑等陆续购回，投入使用。硬件易解决，软件却不同。从客户的投诉看，技术服务一直是万彩伤脑筋的问题。万彩技术部有员工多人，高级工程师人，工程师人，其他为技术员，但有年以上工作经验的还不到一半，因为有经验的技术人员更容易被别的厂挖走，技术部门的人员流失率在全厂也是最高的，故客户投诉率居高不下。这一点李致远先生也早有察觉。他曾多次专门召集技术、业务、人事部门的经理开会研究。万彩技术部与业务部本来就是冤家对头，遇到这些问题，业务部更是当仁不让。他们说技术服务不好，客户意见大，都是因为技术人中素质太低，解决不了实际问题。而

9、技术部则反驳说业务人员只知接订单，一点儿不懂技术，不是弄不清客户的要求，就是乱许诺。5另外，公司待遇不高，人员自然会流失。人事部经理却说技术人员总认为自己高人一等，刚从学校毕业没什么经验也要高薪待遇，满足不了就走人。此外，技术部内部的管理方式也存在问题，虽有严格的上下级关系，可是知识分子在一起，谁也不服谁，老是闹矛盾，有的人走也不全是因为工资问题这样的吵架会往往都是不欢而散，李致远先生下决心要改变这种现状。在他的推动下，万彩公司逐步采取了一些措施，如技术部与业务部人员换岗、加强人员培训、拜访客户征求意见、产品售后跟踪、调整不同工种的工资结构等。看来，情况有所改善，但技术部仍感到压力颇大，透不过

10、气来：桌上的投诉电话铃声不断，技术人员四处奔波、疲于应付，但客户还是挑肥捡瘦，问题颇多。别的部门包括业务部看起来都还轻松自如，只有技术部总是焦头烂额。因为无论在厂内外产品上出了什么问题（颜色有偏差、性能未达标、施工工艺问题等等）最后转了一圈总是回到那几个字：技术问题。看来，解决这个问题本身比对付客户更棘手。6管理改善随着公司的壮大，李致远先生早已预感到今非昔比了，即使自己有三头六臂，也解决不了所有的问题。管理上似乎到处都有漏洞，只要他在办公室，向他汇报的经理便排起了长龙。用他自己的话说：“经理们似乎每天都忙得不亦乐乎，问题却仍堆积如山。因此我一直在想一件重要但不紧迫的事情，就是能否找到一种魔法

11、，把公司的一切管理都纳入一个有效的运作体系中，让其有规律地良性循环呢？”最终，他找到了，这就是。事实也证明了这一点。年万彩公司的目标就是用半年时间通过著名的国际认证机构质量保证体系的认证。万彩请来了深圳资深的咨询机构，但推行起来却并不轻松。这件事一开始似乎就不受大家欢迎，“我们的工作都够忙的，哪有时间写这写那。”连副总经理起初也持怀疑态度，“我认为我们的管理还可以呀，为什么还要进行这种认证呢？”大家的顾虑也不是没有道理，因为在咨询机构最初建立文件化质量保证体系时，还看不出大的效果，而要写的文件似乎很多，却不知从何入手，的确令人头痛。但是随着工作的逐步推进，尤其是当质量保证体系从建立到全面试运行

12、后，全厂通过内审找出近百条不符合要求的项目时，所有的人才大吃一惊。至此推动认证的决定才得到大家的接受和认同。7那时李致远先生刚从美国接受培训归来，当他看到这么多的变化：车间里工人井然有序地工作；仓库原料、半成品、成品摆放得整整齐齐；办公室里人人都各负其责，不再用眼睛盯着他做事；经理们的工作安排得有条有理时，他在心里也暗叹这“魔法”的效力了，这使他更坚定了一定要一次性通过著名的德国认证机构的认证。于是，李致远先生向全厂下了“最后通牒”：“从经理到员工，因为谁的责任影响认证通过，就地搁职！”这一招实在厉害，整个万彩好像处于备战状态。每当员工们回忆起这段往事时，都不无感慨：“好像每天神经都是绷得紧紧

13、的，大家同舟共济、密切合作，那情景真是令人难忘”经过上上下下的一致努力，万彩公司终于在年初获得了德国颁发的认证证书，而年也是万彩营业额和利润创历史最高记录的一年，真可谓双喜临门。但拿到证书并不是终点，而只是开始。为万彩提供服务的咨询机构的一位管理顾问曾指出，这仅仅是由预科转为大学一年级。在一年后的质量体系复审中，主任审核员指出万彩公司通过认证建立的体系虽然已基本“说到做到”，但却缺乏“应有效果”。8纠正预防系统虽启动，但运行不畅。比如，审核人员从质检部查出，年月到月连续个月检验半成品“细度”这项性能指标在排列图上都列居首位，但却未得到有效控制；全厂的统计技术分析应用得不广泛且不规范；管理评审流

14、于形式，只列举了一些存在问题，却无解决对策等等。这些问题似乎都应验了咨询机构那位管理顾问的话：“我们建立了质量保证体系，但应补质量管理体系的课。”满足客户所需万彩公司一向重视客户需求。一进公司办公楼大门便可看到李致远先生亲笔题写的质量方针：“以合理价格和成本及时提供达到客户要求的产品与服务”。公司业务、技术、生产部门都有专人负责处理客户投诉事宜，然而客户的意见并不见减少，尤其是业务人员整天被一些态度强硬的客户追逼交货，经常被弄得心惊肉跳，甚至不敢去接听电话；实在躲不开客户纠缠的经理只好哭丧着脸，硬着头皮再三向客户道歉：“实在没有办法呀，我们公司的程序是这样的啦，要审批要检验，要”这样的情景似乎

15、已司空见惯了。因此当刚从美国接受“制造业领袖课程培训”回来的李致远先生召集公司中层以上管理人员开会时，大家仍认为这是没有办法的事，这么多环节，而且又不能推翻建立起来的程序。9“我们能做到！”李致远先生很坚定地说，但他并没有马上谈他的计划，而是讲了他的美国之行。“这次在美国著名的捷运公司参观学习时，有一幅画给我留下了深刻的印象。画面上是一头大象正小心翼翼地过独木桥，旁边的题词是：我们教大象跳舞。他们的一般工作人员告诉我，大象看起来庞大而笨拙，但我们却可以让他灵敏而迅捷。美国捷运公司每天用飞机传递上百万件邮件到世界各地，它和顾客的承诺是小时送达，而且多年来从未食言。为守信誉，公司甚至不惜高价租用私

16、人飞机传递。过去的万彩的确开创过一星期内供应涂料的先例，还以此成为涂料业的标准，但现在请大家睁大眼睛环顾四周，这早已不是什么新鲜事了，无论大厂小厂，谁快速交货、质优价廉，谁就能抢占市场。因此，我们的目标就是可靠而迅捷，因为大家知道真正的老板是谁，是客户，客户更感兴趣的是迅速交货而不是你的传统做法”。这番话给大家上了生动的一课，这种“可靠而迅捷”的观念逐渐渗透并在公司得到回应。公司已正式向客户提出“小时内提供产品或样品”的服务承诺，并辅之以相应的组织保证特优项目小组。这个小组的组员由与产品生产有密切关系的部门人员组成，特优项目小组对顾客交付的急单判别确认后，有权越过一般程序跟踪督促订单直至完成交

17、货，保证产品品质，并在事后及时履行一切应有的手续。10此外，公司为保证这一服务承诺能正常运行，相应增加了设备、人手，调整了生产作息时间和班次，改双休为轮休，改一班制为两班制，并开始接受客户小批量订单，甚至缸或缸油漆的订货。这种调整的确提高了灵活性，其成效十分明显。年生产逾期率高达，实现“可靠而迅捷”后的目标值为生产逾期率为以下，到年底已降低到。组织机构与培训万彩公司实行董事会领导下的总经理负责制，设有总经理部，下属各职能部门，如生产、技术、采购、业务、质检、财务、办公室等，随着公司规模的增大、事务的增多而不断壮大。李致远先生已越来越感到自己的很多时间不是在解决真正的生产、技术等问题，而是被处理

18、职能部门之间的纠纷、处理香港经理与大陆经理之间的矛盾所占用。每个经理手里的那份工作看来都搞得不错，可一涉及到部门之间的问题时，就往往争吵不休、各持己见，最后自然都推到李致远先生那里仲裁。最有代表性的一个例子便是技术部实验室修建一个水池，由采购部负责买材料，总务部砌水池，维修部安装下水管路。原本一两天可完成的事情却拖了十多天，结果是水池拆砌了三次，最终下水管还是没有接通。三个部门你争我吵，互相推卸责任，听起来谁也没有错，问题都是别人的。11这种现象在万彩公司已具有普遍性，李致远先生说：“一直以来，这个问题都困扰着我，怎样才能使我的经理们都意识到我们应跨越边界，寻求方便别人工作的途径而密切配合呢？

19、”李致远先生选定了培训作为改善的手段，于是万彩公司中、高层管理人员的培训日程都被排得满满的。他亲自设计课程，并挑选诸如与成功有约、小时管理学、永远留住顾客等著名书藉为教材，亲自上课培训。管理人员被分成小组讨论，并要求做总结发言。此外还增加电脑及专业知识等技能培训，来提高整体素质。李致远先生提倡的观念转变还是有一定成效的。逐渐地，部门之间的不少问题已开始自行沟通解决，不再是动不动就闹到总经理那去，管理者们彼此好像比以前都变得客气多了。但在这种衡量各自业绩的体制下，被职能分割的经理们除了对自己的部门，他们真的会诚心实意地帮助别人，关心整个公司的吗？“那是老板的事。”事实上他们常常这样说。企业文化万

20、彩的发展似乎一帆风顺，其实并非如此，它也有低谷的时候，尤其是年公司刚刚起步时，就曾遇到一件非常不幸的事情。12接送员工的班车出了车祸，有名员工、其中包括名经理在路上遇难，整个公司一下子陷于几近崩溃的边缘，每天都笼罩在恐惧压抑的氛围中，员工们纷纷要求辞职，眼见公司的前途惨淡。对此，李致远先生最深的体会则是：对一个企业来说，人气即人心的凝聚力是多么重要。李致远先生自己是虔诚的基督徒，他请来香港教会的朋友不断劝戒、开导员工，帮助他们摆脱困境，不少员工获益匪浅。每月一次的传教仍沿用至今。经过这些年的风风雨雨，万彩已逐渐形成自己的企业风格乃至企业哲学。年经李致远先生亲自发动及策划，全体员工自上而下、自下

21、而上地反复酝酿讨论，建立了自己的企业文化并召开全公司大会正式颁布实施。万彩倡导的企业文化，其精髓在于“谋求整体利益、团队合作”、“诚实”、“廉洁”、“一视同仁”、“不断追求进步”。用李致远先生的话说，“我们以全员参与的方式来建立企业文化，并不是又在搞一个新花样给别人看，实际上这是公司一直奉行的价值观，我们要让每位员工都清楚什么是公司赞赏的，什么是反对的，他自己应该怎样做”。的确，在深圳的外资企业中，万彩一向以管理严谨而著称，公司最反对的两件事：一是弄虚作假，二是打架斗殴，对此处罚起来绝不手软。难怪公司的一位管理顾问曾这样评价：“看看你们的老板本人，也就知道有什么样的企业文化了。”13人事管理比

22、起其他行政部门，万彩人事部整天都显得十分繁忙，工作做了很多，从经理到职员也都很辛苦，可仍然是费力不讨好。每年为招工、人员晋升、工资调整、岗位调配、宿舍、食堂的管理等等问题弄得怨声载道。尤其是年新宿舍楼的分配问题，人事部郝经理按照他的想法把人员与宿舍按部门一一对号入座，然而分配方案刚刚张贴出去，就引起轩然大波，员工吵翻了天，为了楼层高低、房间大小、朝南朝北等等问题争吵不休，而且部门内部员工之间的矛盾也开始增多，生活中的小磨擦已明显地反应到工作中，要调房的人络绎不绝，弄得人事部不可开支。尽管身为万彩的总经理及执行董事，李致远先生却从未摆过老板架子，只要人在公司，就和员工们一起在食堂就餐，吃一样的饭

23、菜，还经常到车间、宿舍寻访，因此公司大大小小的事情都瞒不过他的眼睛。他并不总是相信经理们的汇报，而是亲自考察后再下结论。对于人事问题，他从未认为它不如生产问题重要，因此，当他窥见一斑时，即已清楚人事问题的症结所在：人治而非法治，主观确定的东西太多。“病情”确诊了，他便快刀斩乱麻，把原来由人事部统管的人事、总务、安全消防三部分工作划归三个部门经理管辖。14在他的不断推动下，旧的制度开始得到完善，新的制度陆续出台，如员工的医疗及保险制度、公司宿舍及家属房排队打分制度、员工内部调动条件及长期服务奖、奖金发放考核指标及发放办法等等。联谊会与宿舍管理委员会也引入部分机制，员工们推选自己的领导，自己参与管

24、理，万彩的业余文化生活开展得有声有色、丰富多彩。李致远先生注重支援社区建设，向万彩所在地的学校、教学捐款赞助。万彩公司在深圳的全国外商投资双优企业中也是榜上有名的，上述种种对就业者有很大吸引力。无怪万彩的员工在征文我在万彩公司打工中写道：“虽然远离家乡打工，却感到这个大家庭的温馨，每天都过得很充实”；而另一名食堂的员工则写道：“总经理李致远先生亲自请我们食堂全体员工吃饭，我们都感到很惊讶。他说过的那些话我仍记忆犹新：我以长辈的身份盼望你们能尽力做好这份我认为是十分重要的工作，化工厂的环境不好，伙食上就更要给大家以补偿，我相信你们能做得更好。”万彩的全体员工都能享受免费的午餐，早、晚餐的伙食标准

25、也超过不少大企业。薪资制度万彩具有一整套较健全的薪资制度，除了与其他工厂一样，实行计时、计件工资外，全公司还实行岗位技能及表现的评定。每一工种都制定有不同的等级标准（相应设置分分），从低到高排列。例如调色工人，从刚刚进厂处于培训期（分）到完成不同难度及一定单数的调色能手（分）分别设置个等级。15岗位技能评定出的等级作为年终员工综合工作质量评分的依据。年终的调薪增幅、年终奖比例的大小都与年终综合工作质量评分挂钩。年终员工综合工作质量评分制的主要衡量指标是对工作态度（占）、工作能力（占）及工作进步系数（与去年比较得出的级数，再对应得出进步系数）三方面考查，分别设置不同等级，对应不同分数，最后的综合

26、评分等于（工作态度评分工作能力评分）进步系数。公司依此工资等级评分奖励制运作已有年，看来成效很大，而且评定都是上一级评下一级，保证了全厂指挥链的有效动作。事物总是一分为二的，这种薪资制也有其隐含的问题，如技能考核标准的客观性、各部门评分的参差不齐、评定过程中的人为因素等，也会带来一些负面效果。万彩正在努力寻求优化方法，以求改善。万彩公司在李致远先生的带领下，正朝向他们预定的目标成为技术实力雄厚、检测手段先进的大型涂料制造企业迈进。正如李致远先生在年年终总结酒会上的致辞所说：“万彩公司生存与发展的最终目的，正如我们的企业使命宣传所述，创造迅捷而可靠的客户价值、取得最佳利润以及照顾公司股东、员工、

27、客户和社区的合理利益。未来的征程，我们将为此不懈努力，任重道远。”16问题万彩公司为什么会发展壮大，优势在哪里？李致远先生认为从事教育工作让他工作严谨并懂得如何培训人才，这对他今后的事业发展很有好处，你同意这种观点吗？你认为李致远先生采取的培训方式是否能实质性地解决职能部门之间的冲突问题？你若是他，会怎么做？案例中介绍，万彩一向以管理严谨而著称，公司最反对的两件事：一是弄虚作假，二是打架斗殴，处罚起来绝不手软。李致远先生为什么要突出抓这方面问题，并将其作为主要的惩罚对象？李致远先生为什么要在公司保持每月一次的传教制度？这对公司管理有什么好处？请评价万彩公司的薪资制度。请讨论、总结、评价李致远先

28、生的领导风格。李致远先生属于一种什么样的领导者？17 0 恒伟公司的员工培训计划恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了多人，使得机构更加富有效率。年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型

29、微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒伟在进行认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。1一、公司已有培训体系与人员结构 公司三级培训体系如下所示：一级培训内容：具有共性的培训。具体任务：（）新员工进厂培训；（）整个公司计划进行的培

30、训；（）二、三级培训做不了的培训；（）关键岗位培训。组织者：公司的人力资源部培训量：大师资：由人力资源部统一任命，比较规范二级培训内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。具体任务：（）本部门系统的人员工艺、技术培训；（）公司下达的培训任务；（）职工的岗前培训。组织者：各部门、各分厂培训量：中师资：师资选择不很规范，稳定性较差2三级培训内容：重点是针对操作工人进行的。具体任务：（）一般人员的上岗培训；（）公司下达的培训任务。组织者：各部门、各分厂培训量：小师资：师带徒，规范性就更弱种类：各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司

31、内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。教材：部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。注：如公司年底进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。3对公司已有的培训体系有以下说明：培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在

32、执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。恒伟公司人员分布公司决策层人（公司一级领导）公司中层管理人员人（公司各职能部门管理骨干与管理人员）车间主任人（各车间的正副主任）车间班组长人（各车间的正副班组长）车间管理人员人（车间里的事务性管理人员）科技人员人（研究所的研究人员与车间的技术员）销售人员人（销售公司的人员、内勤、外勤）售后服务人员人（维修人员、内勤、外勤）4一线生产工人人（生产线的工人）重要铺助技能岗位人（锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等）合计：

33、人二、公司已进行的培训在过去几年中，恒伟已进行的主要培训有：（）围绕的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。而且由于的要求是培训的持续性以保证体系的不断提高与完善，所以公司每年都为实施而进行了较多的培训。（）新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包括恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等；然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的

34、岗位。）。（）公司从年初抽调了几十名中层管理人员进行课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。5（）配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。三、公司已有培训存在与面临的问题（）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其多名职工也就进了恒伟，恒伟将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个

35、生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文化之中。（）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。6此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很

36、妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。（）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在年初抽调了几十名中层管理人员进行课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。（）销售

37、人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；7他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有深入的体验与认识，对恒伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒伟本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变

38、化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。（）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。

39、对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题：老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。8在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。（）公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定

40、性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。（）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。9问题如何决定公司的培训需求及各层次的名额？各部分人员培训的内容是什么？怎样体现出

41、三年培训的渐进性、层次性与针对性？各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训、培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排。如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？如何评价培训的效果？（从三个层次来分析：对员工个人培训效果的评价；对员工所在部门的评价；对整个公司培训效果的评价）如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。10 0松下幸之助的培训之道松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人

42、的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。由此可看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华人才思想奠定了他的事业成功的基础。松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电

43、器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。1如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的

44、魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。松下认为争取人才最好不要去挖墙角。松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司还蛮不错的”而尽心地为公司工作。2“适当”这两个字很要紧的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，如果

45、认真求才，虽然不能达到，但大概不成问题，达到，有时候反而会觉得更好。所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果能力热忱（干劲）。提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”3对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练