企业管理案例.pptx

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1、企业管理案例n上课时间：6周11周n考核方式：考试n考试成绩=平时成绩30%+考试成绩70%n课堂内容：相关基础理论经典案例(两个)主要启示第一章 战略管理n所谓战略管理,就是把企业战略思想运用到企业管理中去,包括战略决策,战略实施,战略评价三个阶段.n战略管理的对象主要是两个:一是客户；二是竞争对手n战略管理的重点:一是资源;二是组织n战略管理的基本目的：在于谋求企业持续发展的竞争优势,以便为客户创造更大的价值,为股东赢得更丰厚的回报,为员工提供更多的发展机会.nTCL集团的经营宗旨中的三句话:为顾客创造价值,为员工创造机会,为企业创造效益为什么要进行战略管理？n主要体现在三个方面:一是提高

2、企业经营的目的性,把好企业发展方向;二是强化管理功能,降低经营风险. 三是通过战略管理提升企业家的素质,尤其是战略意识,战略眼光和决策水平.第一章 战略管理n专业化与多样化战略n国际化管理n战略执行n企业重组n企业危机管理n法务管理一 专业化与多元化战略n相关理论 多元化经营亦称多样化经营或多角化经营,是由美国著名经济学家梅洛安索夫在上个世纪50年代率先提出的,最早发端于美国和日本的大企业,并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期.但80年代后,特别是近年来,各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归,即突出主营业务和核心能力.多元化战略的优点和不足n有利于最大限度地利用各种市场机会,获取更多利

3、润;通俗地讲叫多子多福.n有利于充分合理地利用企业资源能力,不让自身资源闲置和浪费,尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条,发挥1+12优势.n有利于分散行业重大变化导致的经营风险,保证企业获得稳定收益n有利于摆脱单一产品品种市场的局限性,谨防吊死在一棵树上企业选择多元化要把握的标准n技术相关n生产能力相关n市场相关n品牌相关n关系资源相关专业化n所谓专业化,是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营,只做某一个行业,或只做某一行业中的某一部分,某一个产品.如有的只做研发,只做制造,只做销售等等n特点是行业集中,环节集中,产品集中.n目的：扩大主导产业内的生产规模,

4、集中力量发挥自己的优势专业化的优点和缺点n有利于形成规模经济和核心能力,提高生产效率;n有利于缓解企业资金压力,减少投资风险,专业化是一种风险相对较小的投资策略n缺点：由于产品单一,不利于充分利用剩余资源；由于产品单一,如果长期不能创新更替,很可能出现衰退;难以分散风险二 国际化战略n国际化阶段视角n国际生产折衷视角n资源与能力视角n战略和组织视角n制度与文化视角国际化阶段视角n主要包括国际产品生命周期理论和国际化过程模型n国际产品生命周期理论把产品生命周期划分为三个阶段:产品开发阶段,产品成熟阶段和产品标准化阶段.n产品开发阶段,企业具有产品和技术优势,企业不仅供应国内市场,也通过出口走向国

5、际市场.n产品成熟阶段,国内市场日趋饱和,而国外市场对这种产品的需求增加,为了更好扩展国外市场,节省运输成本,避开关税壁垒,实现规模经济,这时企业将通过投资设厂在别国进行生产和市场开拓.n产品标准化阶段,产品由生产成本低的国家生产,而原来开发该产品的母国则进口该产品.比如欧美一些国家通过来料加工和定牌生产,然后把产品买回去,降低生产成本和原料成本.国际化过程n国际化过程模型提出了四种进入国际市场的模式:零星的出口活动;通过独立代理商出口;建立海外的销售机构;在海外投资设厂.与这四种模式相对应的企业国际化程度是不同的n一个企业可能一次采用某些模式逐步达到较高程度的国际化国际生产折衷视角理论n是用

6、所有权优势,内部化优势和区位优势来解释企业对外投资行为.n所有权优势是指企业拥有或者掌握某种财产权和无形资产的优势,具体包括管理技能,专利,专有技术,创新能力,企业规模,货币和融资能力和市场控制能力等.n企业是否拥有这些所用权优势是企业对外直接投资的前提条件,只有具备了这些优势,才能够克服国外经营的不利因素.n内部化优势是指拥有了所有权优势的企业自主生产的利益大于优势转让的利益.如果存在竞争障碍,信息不对称和隐性知识等,交易费用就会上升,这样就会促使企业把优势内部化. 通常称作“肥水不流外人田”n区位因素则指包括劳动力,资源,关税壁垒,市场大小,政府政策和交通条件等多方面的吸引力.我国对外开放

7、,首先用的一张牌,就是开放沿海14个城市,打的区位优势资源与能力视角n从企业资源与能力的视角看,企业对外直接投资活动可能反映了其对已经拥有的资源和能力的保护和利用,也可能包含要获取新的资源和能力的战略目标.n获取目标而言,跨国直接投资的动机可以分为四种主要的类型:自然资源获取型(原料),市场获取型(抢占市场),效率获取型(节省成本)和战略性资产获取型.n研究表明,自从20世纪80年代以来,跨国直接投资的动机和方式发生了显著的变化.跨国公司不是像过去那样强调利用自身既有的竞争优势与对方企业合资实行双赢,而是更加重视通过获得新的资产,如收购,兼购等方式提高自己的竞争优势,独享丰厚利润战略和组织视角

8、n环境的变化要求企业调整战略以获取全球的竞争优势.同时,不同的战略要求相应的组织结构与之匹配.n跨国公司战略主要有四种:多国战略,全球战略,国际战略和跨国战略.n国际化企业的组织结构有以下几种:国际分部结构,地区分部结构,全球性产品分布结构和跨国组织n采用多国战略的企业通过差别化的产品或服务对在消费者偏好,制度差异和政府法规方面的国别差异做出反应,来提高它们的经济效率.n采用全球战略的企业采用一切方法来提高产品质量和降低成本以获取全球规模经济效率.如麦当劳,肯德基,沃尔玛等,全球建立连锁店,遍地开花.n采用国际战略的跨国公司主要利用母国创新来提高海外子公司的竞争地位.如西门子,惠普,诺基亚等大

9、型跨国公司都是如此.n采用跨国战略的企业能够同时获取全球效率和保持对当地需求的敏感和创新学习能力.即面全球,立足国内两手抓的方针制度与文化差异的视角n跨国直接投资与在公司的本土投资的一个重要区别在于:前者要承受来至于制度和文化差异的压力.企业所处的制度和文化环境对企业战略,结构和绩效具有重要影响.n比如,同样是家族企业,台湾地区的家族企业和韩国的家族企业的成长和演变路径就不一样.日本公司和美国公司在战略与组织结构上的区别更是明显.这些区别都可以在一定意义上归结为制度环境和文化环境使然. n第一,认识和理解一种新的制度和文化环境是不容易的;n第二,认识和理解是一回事,能够改变自己的固有模式,习惯

10、和倾向性又是另外一回事;n第三,即使是改变自己,也不一定获得当地相关利益者的接受和承认;n第四,在运营管理层面,制度和文化上的先天差异会导致沟通障碍,使企业在当地市场开拓,供应链管理,当地招聘,雇佣和内部管理等方面遇到困难.n例如联想收购IBM的PC企业,当时遇到的最大障碍不是技术,而是文化沟通和美国社会的认可.n企业实施国际化战略必须要考虑以上因素,并制定相应政策主要启示n首先,我们看三星的启示:三星国际化是一个渐进的学习过程.从零星出口到海外销售公司到海外投资设厂,三星国际化程度一步步加深,三星国际化经验也随之提高. n值得学习的是三星敢于超越,勇于变革的精神,较快地从低价扩张模式转变为自

11、主创新能力.n中石油集团是中国企业国际化中比较早也是比较成功地例子.从1985年开始对外经济合作到在非洲,南非和中亚建立三大海外基地,中石油集团在此过程中不仅发挥了自身相对于西方跨国公司的比较技术优势和劳动优势,而且利用了集团整体优势,带动了工程劳务和钢铁等相关出口,引进和采用了世界领先技术,提高了管理技能,树立了企业的良好形象.三 战略执行n战略执行是战略管理的重要环节.n影响因素：第一,目标是战略执行的首要因素.没有目标,战略将无法执行,更无法坚定执行.第二,毅力也是战略执行成功的重要因素.n对于战略执行来说,最重要的管理工作包括制定年度目标,制定政策,配置资源,调整现行组织结构,企业改组

12、和流程再造,调整奖励和激励计划,减少变革阻力,使管理者适应新的战略,培育支持新战略的企业文化,调整生产作业流程,发展有效的人力资源功能等.主要启示n一,战略制定和战略执行的过程与观念转变的过程是不可分割的,只有这样才能保证最终确定的战略具有执行的基础,而不至于成为一句空话.五矿总裁苗耕书曾经在战略变革结束后总结中指出“五矿集团战略制定的过程,实际上也是一个公司上下转变观念,对战略变革达成一致认识的过程.如果没有经过这个统一认识的阶段,即使战略被制定出来,以后的实施过程中也必将遭遇更大的困难.”实达的战略制定主要由咨询公司完成,执行过程中缺少充分的沟通,导致相当一部分内部员工对战略实施后的前景持

13、有怀疑态度n二,为了有效推动总体战略的实施,必须做好充分的组织工作.例如,在业务重组的同时,为推动总体发展战略的实施,五矿做了两方面的工作:首先,集团成立了发展战略委员会来集体指导和监督战略的实施过程;其次,集团各板块和业务单元都根据集团战略制定了相应的分战略.而实达则明显缺乏这方面配套的措施n三,有效地排除和化解变革阻力,是保证战略得以有效实施的关键.战略实施是一个触及整个企业方方面面的过程,因此必然会遇到阻力,如果企业不能很好地化解或排除这些阻力,战略变革的目标就不能有效地实现.五矿很早就认识到了这一点,未雨绸缪,最终成功的化解了各阻力.在发展战略形成和确定的过程中,五矿内部举行了多个层面

14、,多种形式的内部沟通会议.会上员工畅所欲言,领导释疑解惑.通过不断的沟通,五矿上下对于战略的认同达到了相当高的程度.而实达却忽视了既得利益者对变革的抵触和阻力,在既得利益者对战略调整认同度很低的情况下实施组织结构的调整,各子公司之间,子公司与集团之间相互猜忌,甚至相互拆台,变革失败是必然的结果n第四,应该把战略执行与企业文化变革统一起来.五矿的战略变革,引起了企业文化的巨大转变,文化的变化又有力地推动了集团的变革.而实达公司在实施战略调整的过程中其企业文化层次根本无法适应新的体制,内部人员的价值观念存在较大分歧.n五,战略执行需要一个强势的主导.五矿能有效地进行战略的变革和实施,这与其“一把手

15、”集团总裁苗耕书是分不开的.苗耕书不仅是战略变革的提出者,也是变革的推动者.而实达的整个战略调整过程中一把手比较软弱,处于一种群龙无首的状态之下,组织力量显得欠缺四 企业重组（一）相关理论1 基本概念 企业重组,指的是企业之间通过产权流动,整合带来的企业产权,产业结构和组织结构的调整.更具体地说,它是通过企业联合,合并,兼并,收购,破产,承包,租赁等进行的企业组织再造,包括企业组织结构,资产结构以及资金结构(债权债务结构)的变化和优化. 一般来说,我国国有企业的战略性重组形式大致分为产权重组,产业结构重组,企业组织重组三个基本层次.n当今企业重组的主要特点:(1)企业重组从前几年的探索,试点,

16、总结阶段,进入了一个量的积聚阶段,各类重组案例不断增加,呈现急剧扩大的趋势并逐步提高重组质量.(2)企业重组主体往往是由政府的职能部门设计重组模式,确定发展目标,表现出部门化,区域化,垄断化的色彩.(3)企业重组的方式日趋多样化,选择余地较大,主要通过在证券市场,产权交易市场和各类投资经营的过程体现出来.以授权,收购,兼并,股权转让,合资等产权合资等产权结构变动等重组方式居多.相比之下,托管,分立,租赁等非产权变动方式运用较少.(4)由于企业重组的基础动因在于化解历史债务危机,解决企业亏损问题,开辟吸引资金渠道,因而重组活动往往集中于表层的资产重组行为,相对忽视了发展战略,管理体制,组织结构等

17、深层次的组合n企业重组的方式 从单个企业的视角出发,企业重组包括企业业务重组和企业资产重组两个方面的内容,以其对拥有资产的控制力的变化可以将企业重组分为三种:即扩张型重组,收缩型重组和内变型重组n扩张型重组主要是通过公司合并,收购公司,收购股份,合资和联营等;n收缩型重组主要是资产出售或剥离分立,资产的负债剥离,n内变型重组分为两块:一块是调整型,如股权置换,股权与资产置换;另一块是控制权变动型,如股权的无偿划拨;股权的协议转让;公司托管或公司股权托管;股份回构;交叉持股等等主要启示n中海油重组的特点是产业重组,组织结构重组和产权重组同步进行,从通过专业化分工解决小社会现象开始,成功推动了专业

18、公司的独立.其次的两次重组之所以能够顺利,有效,很大程度上在于企业目标能与经济形势的发展紧密契合,而重组的目标也始终与企业的总体战略保持一致,在优先发展核心主业的基础上,能够兼顾整体的协调发展,持续实现产业整合和调整,并最终实现了明晰各产业链,加速各业务独立市场化运作的重组构想五 危机管理n相关理论 所谓危机,是一种能够带来高度不确定性和高度威胁的,特殊的,不可预测的,非常规的事件状态等,它具有不确定性,紧迫性,威胁性和潜在的损害性等特征n企业的危机管理涉及到三个层面:即危机预防(事前管理),危机处理(事中管理),危机后的恢复管理(事后管理）n企业危机预防(事前管理)1.危机管理意识的培养.2

19、.危机管理体制的建立.3.危机管理资源的保障.4.危机管理技能的培训.n企业危机处理(事中管理)1危机信息的获取传递.2.危机处理机构的建立.3.危机事态的初步控制.4.危机事件的全面评估.5.危机处理计划的制订.6.危机处理计划的实施.n危机恢复管理(事后管理）1.危机处理结果的评价.2.恢复管理计划的制订.主要启示n三株公司和强生公司在面临重大危机后,一个最终倒闭,一个获得更好的发展,突显两个企业处理危机能力的差异. n强生公司良好的企业文化,是维持其庞大企业王国的核心力量.其对客户负责,对雇员负责,对生活和工作的社区以及整个世界负责,对股东负责的信条指导着整个公司的运作,并为规避潜在的危

20、机,创造更高的企业价值提供帮助.今天,有110多年的历史的强生公司已稳居世界500强企业行列n三株公司失败的根源在于没有正确处理企业,客户,员工,社会等利益相关者之间的关系.为了企业的利益而损害消费者以及社会的利益,虽然可以短期得益,但从长远看,失败是必然的.像三株口服液这种产品,消费者无法通过观察产品的外在形象识别其内在的价值和功能。所以,消费者对产品的价值和功能的判断或认定主要取决于其主观体验,因此,厂商可以通过广告来调动和影响消费者的主观体验,为产品索要极高的附加价值.但是这种建立在主观感受基础上的市场需求是非常脆弱的.任何一点负面的风吹草动,都有可能使市场在非常短的时间内丧失殆尽.n维

21、持这种产品寿命的关键在于:n其一,本身的产品质量达到高均值,并稳定消费者对产品的价值预期;n第二,不能诋毁和攻击竞争对手的产品,保持消费者对该类产品的信任度,维持该类产品总的市场基础;n第三,消费者主观感受的影响和调动必须有产品客观的价值基础来支持,且不宜过高.法务管理n相关知识 法务管理主要是指企业内部通过设置法律事务机构或者配备专职法律人员对企业法律事务进行管理,其内容是以企业总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度.n法务管理的内容主要是处理好一系列法律纠纷,包括三大纠纷:n(1)经济纠纷.如合同纠纷(合同法律效力及损失赔偿,违约赔偿),财产权益纠纷(侵害财产权,债权,知识产权的损害赔偿,

22、破产案件纠纷等)和人身权益纠纷(侵害公民生命健康权,姓名权或名称权,肖像权,名誉权等).n(2)劳动纠纷.如企业在招收,管理,使用和辞退人员等方面与劳动者之间的法律争议.n(3)行政纠纷.如企业与国家行政管理部门之间就行政处罚,行政强制措施,行政失职行为,行政渎职行为等方面的争议n企业法务管理主要是通过总法律顾问制度来实现的.n总法律顾问制度的核心功能是让总法律顾问真正进入经营决策层,对企业重大决策从法律角度审议把关,依法规范企业的组织与行为,通过建立法律风险的防控,重大法律纠纷处理和备案机制,对法律风险进行事前防范和事中控制,避免或减少企业的损失.主要启示n中化公司设立法务管理部门,总法律顾

23、问直接参与重大决策,对法律风险进行了事前防范和事中控制,不仅没有产生重大法律纠纷,而且对过去出现的某些失误还帮助挽回了损失.如果健力宝集团有健全的企业总法律顾问制度,公司重大决策由法律顾问参与审核把关,提供法律意见,则企业本身的致命决策就有可能避免,三水区政府的明显违法行为也可能得到有效的制约第二章 人力资源与组织管理n组织设计与组织创新n人员的选拔与发展n绩效管理一 组织设计与组织创新n组织建设的基本原则（1）有一条指挥的等级链 强调一个组织，在权利之下它是一种命令和服从、管理与被管理的关系。具体来说：任务、权力、责任、利益任务职务分析：就是每个人在这个组织中间它应该完成什么样的任务权力配置

24、相应的权力、调动资源责任谁拍板谁负责利益保证合理的利益n根据职能进行专业化分工在组织中间，对职务的管理是根据工作性质分成不同的类别，然后再根据类别逐一加以管理。影响：分工带来了高效率弊端：专业技术人才，彼此不沟通n一贯性的书面规则和制度n操作工作程序标准化n不受个人情感的影响n组织创新的特征（1）让组织富有弹性（2）增强组织的包容性（3）建立学习型组织a.自我超越b.改善心智模式c.共同愿景d.团队学习e.系统思考二 人员的选拔与发展n人员的选拔人员选拔的步骤：（1）明确标准组织的标准（2）填写简历或者接收应聘员工的简历或者申请表（3）选拔：测试，面试（4）综合会见（5）验证材料和健康检查（6

25、）上岗培训招聘员工的原则n招聘员工的标准（1）内部优先（2）外部优先n员工的核心能力硬能力：学历，年龄、经验、知识和技能软能力：忠诚度，人格魅力，是非价值观，思维方式，办事方法，兴趣，工作态度n职位相符简历的编写n应聘者的基本信息：比如姓名、性别、年龄、籍贯和永久通讯地址n应聘者的背景条件：如相关学历证明、工作经历证明、推荐信等n能够胜任岗位的证明：如知识、技能的证明等n以往的工作表现n特殊才能三 员工的发展n第一阶段：从开始工作到三十岁左右的阶段，叫早期阶段n第二阶段：三十岁到四十岁职业的中期阶段n第三阶段:四十岁到五十岁职业的中晚期n第四阶段：五十岁到六十岁职业后期四 绩效管理n绩效考核（

26、1）三百六十度立体考核（2）目标管理法（3）关键业绩指标考核法（4）平衡积分卡法n绩效管理第三章 企业运作管理与信息化n技术创新n供应链管理n业务流程再造n质量管理n研发管理n企业信息化一 技术创新n成功案例：惠普和英特尔n技术创新与科技进步n企业构建创新体系应把握几点原则（1）立足于企业的自身特点和需要（2）坚持企业的自主性（3）坚持系统的整合性（4）提高企业的自主创新能力n企业技术创新的内容（1）建立以技术中心为核心的技术创新组织（2）通过创新文化建设，为技术创新创造良好的氛围企业文化对技术创新的作用：a.危机意识b.勇于赶超、力争上游c.敢于向旧模式挑战d.敢于冒险e.容忍失败（3）弘扬

27、企业家精神，是技术创新的源动力（4）不断完善创新机制，激励技术创新二 供应链管理（SCM）n成功案例：沃尔玛和亚马逊n供应链管理思想（1）20世纪80年代（2）发展趋势：产业链上的利益分配如何扩大利益分配（协同商务、相互信任、双赢）n供应链管理：就是通过前馈的信息流和反馈的物流，信息流，资金流将供应商，制造商，分销商，零售商和最终用户连成一个整体，以期达到成本和效率最优组合的管理模式n供应链的内涵：（1）供应链实际是一种价值链（2）供应链是由产品需求的源头用户拉动的一条从经销商到制造商到供应商的链条n传统的供应商管理与供应链管理的区别（1）管理目标不同传统的供应商管理：与供应商的谈判，讨价还价

28、，获得较低的供货价格供应链管理：供应链整体效益最大化，与供应商双赢（2）与供应商的关系不同传统：一种买卖契约关系，暂时的合作供应链：一种长期战略合作伙伴的关系（3）业务过程不同传统：生产部门与采购部门是间断的供应链：按时、按量、按需供应（4）实现手段不同传统：在采购活动中容易出现漏洞现象供应链：由于信息系统的存在，杜绝了漏洞的产生（5）决策层次不同传统：采购部门供应链：生产、销售、采购、库存、财务等各个部门n供应链管理的核心：以顾客为中心三 流程再造n案例：海尔集团、湖南友谊阿波罗公司n流程再造的内容（1）实施流程再造，必须以市场和客户为导向（2）以市场为导向，对企业组织结构和功能实施再造（3

29、）以市场链为，突出战略业务单元，突出每个人创造价值的功能四 质量管理n案例：宝钢，AC吉尔伯特公司n一贯质量管理模式：所谓一贯质量管理模式，就是以努力满足用户需求（包括品种、质量、数量和交货期）为前提，各部门密切配合，从产品质量先期策划入手，以质量控制系统为依据，按产品销量从原料进厂至产品出厂进行以质量为中心的全过程的最优控制n质量管理的要求（1）确定质量管理的归属部门（2）强化保证体系（3）强化基层和基础管理（4）各部门的分工配合（5）有效的信息系统（6）建立有效的质量监督管理启示n质量问题是企业的战略问题，必须把质量管理放在战略管理的高度上n质量管理必须以客户为导向，实施开放型质量管理n努

30、力塑造企业质量文化n不断与时俱进，完善企业质量管理体系，强化基础管理n积极采用现代质量管理手段和方法五 研发管理n研发管理的发展历程n20世纪初，专业活动，研发主体的选择没有明确的商业化动机，以技术指标为评定标准n20世纪中期，研发开始与经营业务相配合，但并不是为核心竞争力n20世纪晚期，研发管理被纳入企业整体流程框架中，成为企业活动的重要组成部分n21世纪，研发管理上升为企业发展战略的核心研发管理包括：研发投入与费用管理、研发风险管理、研发组织管理、研发人员管理和研发成果管理启示n非常重视研发组织和研发流程管理n非常重视研发团队建设和研发人员管理六 企业信息化n信息化是企业管理现代化的重要标

31、志n企业信息化的主要内容：生产控制的信息化系统、企业内部管理的信息化系统、基于互联网的电子商务系统n结果：流程再造、资源整合和管理创新n必要条件：经济全球化，信息成为创造社会财富的资源、信息技术的发展第四章 市场营销管理n案例案例如何发现和创造营销机会如何发现和创造营销机会 一家美国的鞋业公司派一名推销员到南太平洋某岛国，去了解公一家美国的鞋业公司派一名推销员到南太平洋某岛国，去了解公司的鞋能否在那里找到销路。一星期后，这位推销员打电报回来司的鞋能否在那里找到销路。一星期后，这位推销员打电报回来说：说：“这里的人不穿鞋，因而公司的鞋没有销路。这里的人不穿鞋，因而公司的鞋没有销路。” 该鞋业公司

32、总经理又派市场部经理去这个国家。市场部经该鞋业公司总经理又派市场部经理去这个国家。市场部经理打电报回来说：理打电报回来说：“这里的人不穿鞋。但这是一个巨大的鞋市场，这里的人不穿鞋。但这是一个巨大的鞋市场，只要我们去推销，公司的鞋一定卖得掉。只要我们去推销，公司的鞋一定卖得掉。” 总经理为了弄清情况，就再派他的营销副总经理去进一步总经理为了弄清情况，就再派他的营销副总经理去进一步考察。两星期后，营销副总来电说：考察。两星期后，营销副总来电说：“这里的人不穿鞋子。然而这里的人不穿鞋子。然而他们有脚疾，穿鞋对脚会有好处，无论如何，我们必须再行设计他们有脚疾，穿鞋对脚会有好处，无论如何，我们必须再行设

33、计鞋子，因为他们的脚比较小，我们原来生产的鞋不适合他们。此鞋子，因为他们的脚比较小，我们原来生产的鞋不适合他们。此外，我们还必须教育他们懂得穿鞋。这里的人没有什么钱，但他外，我们还必须教育他们懂得穿鞋。这里的人没有什么钱，但他们生产有我未曾尝过的最甜的菠萝。所以，我们应该毫不迟疑地们生产有我未曾尝过的最甜的菠萝。所以，我们应该毫不迟疑地去干。去干。”一营销与营销管理1市场的含义市场的含义n市场是商品交换的场所市场是商品交换的场所n市场是商品从生产者向消费者转移的过程市场是商品从生产者向消费者转移的过程n市场是商品交换关系的总和市场是商品交换关系的总和n市场是对某种商品具有需求以及支付能力，市场

34、是对某种商品具有需求以及支付能力， 并希望进行某种交易的人或组织并希望进行某种交易的人或组织2市场观念市场观念产品产品观念观念推销推销观念观念营销营销观念观念社会社会营销营销观念观念生产生产观念观念1营销和营销者营销和营销者 n市场营销市场营销 是指与市场有关的人类活动是指与市场有关的人类活动n营销者营销者 在商品交换双方中，如果一方比另一在商品交换双方中，如果一方比另一 方更方更主动、积极地寻求交换，我们就把前者称成主动、积极地寻求交换，我们就把前者称成为营销者，另一方称为潜在顾客。营销者可为营销者，另一方称为潜在顾客。营销者可以是一个卖主，也可以是一个买主。如果买以是一个卖主，也可以是一个

35、买主。如果买卖双方都在积极寻求交换，则双方都称为营卖双方都在积极寻求交换，则双方都称为营销者，这种营销就成为相互营销销者，这种营销就成为相互营销2市场营销的核心概念市场营销的核心概念n需求、欲望和需求需求、欲望和需求 n产品产品 n价值和满足价值和满足 n交换和交易交换和交易 n市场市场 需要、欲望和需求需要、欲望和需求n需要：没有得到某些基本满足的感受状态需要：没有得到某些基本满足的感受状态n欲望：想得到基本需要的具体满足物的愿望欲望：想得到基本需要的具体满足物的愿望n需求：对有能力购买并愿意购买的某个具体需求：对有能力购买并愿意购买的某个具体产品的欲望产品的欲望产品产品n从广义上来说，任何

36、能用来满足人们某种从广义上来说，任何能用来满足人们某种需要或欲望的东西都是产品需要或欲望的东西都是产品n一般常用产品和服务这两个词来区分实体一般常用产品和服务这两个词来区分实体产品和无形产品产品和无形产品 价值和满足价值和满足 n价值是指消费者对产品满足各种需要的能价值是指消费者对产品满足各种需要的能力评估力评估n每一个可选产品的价值取决于它与理想产每一个可选产品的价值取决于它与理想产品的接近程度，即：现有产品越接近理想品的接近程度，即：现有产品越接近理想产品，价值就越大，在目标确立后就可以产品，价值就越大，在目标确立后就可以做出合适的选择。做出合适的选择。交换和交易交换和交易 n交换：通过提

37、供某种东西作为回报，从某交换：通过提供某种东西作为回报，从某人那儿取得所要的东西行为人那儿取得所要的东西行为n交易：交换活动的基本单元，交易是由双交易：交换活动的基本单元，交易是由双方之间的价值交换所构成的方之间的价值交换所构成的市场市场 n市场是由那些具有特定的需要和欲望，而市场是由那些具有特定的需要和欲望，而且愿意并能够通过交换来满足这种需要或且愿意并能够通过交换来满足这种需要或欲望的全部潜在顾客所构成欲望的全部潜在顾客所构成n市场的大小就取决于那些表示有某种需要，市场的大小就取决于那些表示有某种需要，并拥有使别人感兴趣的资源，而愿意以这并拥有使别人感兴趣的资源，而愿意以这种资源来换取其需

38、要的东西人数多少种资源来换取其需要的东西人数多少市场营销管理过程市场营销管理过程n分析市场机会分析市场机会n选择目标市场选择目标市场n制定营销计划制定营销计划n规划营销策略规划营销策略n实施和控制营销活动实施和控制营销活动二市场细分与目标市场策略n1市场细分的含义与作用n（1）市场细分的含义 n所谓市场细分，是指企业按照消费者的一定特性把原有市场分割为两个或两个以上的子市场，以用来确定目标市场的过程 （2）细分的作用）细分的作用n有利于发现市场营销机会有利于发现市场营销机会n能有效地指定最优营销策略能有效地指定最优营销策略n能有效地与竞争对手相抗衡能有效地与竞争对手相抗衡n能有效地拓展新市场，

39、扩大市场占有率能有效地拓展新市场，扩大市场占有率n有利于企业扬长避短，发挥优势有利于企业扬长避短，发挥优势2市场细分的要求与程序市场细分的要求与程序（1）市场细分的要求）市场细分的要求n要有明显特征要有明显特征n要根据企业的实力，量力而行要根据企业的实力，量力而行n要有适当盈利要有适当盈利n有发展潜力有发展潜力（2）市场细分的程序）市场细分的程序识别细识别细分市场分市场 收集市收集市场信息场信息 确定营确定营销因素销因素 估计市估计市场潜力场潜力 拟定综合拟定综合评价标准评价标准 分析市场分析市场营销机会营销机会 提出市场提出市场营销策略营销策略 （3）市场细分的变数）市场细分的变数地理变数地

40、理变数 n行政区域行政区域n地理位置地理位置n市场大小市场大小n市场密度市场密度n气候气候人口变数人口变数n年龄年龄n性别性别n家庭人数家庭人数n生命周期生命周期n收入收入n种族种族n教育水平教育水平n职业职业n宗教信仰宗教信仰n民族民族n国籍国籍n社会阶层社会阶层心理变数心理变数 n生活方式生活方式n社会阶层社会阶层n个性个性n偏好偏好行为变数行为变数 n行为变数行为变数n购买时机购买时机n寻求利益寻求利益n使用状况使用状况n使用率使用率n忠诚程度忠诚程度n待购阶段待购阶段n态度态度2 目标市场策略目标市场策略n无差异性目标市场策略无差异性目标市场策略 n差异性目标市场策略差异性目标市场策略

41、 n集中性目标市场策略集中性目标市场策略 三市场调查与市场预测1市场调查的意义市场调查的意义 n市场调查就是企业为了达到特定的经营目市场调查就是企业为了达到特定的经营目标，而运用科学的方法和通过各种途径、标，而运用科学的方法和通过各种途径、手段去收集、整理、分析有关市场营销方手段去收集、整理、分析有关市场营销方面的情报资料，从而掌握市场的现状及其面的情报资料，从而掌握市场的现状及其发展趋势，以便对企业经营方面的问题提发展趋势，以便对企业经营方面的问题提出方案或建议，供企业决策人员进行科学出方案或建议，供企业决策人员进行科学的决策时作为参考的一种活动的决策时作为参考的一种活动 2市场调查的内容市

42、场调查的内容（1）宏观经济调查）宏观经济调查（2）科学技术发展动态的调查）科学技术发展动态的调查n世界科学技术现状和发展趋势世界科学技术现状和发展趋势n国内同行业科学技术状况和发展趋势国内同行业科学技术状况和发展趋势n本企业科技状况及其发展趋势本企业科技状况及其发展趋势（3）用户需求的调查）用户需求的调查n对用户的特点进行调查对用户的特点进行调查n对影响用户需要的各种因素对影响用户需要的各种因素进行调查进行调查n对用户的现实需要和潜在需对用户的现实需要和潜在需要进行调查要进行调查（4）产品销售调查）产品销售调查n企业所生产的各种产品，在一定的销售区域内企业所生产的各种产品，在一定的销售区域内是

43、独家产品还是多家产品；用户对企业产品是是独家产品还是多家产品；用户对企业产品是否满意；原因是什么否满意；原因是什么n企业的各种产品处于产品生命周期的哪一个阶企业的各种产品处于产品生命周期的哪一个阶段段n企业各种产品的价格在市场上有无竞争力；用企业各种产品的价格在市场上有无竞争力；用户对价格有何反应；市场价格对哪些产品有利；户对价格有何反应；市场价格对哪些产品有利；产品的价格波动有多大；发展趋势如何产品的价格波动有多大；发展趋势如何n企业的销售力量是否适应需要；现有的销售渠企业的销售力量是否适应需要；现有的销售渠道是否合理；如何扩大销售渠道，减少中间环道是否合理；如何扩大销售渠道，减少中间环节；

44、广告效果如何节；广告效果如何（5）企业竞争对手的调查）企业竞争对手的调查n谁是同行业中最主要的竞争者，谁是潜谁是同行业中最主要的竞争者，谁是潜在的竞争者在的竞争者n主要竞争者的产品市场分布如何，市场主要竞争者的产品市场分布如何，市场占有率多大，它对本企业的产品销售有占有率多大，它对本企业的产品销售有何影响何影响n主要竞争者采取了哪些市场营销组合策主要竞争者采取了哪些市场营销组合策略，这些营销组合策略发生作用后对企略，这些营销组合策略发生作用后对企业的生产经营会产生什么程度的影响业的生产经营会产生什么程度的影响案例案例黑色冰箱黑色冰箱 80年代初，日本流行黑色冰箱，据传是年代初，日本流行黑色冰箱

45、，据传是某生产厂商调错了颜色，结果造成数以万计某生产厂商调错了颜色，结果造成数以万计的冰箱变成黑色。若不上市，会造成巨大的的冰箱变成黑色。若不上市，会造成巨大的损失，不得已，只好硬着头皮进入市场。却损失，不得已，只好硬着头皮进入市场。却造成轰动，市场供不应求，顾客在好奇心、造成轰动，市场供不应求，顾客在好奇心、反传统、追求新奇的心理下，竟然都想去买反传统、追求新奇的心理下，竟然都想去买一台黑色冰箱。一台黑色冰箱。 冰箱大热卖以后，有的厂家趁顾客一窝冰箱大热卖以后，有的厂家趁顾客一窝蜂地购买黑色冰箱之际，推出了黑色风扇，蜂地购买黑色冰箱之际，推出了黑色风扇，黑色电话，黑色空调，却都出现了严重滞销

46、黑色电话，黑色空调，却都出现了严重滞销。为什么呢？为什么呢？ 反思的结果是，顾客的购买热潮已反思的结果是，顾客的购买热潮已经过了，原本只是一种好奇、叛逆的象征。经过了，原本只是一种好奇、叛逆的象征。黑色冰箱的背后并不是黑色，而是反传统黑色冰箱的背后并不是黑色，而是反传统的思潮。再推出其他黑色家电，已不让顾的思潮。再推出其他黑色家电，已不让顾客感到新鲜了，客感到新鲜了，“黑黑”只具有直接的颜色只具有直接的颜色意义，不再具有文化上的象征意义，所以意义，不再具有文化上的象征意义，所以就没有人购买了就没有人购买了 3市场调查的类型市场调查的类型类型类型探测性探测性调查调查描述性描述性调查调查因果关因果

47、关系调查系调查预测性预测性调查调查4市场调查的步骤市场调查的步骤（1）调查准备阶段）调查准备阶段n确定确定调查调查题目题目 n拟定拟定调查调查计划计划 n培训培训调查调查人员人员 （2）正式调查阶段）正式调查阶段 n组织组织安排安排调查调查力量力量 n设计设计调查调查表格表格 n现场现场实地实地调查调查 n收集收集各种各种资料资料 （3）资料处理阶段）资料处理阶段编辑编辑整理整理 分类分类 统计统计 分析分析 调查调查报告报告 5市场调查的方法市场调查的方法n询问法询问法n 观察法观察法n实验法实验法n全面调查全面调查n非全面调查非全面调查6市场调查的技术市场调查的技术（1）市场调查表的设计）

48、市场调查表的设计 n自由问答题自由问答题n是非题是非题n多项选择题多项选择题n比较题比较题（2）调查对象的选择）调查对象的选择n从抽样理论的角度看，挑选被调查人的最从抽样理论的角度看，挑选被调查人的最可靠的方式是随机挑选可靠的方式是随机挑选n但对采用调查表调查来说，大多数情况下但对采用调查表调查来说，大多数情况下进行随机抽样几乎是不可能的进行随机抽样几乎是不可能的n在实际运用中往往采用另一种挑选方式在实际运用中往往采用另一种挑选方式多阶段抽样多阶段抽样市场预测市场预测1市场预测的内容市场预测的内容n市场供给状况的发展变化市场供给状况的发展变化n市场需求的发展变化市场需求的发展变化n产品生命周期

49、发展阶段的变化与更新换产品生命周期发展阶段的变化与更新换代代n竞争发展的趋势竞争发展的趋势n价格变动及其影响价格变动及其影响n意外事件的影响意外事件的影响2市场预测的步骤市场预测的步骤n确定预测目标确定预测目标 n搜集、整理资料搜集、整理资料 n选择预测方法选择预测方法 n提出预测模型提出预测模型 n评价和修正预测结果评价和修正预测结果 n编写预测报告编写预测报告 3市场预测的方法市场预测的方法（1）市场预测的定性方法）市场预测的定性方法 德尔菲法德尔菲法 又称专家意见法，是由美国兰德公司在又称专家意见法，是由美国兰德公司在20世纪世纪50年代初提出的一种观测方法。它是充年代初提出的一种观测方

50、法。它是充分发挥专家们的知识、经验和判断力，并按分发挥专家们的知识、经验和判断力，并按规定的工作程序来进行的预测方法。其主要规定的工作程序来进行的预测方法。其主要特色在于：整个预测过程是背靠背进行的，特色在于：整个预测过程是背靠背进行的，即任何专家之间都不发生直接联系，一切活即任何专家之间都不发生直接联系，一切活动都由工作人员与专家单独联系来进行，从动都由工作人员与专家单独联系来进行，从而使预测具有很强的独立性和较高的准确性而使预测具有很强的独立性和较高的准确性集中意见法集中意见法n将有关业务、销售、计划等相关人员集中起将有关业务、销售、计划等相关人员集中起来，交换意见，共同讨论市场变化趋势，