六西格玛基础-1.pptx

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1、六西格玛管理概述六西格玛管理概述电子邮件：2参考资料与教材参考资料与教材p参考资料参考资料1MikelHarry,RichardSchroeder,SixSigma,NewYork:Currency,2000.2ForrestWBreyfogleIIIetc.,ManagingSixSigma,NewYork:JohnWileyandSons,2001.p教材教材3马林,何桢主编.六西格玛管理(第二版),北京：中国人民大学出版社，2007.3六西格玛概述六西格玛概述六西格玛管理模式的组织与管理六西格玛管理模式的组织与管理六西格玛方法论六西格玛方法论国内外六西格玛应用国内外六西格玛应用六西格玛理

2、论研究进展六西格玛理论研究进展我国企业如何成功推动六西格玛我国企业如何成功推动六西格玛课程要点课程要点4我们每天都在做什么?预防预防?救火救火?5许多企业面临的问题：许多企业面临的问题：“野火烧不尽，春风吹又生”许多的企业管理人员：许多的企业管理人员：“生命不息，救火不止”61、你认为什么是六西格玛？2、为什么贵公司需要六西格玛？3、你希望六西格玛能为你带来什么？4、你认为实施六西格玛最困难的东西是什么？统计技术？管理变革？两者兼而有之？提问：UNIT OUTLINE7单元一单元一 六西格玛概述六西格玛概述 什么是六西格玛什么是六西格玛 六西格玛的开展六西格玛的开展 六西格玛的企业文化六西格玛

3、的企业文化 六西格玛与全面质量管理（六西格玛与全面质量管理（TQM）、零缺陷（）、零缺陷（ZD）之间的关系）之间的关系 六西格玛与精益生产的结合六西格玛与精益生产的结合 六西格玛在中国的实施六西格玛在中国的实施81.1.起源和历程起源和历程1986：Motorola首席执行长官高尔文宣布首席执行长官高尔文宣布Motorola开始运用六西格玛。开始运用六西格玛。1989：最初由：最初由M.Harry负责的六西格玛学会负责的六西格玛学会(Six Sigma Academy)成立成立 Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1989/1990：IBM,DCE尝试运用六西格玛尝试

4、运用六西格玛 1993：Larry Bossidy将六西格玛方法引入联合信号将六西格玛方法引入联合信号1995：GE的的Jack Welch采用六西格玛采用六西格玛1996/97：Allied和和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛 Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,Lockheed Martin,Poloroid,Sony,Nokia,John Deere1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,M

5、cKesson,AmEx1999：开始呈指数增长。：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程开始提供六西格玛培训课程 J&J,Air Products,Maytag,Dow Chemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,Johnstone Controls,Samsung96 6 质量水平首先是由摩托罗拉公司在质量水平首先是由摩托罗拉公司在质量水平首先是由摩托罗拉公司在质量水平首先是由摩托罗拉公司在8080年代提出年代提出年代提出年代提出6 6 已成为许多世界级企业的质量目标已成为许多世界级企业的质量目标已成为许多世界级企业的质量目标已成为许多世界

6、级企业的质量目标6 6 是一种管理理念和竞争战略是一种管理理念和竞争战略是一种管理理念和竞争战略是一种管理理念和竞争战略6 6 是一种企业文化（质量文化）是一种企业文化（质量文化）是一种企业文化（质量文化）是一种企业文化（质量文化）6 6 已经为许多企业带来了显著的效益已经为许多企业带来了显著的效益已经为许多企业带来了显著的效益已经为许多企业带来了显著的效益6 6 反映了现代质量管理的趋势：反映了现代质量管理的趋势：反映了现代质量管理的趋势：反映了现代质量管理的趋势：客户驱动，客户驱动，客户驱动，客户驱动，持续改进，管理层支持，全员参与，持续改进，管理层支持，全员参与，持续改进，管理层支持，全

7、员参与，持续改进，管理层支持，全员参与，跨职能合作，并行质量工程跨职能合作，并行质量工程跨职能合作，并行质量工程跨职能合作，并行质量工程2.2.什么是六西格玛什么是六西格玛10迈克迈克 哈里的定义：哈里的定义：六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，控每天的业务活动来彻底改变其底线，目标为大幅度增加客目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源本钱降至最低户满意度的同时将浪费和资源本钱降至最低。Mikel Harry,Richard Schroeder11 六西格玛的管理方法重点是将六西格玛的管理方法重点是将

8、所有的工作所有的工作作为一种作为一种流流程程，采用，采用量化量化的方法的方法分析分析流程中影响质量的因素，找出最流程中影响质量的因素，找出最关键的因素关键的因素加以加以改进改进从而到达更高的从而到达更高的客户满意度。客户满意度。Jack welchJack welch12 六西格玛六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通

9、过系统改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称向六西格玛的设计，简称向六西格玛的设计，简称向六西格玛的设计，简称DFSSDFSS），并对现有过程进行过程），并对现有过程进行过程），并对现有过程进行过程），并对现有过程进行过程定义定义定义定义(Define)(Define)、测量、测量、测量、测量(Measure)(Measure)、分析、分析、分析、分析(

10、Analyze)(Analyze)、改进、改进、改进、改进(Improve)(Improve)、操作、操作、操作、操作(Control)(Control)，简称，简称，简称，简称DMAICDMAIC流程，消除过程缺流程，消除过程缺流程，消除过程缺流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低本钱、缩短运陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低本钱、缩短运陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低本钱、缩短运陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低本钱、缩短运转周期，到达客户完全满意，增强企业竞争力。转周期，到达客户完全满意，增强企业竞争力。转周期，到达客户完全满意，增强企业竞争力。转周

11、期，到达客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛的定义六西格玛的定义13六西格玛的开展六西格玛的开展1986 摩托罗拉提出六西格玛的质量目标1992 六西格玛成为企业质量文化1995 六西格玛质量改进战略 2000 后企业整体业务改进战略企业整体业务改进战略14企业生存与发展企业生存与发展客户满意客户满意连续改进连续改进质质量量成成本本服服务务时时间间 6 统计学统计学/工业工程工业工程/信息技术信息技术/管理科学管理科学15公差上限 6 公差下限 3 6 6 6 6 质量水平的质量水平的质量水平的质量水平的统计解释统计解释统计解释统计解释百万分之百万分之3.43.416西格玛水平与缺陷率西格玛

12、水平与缺陷率西格玛水平与缺陷率西格玛水平与缺陷率西格玛水平 缺陷率6 0.0000033985 0.000234 0.00623 0.0672 0.311 0.6917酒店送餐服务的西格玛水平是多少？酒店送餐服务的西格玛水平是多少？酒店为您提供送早餐服务，你要求送餐时间在酒店为您提供送早餐服务，你要求送餐时间在7:00，前后不超过前后不超过10分钟。分钟。100次的统计结果说明，早餐平均时次的统计结果说明，早餐平均时间送到时间为间送到时间为7:05，标准差为标准差为5分钟，酒店送餐服务的西分钟，酒店送餐服务的西格玛水平是多少？格玛水平是多少？试想一下，如何提高酒店送餐服务的西格玛水平？试想一下

13、，如何提高酒店送餐服务的西格玛水平？18六西格玛不仅仅是一种目标六西格玛不仅仅是一种目标西格玛水平确实定取决于你如何定义缺陷西格玛水平确实定取决于你如何定义缺陷 考虑电器公司的例子考虑电器公司的例子19客户关注点客户之声记住企业的根本记住企业的根本为客户提供高质量的产为客户提供高质量的产品和服务。品和服务。我们必须倾听顾客的需求，并衡量我们所提我们必须倾听顾客的需求，并衡量我们所提供的产品是否满足他们的标准和要求供的产品是否满足他们的标准和要求20问题回忆餐馆的关键满意因素餐馆的关键满意因素供给商的观点(餐馆)顾客的观点营业收入顾客数量人力本钱利润报告其他环境美味佳肴停车方便价格实惠为什么两种

14、观点的差异如此之大？为什么两种观点的差异如此之大？21六西格玛问题解决程序焦点为了得到成效我们注重Y还是XYX1Xn非独立独立输出输入-流程效果原因病症问题监视操作如果我们的X很好，为什么还要不断测试和检查Y？历史上的做法是关注历史上的做法是关注Y而非而非X22六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑v企业在业务流程和质量、本钱、服务等方面存在问题企业在业务流程和质量、本钱、服务等方面存在问题v优先解决关键的问题优先解决关键的问题v从企业战略和顾客角度确定关键问题从企业战略和顾客角度确定关键问题v高层管理层明确企业的战略高层管理层明确企业的战略v高层管理层需要一个系

15、统问题解决方案高层管理层需要一个系统问题解决方案v科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键v科学的问题解决方法是科学的问题解决方法是DMAIC和和DFSS结果：六西格玛取得突破性改进结果：六西格玛取得突破性改进236 的含义的含义u6 是企业开展的长期战略是企业开展的长期战略是企业开展的长期战略是企业开展的长期战略u6 6 是一种管理变革是一种管理变革是一种管理变革是一种管理变革u6 6 是一种质量文化是一种质量文化是一种质量文化是一种质量文化(客户驱动、数据说话等客户驱动、数据说话等客户驱动、数据说话等客户驱动、数据说话等)u6 6 提

16、供了持续改进的系统化方法提供了持续改进的系统化方法提供了持续改进的系统化方法提供了持续改进的系统化方法u6 6 的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务 改进的模式改进的模式改进的模式改进的模式243.3.六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观 六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛管理的指导原则和行为准则。六西格玛管理评价准六西格玛管理的指导原则和行为准则。六西格玛管理评价准则建立在以下相互关联

17、的价值观基础之上：则建立在以下相互关联的价值观基础之上：高层领导的作用高层领导的作用高层领导的作用高层领导的作用 顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意 组织和员工的学习组织和员工的学习组织和员工的学习组织和员工的学习 基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理 无边界合作与突破性过程改进无边界合作与突破性过程改进无边界合作与突破性过程改进无边界合作与突破性过程改进 注重结果和价值创造注重结果和价值创造注重结果和价值创造注重结果和价值创造25高层领导的作用高层领导的作用六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导六西

18、格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。组织的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。组织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，将六西格的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，将六西格玛价值观融入组织文化，建立鼓励创新和变革、容忍失败的玛价值观融入组织文化，建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关方的需求出文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关方的需求出发，制定与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标并发，制定与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标并层层展开；高层领导应为六西格玛实施

19、建立基础架构和提供层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立基础架构和提供资源保证，明确组织的改进时机，组织、鼓励员工参与六西资源保证，明确组织的改进时机，组织、鼓励员工参与六西格玛工程，定期参与六西格玛工程评审并对组织六西格玛实格玛工程，定期参与六西格玛工程评审并对组织六西格玛实施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除障施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除障碍。碍。26高层领导的作用（续）高层领导的作用（续）高层领导对六西格玛管理的支持是通过其具体参与六西格高层领导对六西格玛管理的支持是通过其具体参与六西格玛管理活动表达的，高层领导通过营造气氛、制定规划、倡导玛管理活动表

20、达的，高层领导通过营造气氛、制定规划、倡导工程和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作用，并工程和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作用，并能积极推进六西格玛管理的实施。能积极推进六西格玛管理的实施。27顾客驱动与顾客满意顾客驱动与顾客满意 组织依存于顾客，获得高的顾客满意度和忠诚度是组织所组织依存于顾客，获得高的顾客满意度和忠诚度是组织所追求的主要目标。然而，顾客只有在其需求和期望得到充分追求的主要目标。然而，顾客只有在其需求和期望得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。组织应当深入了解顾理解并获得满足后，才会满意和忠诚。组织应当深入了解顾客当前和未来的需求和期望，并关注其动态变

21、化，以此驱动客当前和未来的需求和期望，并关注其动态变化，以此驱动质量改进，消除缺陷，为顾客解决问题，满足顾客需求并争质量改进，消除缺陷，为顾客解决问题，满足顾客需求并争取超越顾客期望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客取超越顾客期望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客满意和忠诚。满意和忠诚。在六西格玛管理中，以顾客（包括内部顾客）为中心是最在六西格玛管理中，以顾客（包括内部顾客）为中心是最优先的事情，强调优先的事情，强调“倾听顾客的声音倾听顾客的声音”，倾听顾客的需求、，倾听顾客的需求、期望和偏好，倾听顾客的满意和不满意。六西格玛管理从倾期望和偏好，倾听顾客的满意和不满意。六西格玛管理从倾

22、听顾客的声音开始，基于顾客需求选择工程、驱动改进并评听顾客的声音开始，基于顾客需求选择工程、驱动改进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。28 组织和员工的学习组织和员工的学习 六西格玛管理能够有效地推进组织和个人的学习，是构建六西格玛管理能够有效地推进组织和个人的学习，是构建学习型组织的有效方式。六西格玛管理强调学以致用，将系统学习型组织的有效方式。六西格玛管理强调学以致用，将系统的培训体系和六西格玛改进工程结合起来，的培训体系和六西格玛改进工程结合起来，将个人学习、绩将个人学习、绩效改进和组织学习有效融合，通过六西格玛工

23、程将学习活动和效改进和组织学习有效融合，通过六西格玛工程将学习活动和成果植根于组织的业务过程改进，六西格玛工程成果的共享平成果植根于组织的业务过程改进，六西格玛工程成果的共享平台进一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透。台进一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透。实施六西格玛管理的组织应建立系统的、面向组织不同层实施六西格玛管理的组织应建立系统的、面向组织不同层次需求的培训体系，鼓励员工积极参与六西格玛工程，促进个次需求的培训体系，鼓励员工积极参与六西格玛工程，促进个人职业开展、能力提升和组织业务绩效指标改进。人职业开展、能力提升和组织业务绩效指标改进。29基于数据和事实的管理基于数据

24、和事实的管理 六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上，其六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上，其最大特点之一就是强调一切用数据和事实说话，一开始最大特点之一就是强调一切用数据和事实说话，一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。30无边界合作与突破性过程改进无边界合作与突破性过程改进 六西格玛管理提倡通过六西格玛管理提倡通过“无边界合作

25、无边界合作”，建立跨职能、跨，建立跨职能、跨层级乃至跨组织的工程团队，实施突破性的过程改进。层级乃至跨组织的工程团队，实施突破性的过程改进。六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。联结这种营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。联结这种无边界合作的无边界合作的“纽带纽带”就是那些有着强烈使命感的黑带，要就是那些有着强烈使命感的黑带，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过“无边界合作无边界合作”完成六西格玛工程。完成六西格

26、玛工程。六西格玛管理面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进。六西格玛管理面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进。组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过程存在的波动、非增值作业导致质量下降、本钱增加和运营程存在的波动、非增值作业导致质量下降、本钱增加和运营周期延长等，影响顾客的满意。通过六西格玛管理，对核心周期延长等，影响顾客的满意。通过六西格玛管理，对核心过程和关键支持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破过程和关键支持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破性的提升，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。性的提升，为顾客和相关方创造

27、价值，建立竞争优势。31注重结果和价值创造注重结果和价值创造 六西格玛管理注重结果，包括顾客满意度成果、财务六西格玛管理注重结果，包括顾客满意度成果、财务成果、人力资源成果、业务过程指标改进成果、供给链成果、人力资源成果、业务过程指标改进成果、供给链绩效改进成果和组织文化与管理变革成果。这些成果反绩效改进成果和组织文化与管理变革成果。这些成果反映了组织通过实施六西格玛管理，为顾客、股东、员工、映了组织通过实施六西格玛管理，为顾客、股东、员工、供方和合作伙伴以及社会等利益相关方创造的价值。这供方和合作伙伴以及社会等利益相关方创造的价值。这些价值应是平衡、和谐的，相互促进、良性循环的，表些价值应是

28、平衡、和谐的，相互促进、良性循环的，表达了组织六西格玛管理对组织整体经营管理成熟度，即达了组织六西格玛管理对组织整体经营管理成熟度，即组织卓越绩效的奉献。组织卓越绩效的奉献。32开始导入阶段开始导入阶段开始导入阶段开始导入阶段从外部往里从外部往里从外部往里从外部往里全面开展阶段全面开展阶段全面开展阶段全面开展阶段 the Customer for the Customer95 96 97 98 99 00 00+95 96 97 98 99 00 00+生产率生产率&资产利用率资产利用率 关注产品关注产品设计设计 6 我们的工作方式我们的工作方式 对客户的对客户的影响影响Roadmap to

29、Customer ImpactGE 6 Sigma GE 6 Sigma 关注重点的演变关注重点的演变逐渐向客户的需求转变逐渐向客户的需求转变逐渐向客户的需求转变逐渐向客户的需求转变 DFSSDMAIC以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心 Note:Adapted from GE training material334.4.六西格玛方法论概要六西格玛方法论概要 p六西格玛业务流程持续改进模式-DMAICp六西格玛设计-DFSS34行动 名称日期行动计划行动计划 程序程序持续改进模型持续改进模型 趋势图趋势图目标目标时间时间 100%头脑风暴/柏拉图分析柏拉图分析找出根本原因控制控

30、制 界定界定/测评测评 分析分析改进改进 过程过程1过程过程2过程过程3供应商供应商顾客顾客纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 六西格玛持续改进的模型3536实现六西格玛的实现六西格玛的DMAIC流程流程DDefine AAnalysisC ControlMMeasureI Improve37界定界定测量测量改进改进分析分析控制控制什么是最重要什么是最重要的问题？的问题？当前的水平？当前的水平？差距多大？差距多大？原因何在？原因何在？如何改进？如何改进？如何保持成果如何保持成果？的基本逻辑的基本逻辑38界定界定Define测评测评Measu

31、re 分析分析 Analyze改进改进Improve控制控制Control问题/目标陈述帕累托图SIPOC图流程图KANO分析因果图 关系矩阵因果矩阵 散点图趋势图直方图箱线图检查表帕累托图测量系统分析过程能力分析鱼骨图因果矩阵ANOVA多变异分析假设检验FMEA回归相关性分析散点图残差分析实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票CDAM力场分析控制图控制计划过程能力分析 六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法39六西格玛设计流程六西格玛设计流程pDMADOV(定义、测量、分析、研发、优化、验证)pIDDOV(识别、定义、研发、优化、验证)40界定界

32、定Define测量测量Measure 分析分析 Analyze优化优化Optimize验证验证Verify确定目标顾客顾客需求分析问题/目标陈述Benchmarking流程图KANO分析CTQ确定QFD关系矩阵因果矩阵 散点图趋势图直方图箱线图检查表帕累托图测量系统分析过程能力分析鱼骨图因果矩阵ANOVA多变异分析假设检验FMEA回归相关性分析散点图残差分析实 验 设 计（DOE）RSM田口方法优化技术 过程能力分析与验证试验验证 DMADOV各阶段使用的主要工具方法各阶段使用的主要工具方法设计设计DesignTRIZ公理设计Benchmarking FMEA模拟具体工程技术41六西格玛的应用

33、领域六西格玛的应用领域生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进流程优化（制造和服务）流程优化（制造和服务）本钱降低本钱降低客户满意度提高客户满意度提高合同竞标合同竞标市场推广市场推广42DMAIC,质量管理体系质量管理体系 与持续改进与持续改进质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系DMAIC6 卓越绩效卓越绩效卓越绩效卓越绩效 5.5.六西格玛与质量管理体系和卓越绩效六西格玛与质量管理体系和卓越绩效43六西格玛ISO9000卓越绩效六西格玛、ISO9000 与卓越绩效识别关键改进时机改进文档化44u六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决

34、定性的作用。u 六西格玛工程的选择与企业的战略相连，要有预期的工程收益。u TQM 的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。u六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和操作缺陷的技术路线和管理模式。六西格玛与六西格玛与TQMTQM与与ZDZD45六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。目前许多六西格玛工程也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。一些企业成

35、功地实施了精益六西格玛。6.6.六西格玛与精益生产（六西格玛与精益生产（LPLP）46精益六西格玛精益六西格玛n精益生产精益生产精益生产精益生产 n精益生产的核心理念和解决问题的逻辑精益生产的核心理念和解决问题的逻辑精益生产的核心理念和解决问题的逻辑精益生产的核心理念和解决问题的逻辑n精益与六西格玛的融合精益与六西格玛的融合精益与六西格玛的融合精益与六西格玛的融合47精益生产的定义精益生产的定义通通过过持持续续改改进进措措施施，识识别别和和消消除除所所有有产产品品和和服服务务中的中的浪费浪费/非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。48精益生产的核心理念和解决问题的逻辑精益生产的核心理

36、念和解决问题的逻辑vv企业业务流程和生产过程存在大量的浪费企业业务流程和生产过程存在大量的浪费企业业务流程和生产过程存在大量的浪费企业业务流程和生产过程存在大量的浪费vv暴露问题暴露问题暴露问题暴露问题vv调发开工的主动性调发开工的主动性调发开工的主动性调发开工的主动性vv发现问题发现问题发现问题发现问题,解决问题解决问题解决问题解决问题,消除浪费消除浪费消除浪费消除浪费vv团队合作团队合作团队合作团队合作,持续改进持续改进持续改进持续改进49精益思想举例：EOQ模型与单件流生产冰箱生产企业在装配线上采用混流生产，同时生产多个品种，需要连续领用不同型号的内胆，内胆是在吸塑机上生产的，采用轮番生

37、产，假定某月生产方案安排A产品2000台，吸塑机每次调整时间为300分钟，折合本钱为100元，每月的单件库存本钱为10元，按照EOQ模型，最优生产批量如下：Q50精益思想的思维方式为什么调整需要300分钟？如果将调整时间减少为3分钟，本钱只有1元，最优批量为多少？如果调整本钱近似为零呢？废品废品在制品库存水平在制品库存水平(淹没问题)不可靠的卖主不可靠的卖主能力不平衡能力不平衡51在制品堆积改变顺序工程设计重复供给商的过失废料定单处缓慢机器延迟决策缓慢检查延迟文件延迟把水放掉，让问题暴露出来52全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源全公

38、司整体性利润增加全公司整体性利润增加柔性生产，提高竞争力柔性生产，提高竞争力看板管理，拉动式生产看板管理，拉动式生产消除浪费，降低成本消除浪费，降低成本经济性经济性适应性适应性准时化生产准时化生产良好的外部协作良好的外部协作均衡化生产均衡化生产质量保证质量保证同步化生产同步化生产小批量生产小批量生产多技能多技能 作作业员业员设备的合理设备的合理布置布置标准作业标准作业快速换模快速换模赋权赋权/自自主主全面质量全面质量管理管理53七七 大大 浪浪 费费 1.1.质量问题引起的浪费质量问题引起的浪费2.2.过量生产过量生产3.3.物料搬运物料搬运4.4.动作动作5.5.等待等待6.6.库存库存7.

39、7.过量加工过量加工 54六西格玛与精益生产六西格玛与精益生产(LP)(LP)六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。目前许多六西格玛工程也都在自觉或不自觉地采用精益目前许多六西格玛工程也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。的思想。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性

40、。一些企业成功地实施了精益六西格玛。一些企业成功地实施了精益六西格玛。目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性55精益六西格玛的知识体系分析精益六西格玛的知识体系分析nIIEvsASQn现代工业工程是精益六西格玛的基础。n工业工程-技术创新和管理创新的结合56Six Sigma Certificate program is one of the 4 IIE certificate programs.57SixSigmacoursedeliverscol

41、legecreditAttendeesofIIEsSixSigmaBlackBeltCertificatecannowearncollegecreditfortheirefforts.ThecoursewasevaluatedandrecommendedforgraduatesemestercreditsbytheAmericanCouncilonEducation(ACE)earlierthisyear.58IIE Six Sigma BB Course HighlightsBusinessprocessmanagementComputerapplicationsDesignofexperi

42、ments(DOE)DesignforSixSigma(DFSS)DMAICEnterprise-widedeploymentLeanenterpriseProjectmanagementRegressionandcorrelationmodelingStatisticalmethodsandsamplingStatisticalprocesscontrolTeamprocesses59ASQSixSigmaBBCertificationBOKincludesEngineeringStatistics,SPC,DOE,ProcessMappingandAnalysis,LeanThinking

43、,ValueStreamMapping,TPM,TOC,etc.60测量测量Measure 分析分析 Analyze改进改进Improve控制控制Control问题/目标陈述帕累托图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析 散点图 趋势图直方图 箱线图检查表 帕累托图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM（对设备管理类）鱼骨图 因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析 回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化力场分析KANBANSMED控制图控制计划过程能力分析防错设计5S界定界定Def

44、ine精益六西格玛管理改进与创新技术路线精益六西格玛管理改进与创新技术路线617.7.世界级公司实施世界级公司实施6 6 简介简介(1)6 6 6 6 在摩托罗拉的应用在摩托罗拉的应用在摩托罗拉的应用在摩托罗拉的应用n n80808080年代中期实施年代中期实施年代中期实施年代中期实施6 6 6 6 n n1988198819881988年获得国家质量奖年获得国家质量奖年获得国家质量奖年获得国家质量奖n n1987-19891987-19891987-19891987-1989年质量提高年质量提高年质量提高年质量提高10101010倍，倍，倍，倍，1989-19911989-19911989-

45、19911989-1991质量又提高质量又提高质量又提高质量又提高10101010倍倍倍倍n n4 4 4 4年时间节约年时间节约年时间节约年时间节约22222222亿美圆亿美圆亿美圆亿美圆62摩托罗拉公司持续质量改进目标摩托罗拉公司持续质量改进目标质量水平每两年提高10倍运转周期每隔5年降低10倍六个西格玛的品质DPUT63 GEGE在在在在19951995年引入年引入年引入年引入66质量方案时平均质量水平为质量方案时平均质量水平为质量方案时平均质量水平为质量方案时平均质量水平为33，经过，经过，经过，经过2222个月的努力，到达了个月的努力，到达了个月的努力，到达了个月的努力，到达了3.5

46、3.5，其收益明显增长，其收益明显增长，其收益明显增长，其收益明显增长，19961996年增年增年增年增长长长长13%13%，19971997年增长年增长年增长年增长14%14%，19981998年增长年增长年增长年增长16.7%16.7%19961996年六西格玛带来的收益为年六西格玛带来的收益为年六西格玛带来的收益为年六西格玛带来的收益为3 3亿美圆，亿美圆，亿美圆，亿美圆，19971997年超过年超过年超过年超过6 6亿亿亿亿美圆美圆美圆美圆（）（）6 6 6 6 在在在在GEGEGEGE的应用的应用的应用的应用64 Allied Allied SignalSignal于于于于19941

47、994年年年年推推推推行行行行66方方方方案案案案，19951995年年年年节节节节约约约约1.751.75亿亿亿亿美美美美元（全球财经报道，元（全球财经报道，元（全球财经报道，元（全球财经报道，19961996年年年年5 5月）月）月）月）AlliedSignal AlliedSignal 从推行从推行从推行从推行6 6 开始已节约开始已节约开始已节约开始已节约8 8亿美圆亿美圆亿美圆亿美圆 Sony,Sony,Shimano,Shimano,Nokia,Nokia,Toshiba,Toshiba,American American Express,Express,和和和和Lockheed

48、Lockheed Martin Martin，Dupont,Dupont,Polaroid,Polaroid,ABB,ABB,TI,TI,SamsungSamsung等公司也都取得了显著的效益。等公司也都取得了显著的效益。等公司也都取得了显著的效益。等公司也都取得了显著的效益。（3 3）、）、）、）、其它公司其它公司其它公司其它公司65为什么企业对西格玛如此关注?市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新

49、竞争对手、要求苛的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛刻的顾客、剧烈的人才争夺战、刻的顾客、剧烈的人才争夺战、不安的市场和急于求不安的市场和急于求成的投资方，这一切都使问题更为复杂。成的投资方，这一切都使问题更为复杂。过去的管理模式成效缺乏过去的管理模式成效缺乏(如如ISO9000,TQM等等)。六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。0.0-866为什么六西格玛能够产生显

50、著效果？为什么六西格玛能够产生显著效果？六西格玛工程选择与企业战略相关六西格玛工程选择与企业战略相关(平衡计分卡将企业战平衡计分卡将企业战 略分解，六西格玛工程选择的是平衡计分卡的弱项略分解，六西格玛工程选择的是平衡计分卡的弱项)。工程选择关注效益。工程选择关注效益。高层管理者直接参与工程的选择。高层管理者直接参与工程的选择。严格的工程组织与管理。严格的工程组织与管理。跨职能的合作。跨职能的合作。严格的严格的DMAIC流程和严谨的数据分析保证了改进方案的流程和严谨的数据分析保证了改进方案的有效性。有效性。67行动 名称日期行动计划行动计划 程序程序持续改进模型持续改进模型 趋势图趋势图目标目标