六西格玛管理培训1.pptx

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1、滨州学院经管系滨州学院经管系 王伟王伟q目录6西格玛的历史 部分得益于六西格玛管理的公司六西格玛管理的大背景什么是六西格玛？What is 6 sigma?不同西格玛水平的绩效影响6的主题6的基本概念6语言）为什么要推行六西格玛？Why is 6 sigma?六西格玛管理组织结构与职责（六西格玛管理组织结构与主要角色六西格玛基础结构六西格玛角色及职责）怎么导入六西格玛？How to 6 sigma?实施领域推行步骤（建立项目跟踪系统运营计分卡系统运营指标的特质运营指标范例具体实施步骤实施六西格玛，有劲何处使？绿带培训流程黑带培训流程）DMAIC 方法论（项目实施步骤运用统计学解决问题DMAIC

2、 12步核心方法论改进路线图六西格玛重要应用工具QFD:质量功能展开鱼骨形图/因果图：CAUSE & EFFECT DIAGRAM柏拉图法则：PARETO CHART失败模式和影响分析（FMEA)实践寻宝图主要的改进区域）六西格玛设计DFSS （导致新产品失败的主要原因）日复一日的苦恼日复一日的苦恼昨天处理好的问题，今天又出现了昨天处理好的问题，今天又出现了每天辛苦工作，却不见绩效好转每天辛苦工作，却不见绩效好转新问题层出不穷新问题层出不穷问题成堆，却无从着手问题成堆，却无从着手我们每天都在做什么？我们每天都在做什么？救火？救火？预防？预防？在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、在企业生产运作

3、中，有关产品质量、能耗、成本、管理及服务方面存在非增值环节和成本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改进之处，影响到了公司整体利润及急需改进之处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。但是很多企业尚缺乏一套发顾客满意度。但是很多企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解决问题并且能有效现问题、分析问题、解决问题并且能有效预防问题的系统性方法，同时也没有形成预防问题的系统性方法，同时也没有形成相应的企业文化氛围。相应的企业文化氛围。 六西格玛管理是一套系统的六西格玛管理是一套系统的业务改进方法体业务改进方法体系系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。

4、它通过系统地采用质量改进流程，意的管理方法。它通过系统地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计），（面向六西格玛的设计），并对现有过程进行定义并对现有过程进行定义(Define)、测量、测量(Measure)、分析分析(Analyze)、改进、改进(Improve)、控制、控制(Control)，消除过程缺陷和无价值作业消除过程缺陷和无价值作业，从而提高产品质量，从而提高产品质量和服务、提供生产率、降低成本、缩短运转周期，和服务、提供生产率、降低成本、缩短运转周期，达到客户满意，增强企业竞争力达到客户满意，增强企业竞争力。 “六西格玛是通用电气至今所采用

5、的最六西格玛是通用电气至今所采用的最重要的创新重要的创新它是我们公司未来领导力它是我们公司未来领导力的基因组成部分。的基因组成部分。” - - 杰克杰克韦尔奇韦尔奇 巨人的声音巨人的声音“六西格玛很可能是这六西格玛很可能是这100年来，我们学到年来，我们学到一切关于质量理论的集结总成。一切关于质量理论的集结总成。” -美国品质协会前主席华森美国品质协会前主席华森 目标：目标：1 1、了解六西格玛的由来和意义；、了解六西格玛的由来和意义；2 2、理解六西格玛管理的主题；、理解六西格玛管理的主题；3 3、掌握流程波动的描述方法和六西格玛、掌握流程波动的描述方法和六西格玛质量水平。质量水平。 企业企

6、业必须渗透的两种意识必须渗透的两种意识1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现市场将会出现“只有第一，没有第二只有第一，没有第二”的局面，换言之，的局面，换言之，如果做不到如果做不到“行业第一行业第一”的位置，将面临的就是被淘的位置，将面临的就是被淘汰汰2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞

7、争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！提高公司的市场竞争力而努力！企业面临的挑战企业面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做兴旺领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位6西格玛的历史 19701970年，日本的一家公司在美国收购了年，日本的一家公司在美国收购了MotorolaMotorola的一家电视机制造厂的一家电视机制造厂, ,并彻底地改善工厂的流程管理模式并彻底地改善工厂的流程管理模式, ,结果缺陷率降低到原来的结果缺陷率降低到原来的1/20, 1/20, MotorolaMotorol

8、a公司的管理人员开始认识到自己管理的陈腐。公司的管理人员开始认识到自己管理的陈腐。8080年代早期年代早期, Motorola, Motorola决定认真地解决在质量和管理上的问题决定认真地解决在质量和管理上的问题, ,当时的当时的 MotorolaMotorola公司总裁公司总裁(Bob Galvin)(Bob Galvin)提出提出5 5年内质量改善年内质量改善1010倍倍, ,于是于是19871987年建年建立了立了“6SIGMA6SIGMA”的概念。自实施的概念。自实施6SIGMA6SIGMA以来，以来，MotorolaMotorola已取得已取得10001000倍倍(1000:1)(

9、1000:1)的质量改善，节省了超过的质量改善，节省了超过110110亿美元的制造成本，综合收益年亿美元的制造成本，综合收益年平均增长率为平均增长率为17%17%。随后随后6SIGMA6SIGMA在全世界其它大公司中迅速应用起来，譬如在全世界其它大公司中迅速应用起来，譬如GE, SAMSUNG, GE, SAMSUNG, NOKIA, Allied Signal NOKIA, Allied Signal 等，也都采用等，也都采用6 SIGMA6 SIGMA方法去改善质量。但真正方法去改善质量。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文把这一高度有效的质量战略变成管理哲

10、学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克化的是在杰克韦尔奇领导下的韦尔奇领导下的GEGE公司（公司（GEGE是是19951995年导入年导入6SIGMA6SIGMA的）。的）。正是由于正是由于GEGE的成功，的成功，6SIGMA6SIGMA开始从一种质量管理方法演变成为一个高度开始从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程管理优化技术，继而成为世界上众多企业最为重要的战有效的企业流程管理优化技术，继而成为世界上众多企业最为重要的战略举措。略举措。目前国内推行目前国内推行6SIGMA6SIGMA的企业有的企业有: :宝钢宝钢, ,美的美的,TCL,TCL,中兴通讯中兴通讯, ,海尔海尔,

11、,海海航航 TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格玛管理的公司部分得益于六西格玛管理的公司六西格玛管理的大背景六西格玛管理的大背景q六西格玛管理到现在已是国际上炙手可热的管理模式q现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法q中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求q“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格q大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛q研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题那么，什么是六西格玛？

12、那么，什么是六西格玛？What is 6 sigma? 在在ISO9000:2000ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。

13、对质量的新定义的关键在于获得量的新定义的关键在于获得“评估权力评估权力”。在。在66的世界的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。来购买最优异的产品和服务。传统质量传统质量q注重产品质量q不注重使用数据作出决定q注重检验 q使用一些工具6Sigma 6Sigma 质量质量q注重流程质量q结构化的改进q数据为

14、决定的依据q一次做好的理念q综合使用各种工具 六西格玛（即6，6 Sigma）管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。 * * 是一个希腊字母，英文是是一个希腊字母，英文是SIGMASIGMA，中文念西格玛。，中文念西格玛。* *代表标准差，用于描述各种可能的结果相对于平均代表标准差，用于描述各种可能的结果相对于平均值的波动程度值的波动程度。* *现借现借 来表示质量的水平

15、，来表示质量的水平， 值越小则表示质量水平越值越小则表示质量水平越稳定；反之，稳定；反之， 值越大则表示质量水平越不稳定。值越大则表示质量水平越不稳定。91110 = xN（Mean）均值 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割100个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:91110Sigma (标准差) = (x -)2N 平均发生偏移平均发生偏移波动（散布）大波动（散布）大平均发生偏移平均发生偏移波动（散布）小波动（散布）小平均没有偏移平均没有偏移波动（散布）大波动（散布）大平均没有偏移平均没有

16、偏移波动（散布）小波动（散布）小Bad!Good!啊啊 ！平均水深！平均水深不是说不是说 4m4m吗吗 ？愉快的休假愉快的休假. .碧波荡漾碧波荡漾到东海度假的到东海度假的MIKEMIKE先生希先生希望通过跳水来消除长期积望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：着这样一张告示：“注意：注意：平均水深平均水深4 4米米”，对自己的，对自己的游泳水平非常自信的游泳水平非常自信的MIKEMIKE先生想到平均水深是先生想到平均水深是4 4米，米，便毫不犹豫跳进大海便毫不犹豫跳进大海里。里。 但是。被送进了医但是。被送

17、进了医院。院。平均水深平均水深4M6 不仅研究不仅研究“平均平均”，同时更关注，同时更关注“波动（分散）波动（分散）”！六西格玛目标：统计图示六西格玛目标：统计图示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目标目标流程偏离目标流程偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差USL偏差上限偏差上限LSL偏差下偏差下限限 ：均值：均值分布的离散程度越大分布的离散程度越大则则 也越大，反之越也越大，反之越小；小；分布曲线越窄，意分布曲线越窄，意味着落在味着落在USL和和LSL之间之间 越多；越多； 1 2 3 ：标准偏差，主要：标准偏差，

18、主要描述一概率分布的离描述一概率分布的离散程度；散程度；34.56图示六西格玛水平图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积100均值拐点6.03.499.999665.023399.97674.0621099.3793.859387993.06680793.32西格玛水平列表西格玛水平列表西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3 3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误66，80793.32000%3.853.85每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17

19、520000封信有机错误938799.12005 5每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23399.97700%6 6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同西格玛水平的绩效影响不同西格玛水平的绩效影响o 4 sigma的水平是的水平是30页报纸中有页报纸中有1个错别字的品质水平个错别字的品质水平o 5 sigma的水平是百科全书中有的水平是百科全书中有1个错别字的品质水平个错别字的品质水平o 6 sigma的水平是小规模图书馆中有的水平是小规模图书馆中有1个错

20、别字的品质水平个错别字的品质水平3 sigma3 sigma水平的公司水平的公司6 Sigma6 Sigma水平的公司水平的公司o 每年有每年有81828182次药品调剂失误次药品调剂失误o 每年护士或医生的失误造成每年护士或医生的失误造成 新生儿死亡新生儿死亡61366136名名o 每月有每月有1818分钟喝污染的食用水分钟喝污染的食用水o 每周有每周有1818分钟不能提供电话服务分钟不能提供电话服务o 3 3天飞机发生天飞机发生2 2次着陆失误次着陆失误o 每周发生每周发生205205次外科手术事故次外科手术事故o 每小时遗失每小时遗失81828182封邮件封邮件o 25 25年有年有1

21、1次药品调剂失误次药品调剂失误o 100100年护士或医生的失误造成年护士或医生的失误造成 新生儿死亡新生儿死亡3 3名名o 1616年只有年只有1 1秒钟喝污染的食用水秒钟喝污染的食用水o 100100年有年有6 6秒钟不能提供电话服务秒钟不能提供电话服务o 美国所有航空公司美国所有航空公司1010年发生年发生1 1次飞机着陆失误次飞机着陆失误o 2020年发生年发生1 1次外科手术事故次外科手术事故o 每年遗失每年遗失3535封邮件封邮件18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟20.7分钟分钟（+1） =2.7分钟18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LS

22、L=16分钟分钟 =0.33分钟2022-4-24326 60.00.0 什么都不能做；什么都不能做；0.10.1 接受上级下面要做什么的指示；接受上级下面要做什么的指示；0.20.2 问上级下面要做什么；问上级下面要做什么；0.50.5 把问题拿到上级那里；把问题拿到上级那里； 1 1 按照自己的意愿思考后按照自己的意愿思考后, ,拿到上级那里；拿到上级那里； 2 2 按照自己的意愿想了解决方法后按照自己的意愿想了解决方法后, ,拿到上级那里；拿到上级那里； 3 3 按照自己的意愿想了解决方法后按照自己的意愿想了解决方法后, ,告诉上级，告诉上级， 没有特别指示的话没有特别指示的话, ,就实

23、行；就实行； 4 4 自己判断行动自己判断行动, ,所有的行动都报告给上级；所有的行动都报告给上级； 5 5 自己判断行动自己判断行动, ,不是很顺利的情况报告给上级；不是很顺利的情况报告给上级； 6 6 自己判断行动自己判断行动, ,只有自己认定的事项报告给上级。只有自己认定的事项报告给上级。用用 six sigma判断自己的业务水平判断自己的业务水平6 6 的的主题主题 (一) 在推动6 时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6 当成一种管理哲学。这个哲学里，有五个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。6 6 是一种是一种“管理哲学管理哲学”6 6 “管理哲学管理哲学”包括：包括

24、：A、最小的投入，最大的收益、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好、一次就做好;C、蛮干不如巧干、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；、找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、 “和和”的天才（的天才（The Genius Of “And”)6 6 的的主题主题 (二) 真诚关心顾客真诚关心顾客 6 把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 36VOC与与CTQ需求需求驱动力驱动力CTQs设备操作设备操作和维护都和维护都简单易行简单易行操作操作维护维护维修维修操作人员要求低操作人员

25、要求低安装简便安装简便数字化控制数字化控制维护保养间隔维护保养间隔知识和技能知识和技能问题发生率问题发生率相关文档齐全相关文档齐全从从VOC转化为转化为CTQ的方法：的方法：CTQCTQ树树VOCvovice of customer (客户的声音）客户的声音）CTQcritical to quality (关键质量特性）关键质量特性） 顾顾 客客 要要 求求 如如 何何 实实 现现 满满 意意 度度请填写下表，明确你的顾客包括谁！请填写下表，明确你的顾客包括谁！VOCVoice Of Customer6 6 的的主题主题 (三) 根据资料和事实管理根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受

26、到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6 首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。6 6 的的主题主题 (四) 以流程为重以流程为重 无论是设计产品，或提升顾客满意，6 都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 流程（流程（processprocess）：一个或一系列有规律的行动，这些行）：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。简单地动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。简单地说，流程就是将输入转化为输出

27、的一系列活动。说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入,再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模大小，它每天都用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行加工，并把最终产品交付给外部用户的过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。流程的三个基本要素流程的三个基本要素S IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcess Ma

28、p活动活动(Activity)选择决策选择决策Process 方向与流程方向与流程Process开始和结束开始和结束v SIPOC是表示业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善流程 突出点时的 核心分析手段。X1X2X3X4X5Yq结果qY Yq非独立q输出q影响q症状Six SigmaSix Sigma的焦点的焦点q原因qX1X1XnXnq独立q输入过程q问题q根源Y=f(x)现象原因DFSS 设计设计/再设计再设计DMIAC改进改进流程日常管理（流程日常管理（ISO9001、QC080000 )- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

29、 - - - - - - - - - - - - -最甜的果实最甜的果实Design for Six Sigma成堆的果实成堆的果实Process Characterization and Optimization易摘的果实易摘的果实Seven Basic Tools落地的果实落地的果实Logic and Intuition流程最优流程最优- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -DMAICDFSS六西格玛管理法的过程六西格玛管理法的过程6 6 的的主题主题 (五) 主主 动动 管管 理理 企业必须时常

30、主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。6 6 的的主题主题 (六) 协力合作无界限协力合作无界限 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6 强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中、各部门活动之间，有什么关联性。6 6 的的主题主题 (七) 追求完美，但同时容忍失败追求完美，但同时容忍失败 在6 企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理

31、偶发的挫败，从错误中学习。基本概念基本概念q关键质量要素（CTQ):这是个非常重要的概念，它指顾客对产品或服务的要求标准；（如交付准时、最小周期等）q业务流程能力（Process Capability):业务流程的西格玛()水 平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的；q单位：过程加工的对象，或传递给顾客的一个产品或一次服务；q缺陷（Defect):产品或服务没有满足CTQ所要求的标准；q缺陷机会（Opportunity):单位产品上可能出现缺陷的位置或机会；一块电路板上有一块电路板上有50个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这现在

32、这50个位置上，这个位置上，这50个位置就是个位置就是50个缺陷机会。个缺陷机会。基本概念基本概念q单位缺陷数（DPU）：各种缺陷在抽取的全体样本中所占的比率；DPU=缺陷数产品数；q机会缺陷率（DPO）：每次机会中出现缺陷的比率，DPO=缺陷数（产品数机会数）；q百万机会缺陷数（DPMO):DPMO=DPO1000000。6 语言之一：波动（）我们习惯了用“平均值”来表示结果或成绩，而忽略了波动。例子：下面例子：下面A A、B B两家竞争对手，同时向顾客承诺两家竞争对手，同时向顾客承诺按订单准时交付产品，质量目标是按订单准时交付产品，质量目标是4848天，准时天，准时的含义是不能早于的含义是

33、不能早于4 4天，也不能迟于天，也不能迟于8 8天，早于天，早于4 4天天容易造成顾客处产品积压，迟于容易造成顾客处产品积压，迟于8 8于会造成顾客产于会造成顾客产生缺货。生缺货。请看两个公司的请看两个公司的2020批交货表和波动图批交货表和波动图NONO1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414151516161717181819192020时间时间6 66 65 55 54 43 32 27 77 79 912126 66 67 78 89 96 65 54 43 3与标准目标比与标准目标比 NONO1 12 23 34 45 56 67

34、 78 89 910101111121213131414151516161717181819192020时间时间5 55 56 66 64 46 67 78 87 77 74 45 55 56 66 66 67 78 88 84 4与标准目标比与标准目标比 A公司公司20批产品交付时间表批产品交付时间表B公司公司20批产品交付时间表批产品交付时间表从表中可看出两家公司的平均交货时间都是从表中可看出两家公司的平均交货时间都是6 6天，在天，在4848天天控制范围内，从平均数据看我们都会觉得两家的水平是一控制范围内，从平均数据看我们都会觉得两家的水平是一样的，但是我们再仔细一看，样的，但是我们再仔

35、细一看，A A公司有公司有30%30%的订单不合格，的订单不合格，即有即有30%30%的顾客要超过的顾客要超过8 8天或早于天或早于4 4天收到订货，而天收到订货，而B B公司却公司却没有不合格订单，显然没有不合格订单，显然A A公司是一个糟糕的业绩，公司是一个糟糕的业绩，B B公司是公司是一个优秀的业绩。一个优秀的业绩。A A公司经理告诉我们：波动问题是我们公司的核心问题，因为公司经理告诉我们：波动问题是我们公司的核心问题，因为它造成了生产部门大量的返工、返修，损失成本很大，而且它造成了生产部门大量的返工、返修，损失成本很大，而且顾客对我们意见很大，有失去顾客的危险。顾客对我们意见很大，有失

36、去顾客的危险。6.03.499.999665.023399.97674.0621099.3793.06680793.322.030853769.13西格玛水平列表西格玛水平列表6 语言之二：DPMO（PPM）语言之三：过程能力（Cp）C Cp p过程能力指数（用短期数据计算），不考虑偏移过程能力指数（用短期数据计算），不考虑偏移过程能力是指加工质量方面的能力过程能力是指加工质量方面的能力C Cp p=T/6=T/6 （T T代表公差的宽度），代表公差的宽度），C Cp p与不合格率有关与不合格率有关Cp值不合格率Cp值不合格率0.674.55%1.670.573ppm1.000.27%2.00

37、0.0018ppm1.3363.3ppm(ppm=百万)2.330.0000026ppmq六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系q六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程q利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性q它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力q通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化小结：六西格玛管理法小结：六西格玛管理法六西格玛管理法架构六西格

38、玛管理法架构66绩效绩效项目管理项目管理营运指标营运指标管理管理变革管理变革管理流程管理流程管理流程设计流程设计DFSSDFSS流程改进流程改进DMAICDMAIC作为管理模式，六西格玛的特殊之处作为管理模式，六西格玛的特殊之处q系统化的应用统计工具的问题解决方法系统化的应用统计工具的问题解决方法q参与其中的成员有明确的角色参与其中的成员有明确的角色q以项目开展为主要形式以项目开展为主要形式q强调突破式改进强调突破式改进q强调结果强调结果那么，为什么要那么，为什么要推行六西格玛？推行六西格玛？Why is 6 sigma?为什么要采用六西格玛（一）财务收益为什么要采用六西格玛（一）财务收益q底

39、线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益q顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额 的增长和利润率的提高q经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪 费着时间和金钱及其他宝贵的资源qGE 1999 年直接利益：节省20亿qMotorola:10年节省150亿美元qAllied Signal:节省15亿美元实施六西格玛的成本和收益分析：收益实施六西格玛的成本和收益分析：收益q统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回 报率多数在500500800800之间q一个6 Sigma6 Sigma项目可带来约8 82020万美元的财

40、务回报q每个训练合格的黑带每年可以完成4 46 6个 6 Sigma6 Sigma项目q国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平实施六西格玛的成本和收益分析：成本实施六西格玛的成本和收益分析：成本q导入实施将会花费的费用q项目实施费用q外部咨询费用q员工工时费用（全职及兼职)q培训费用q相关其他费用（差旅、活动经费等等）q底线收益来自于劣质成本减少COPQqCOPQ -产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本$财务收益底线收益财务收益底线收益质量成本：质量成本：COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”检查检查废弃

41、废弃返工返工不合格不合格保修保修传统的品质损失费用传统的品质损失费用( (可见的成本），占总可见的成本），占总销售收入的销售收入的4 46 6 （容易定义）（容易定义）流失的销售流失的销售延迟交货期延迟交货期顾客信赖度降低顾客信赖度降低更多的处置费用更多的处置费用过多库存过多库存过大再作业过大再作业周期时间长周期时间长工程设计变更工程设计变更追加的品质损失费用追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总（隐藏的成本），占总销售收入的销售收入的20203030 ( (测定困难测定困难) )质量成本：质量成本：COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角预防成本最小化失败和检测的费用o 质量计划工作费用o

42、新产品审查评定费用o 培训费用o 工序控制费用o 收集和分析质量数据费用o 质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用o 进货检验费o 零件检验与试验费o 成品检验与试验费o 测试手段维护保养费o 检验材料的消耗或劳务费o 检测设备的保管费o 质量审计质量成本：质量成本：COPQ COPQ 冰山的一角冰山的一角内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷o 废品损失o 返工损失o 复检费用o 停工损失o 降低产量损失o 处理费用/失败分析o 重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷o 处理用户申诉费o 以旧换新o 退货损失o 保修费用o 折价损失o 违反法律的责任损失o 形象损失质

43、量成本与流程质量成本与流程预预防防进料进料失败失败纠正纠正过程过程失败失败纠正纠正出货出货失败失败纠正纠正产品产品责任责任成本成本失败出现越靠后，带来的成本越大时间外部失效外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本内部失效内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格检测成本检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护预防成本预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析6能够将质量成本降低到5% 以下误区：质量越高，成本越高误区：质量越高，成本越高q很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高q现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量q六西格玛注重流程能

44、力的提高，削减生产成品所使用的检 验和返工费用传统质量模型传统质量模型质量改进费用最小质量成本缺陷成本检测和预防费用质量符合程度最佳质量符合点假设为99100单位质量成本单位质量成本新的质量模型：六西格玛如何会降低成本新的质量模型：六西格玛如何会降低成本质量改进费用缺陷成本检测和预防费用质量符合程度单位质量成本单位质量成本为什么要应用六西格玛？（二）顾客满意为什么要应用六西格玛？（二）顾客满意q关注于顾客绝对是企业的根本所在q顾客需求（顾客的关键性质量要素）是六西格玛改进运动的起点 和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来q在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满

45、意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客为什么应用六西格玛管理（三）企业文化的塑造者为什么应用六西格玛管理（三）企业文化的塑造者q 文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟q 六西格玛塑造出企业高质量的人力资源q 全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个 员工都够发挥作用q 激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们 身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认q 六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流 程、产品和服务q 六西格玛促进员工的职业发展q 固化企业文化q 对顾客充满热忱 以顾客的成功衡

46、量我们的成功 永远坚持六西格玛质量标准和创新精神q 褒奖德才兼备、培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想q 增长为本、放眼世界q 珍视每个员工、每个创意q 主动出击q 不懈追求更快、更好q 让GE领导者精神发扬光大案例：案例：GEGE的价值观的价值观为什么应用六西格玛（四）企业品牌的塑造者为什么应用六西格玛（四）企业品牌的塑造者q把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。q形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（Soft Sell),往往比“硬”销售更有功效q完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加 悉心维护企业

47、的形象与品牌耐心倾听，循序渐进积极思考，踊跃参与团队合作，共同提高感谢参与，请大家批评指正！感谢参与，请大家批评指正！六西格玛管理组织结构与职责六西格玛管理组织结构与职责六西格玛管理组织结构与主要角色六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导领导推动推动管理管理执行执行配合配合主绿带绿带黑带黑带 团队团队六西格玛领导团队六西格玛领导团队倡导者倡导者 4 周培训周培训* 1 个项目完成个项目完成 2 周培训周培训 3次次10天的培训天的培训 每月召开会议以回顾进每月召开会议以回顾进程程财务财务/IT/

48、人力资源人力资源 主黑带 4 周的培训周的培训 多项目完成多项目完成 高级培训高级培训六西格玛基础结构六西格玛角色及职责六西格玛角色及职责绿绿 带带（GB)GB)质量领导质量领导（QL)QL)主黑带主黑带（MBB)MBB)黑黑 带带（BB)BB)q学习学习 6 6 方法论方法论/ /工具工具q应用应用 现有工作的现有工作的6 6 项目项目q操作操作 有帮助的项目操作有帮助的项目操作q1 12 2周的培训周的培训q领导领导 多个项目多个项目q应用应用 独立开展项目独立开展项目q辅助并培训辅助并培训 辅助辅助GBGB开展项目开展项目q文化文化 6 6 变革的使者变革的使者q4 4周的封闭培训周的封

49、闭培训q拥有拥有 六西格玛方法论六西格玛方法论q培训培训 培训培训BBBB、GBGBq保证保证 保证保证6 6 标准（评审标准（评审 6 6 项目）项目）q辅助辅助 BB&GBBB&GBq文化文化 6 6 变革使者变革使者q4 46 6周的培训周的培训q领导领导 整个整个6 6 运动、沟通运动、沟通 愿景愿景q战略战略 业务战略专家业务战略专家q管理管理 项目筛选、保证跨部项目筛选、保证跨部 门执行、管理门执行、管理MBB/BBMBB/BBq文化文化 6 6 变革使者变革使者q3-53-5周的培训周的培训职职责责角角色色六西格玛角色及职责六西格玛角色及职责q商业理念和技能q变革管理技能q教练技

50、能q咨询技能q职业化演示技能q项目管理技能q教授技能q团队工作技能q组织技能那么，怎么导入那么，怎么导入六西格玛？六西格玛？How to 6 sigma?实施领域实施领域提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAICDMAIC设计方法论：DFSSDFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma6 Sigma领导框架推行步骤推行步骤第第1