跨国并购并购案例分析.ppt

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1、上汽集团与韩国双龙并购案例分上汽集团与韩国双龙并购案例分析析LOGOLOGOLOGOLOGOYour company sloganYour company slogan目目录内录内容容 案例案例案例案例简简介介介介1 1 并并并并购购分析分析分析分析2 2 并并并并购绩购绩效效效效评评价价价价3 3 并并并并购购启启启启示示示示4 4Your company sloganYour company slogan案例案例简简介介双龙汽车公司（简称双龙）是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车。1997年，双龙因资不抵债而被大宇集团收购。1999年，大宇集团解散时，双龙被分离出来成为

2、独立的上市公司。由于经营不善，双龙的债权债务出现严重倒置，公司濒于破产。为此，双龙的债权团开始探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003年下半年，债权团邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。2004年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元(约1 130韩元合1美元)、总计5亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92%的股权。2005年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国，还帮助双龙在我国

3、建立起了相应的销售渠道，但我国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在我国也没有打开销路。Your company sloganYour company slogan20082008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此，上汽年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此，上汽年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此，上汽年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此，上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到，将旗下九个本部缩减到，将旗下九

4、个本部缩减到，将旗下九个本部缩减到四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。然而，这样的然而，这样的然而，这样的然而，这样的“精兵简政精兵简政精兵简政精兵简政”计

5、划却遭到了双龙工会的反对。计划却遭到了双龙工会的反对。计划却遭到了双龙工会的反对。计划却遭到了双龙工会的反对。20082008年年年年1212月月月月1717日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的扣留了平泽工厂的扣留了平泽工厂的扣留了平泽工厂的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动示威活动示威活动示威活动。

6、终于终于终于终于20092009年年年年2 2月月月月6 6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味这意味这意味这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。Your company sloganYour company slogan并购并购分析分析并购动并购动因分析因分析并购动因并购动因并购动因并购动因-上汽集团方面方面方面方面1.获得核心技

7、术，增加自主研发能力 上汽与双龙和并将获得双龙汽车制造的核心技术 发动机和变速器研发能力，以及双龙在其强项SUV 车型的整车宝贵技术；上汽的自主开发能力,也将拥有双龙的技术平台，得以站得更高。2.借助“双龙”，走向国际化、规模化 通过合并，上汽提升了自己在国际市场的知名度，有利于今后自有品牌的推广；另一方面，可以整合利用双龙在分布全球的经销网络，特别是其在欧洲市场的渠道资源，增加上汽在国外市场上的销量3.获得协同效应和规模效应上汽并购双龙属于横向并购，由于其并购的对象是同行业，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。Your compan

8、y sloganYour company slogan并购并购分析分析并购动并购动因分析因分析并购动因分析并购动因分析并购动因分析并购动因分析韩国双龙1.获得协调效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应）双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应2.合作开发新技术，找到新的利润增长点.双龙汽车以生产销售越野车与高档房车为主，并且通过引进德国奔驰轿车制造技术，开发出双龙豪华运动轿车、轻型商务车“ISTANA”、顶级轿车主席(CHAIRMAN)等高端产品系列，在韩国高档车市场占据一席之地。这种现有的产品结构与上汽构成很好

9、的互补效应，可以弥补是上汽在产品结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。3.双龙自身原因自1999年双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。Your company sloganYour company slogan并购并购分析分析并购并购后的整合后的整合与与管理管理2005年1月27日上汽集团股份终于完成了收购双龙的全部交割工作，成为双龙的第一大股东。并购完成，上汽集团股份随后启动了收购后的“百日整合”计划。2005011-2006062

10、005011-200606并购后的的整合和管理并购后的的整合和管理并购后的的整合和管理并购后的的整合和管理双方陷入信任未危急中双方陷入信任未危急中双方陷入信任未危急中双方陷入信任未危急中200607-200608200607-200608双龙工人罢工双龙工人罢工双龙工人罢工双龙工人罢工具有国际化管理经验的墨具有国际化管理经验的墨具有国际化管理经验的墨具有国际化管理经验的墨斐的和上汽一道终于化解斐的和上汽一道终于化解斐的和上汽一道终于化解斐的和上汽一道终于化解了危机了危机了危机了危机 200703200703上汽与双龙成立合资公司上汽与双龙成立合资公司上汽与双龙成立合资公司上汽与双龙成立合资公司

11、双方充分利用营销网络发双方充分利用营销网络发双方充分利用营销网络发双方充分利用营销网络发展自我展自我展自我展自我200705200705上汽绝对控股双龙汽车上汽绝对控股双龙汽车上汽绝对控股双龙汽车上汽绝对控股双龙汽车矛盾潜伏，暂时妥协矛盾潜伏，暂时妥协矛盾潜伏，暂时妥协矛盾潜伏，暂时妥协200809200809双龙出现大规模裁员减产双龙出现大规模裁员减产双龙出现大规模裁员减产双龙出现大规模裁员减产双方矛盾激化双方矛盾激化双方矛盾激化双方矛盾激化200901200901双龙汽车申请破产保护，双龙汽车申请破产保护，双龙汽车申请破产保护，双龙汽车申请破产保护，上汽失去对双龙的管理权上汽失去对双龙的管

12、理权上汽失去对双龙的管理权上汽失去对双龙的管理权上汽双龙两败俱伤上汽双龙两败俱伤上汽双龙两败俱伤上汽双龙两败俱伤Your company sloganYour company slogan并购并购分析分析-效效绩绩分析分析上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值发实力，加快实现自

13、主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌，得上汽如此期待的强势品牌，得上汽如此期待的强势品牌，得上汽如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益上汽过高估计了收购后的收益上汽过高估计了收购后的收益上汽过高估计了收购后的收益，比如，比如，比如，比如，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好

14、，但缺少市场。术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。另一方面低估了收购后整另一方面低估了收购后整另一方面低估了收购后整另一方面低估了收购后整合的难度，合的难度，合的难度，合的难度，比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国工会的强势力量等。优越感，韩国工会的强势力量等。优越感，韩国工会的强势力量等。优越感，韩国工会的强势力量等。其实上汽早在其实上汽早在

15、其实上汽早在其实上汽早在20022002年就收购了双龙的一条生产线，但两年之后仍没年就收购了双龙的一条生产线，但两年之后仍没年就收购了双龙的一条生产线，但两年之后仍没年就收购了双龙的一条生产线，但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值，这就很难用准备不足作为失败的理由了。有看清楚双龙的真实价值，这就很难用准备不足作为失败的理由了。有看清楚双龙的真实价值，这就很难用准备不足作为失败的理由了。有看清楚双龙的真实价值，这就很难用准备不足作为失败的理由了。中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，需要更强的管理中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，需要更强的管理中国企业并购的对象多为经营陷入困

16、境的国外企业，需要更强的管理中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，需要更强的管理和整合能力。并购首先要解决和整合能力。并购首先要解决和整合能力。并购首先要解决和整合能力。并购首先要解决企业文化企业文化差距和相互认同的障碍差距和相互认同的障碍差距和相互认同的障碍差距和相互认同的障碍，双龙，双龙，双龙，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。并购后的双方确实存在何方企业文

17、化为主的选择。的认同感仍然不高。并购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择。的认同感仍然不高。并购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择。的认同感仍然不高。并购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择。Your company sloganYour company slogan并购时机选择团队实力危机处理能力文化融合暗礁自身管理并购失败原因分析Your company sloganYour company slogan并购并购分析分析-反思跨境整合失反思跨境整合失败败的原因的原因上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸

18、的不可抗力也是原因上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。但同时也必须看到，上汽在之一。但同时也必须看到，上汽在之一。但同时也必须看到，上汽在之一。但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机并购时机选择、自身管理、团队实力、危机并购时机选择、自身管理、团队实力、危机并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。处理能力方面尚有欠缺。处理能力方面尚有欠缺。处理能力方面尚有欠缺。1 1缺少详尽前期资料缺少详尽前期资料缺少详尽前期资料缺少详尽前期资料。上汽原本希望通

19、过控股双龙获得其品牌知名度和制造。上汽原本希望通过控股双龙获得其品牌知名度和制造。上汽原本希望通过控股双龙获得其品牌知名度和制造。上汽原本希望通过控股双龙获得其品牌知名度和制造技术，市场也预期上汽的低成本优势与双龙的品牌、技术相结合将发挥较好的技术，市场也预期上汽的低成本优势与双龙的品牌、技术相结合将发挥较好的技术，市场也预期上汽的低成本优势与双龙的品牌、技术相结合将发挥较好的技术，市场也预期上汽的低成本优势与双龙的品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，但事实上，双龙公司的生产管理水平、技术装备、研发能力、人力协同效应，但事实上，双龙公司的生产管理水平、技术装备、研发能力、人力协同效应，但事实

20、上，双龙公司的生产管理水平、技术装备、研发能力、人力协同效应，但事实上，双龙公司的生产管理水平、技术装备、研发能力、人力资源未必比上汽强多少，如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技资源未必比上汽强多少，如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技资源未必比上汽强多少，如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技资源未必比上汽强多少，如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件，双龙几乎无生存能力。但在并购时，上汽对韩国国内复杂的法律环术和配件，双龙几乎无生存能力。但在并购时，上汽对韩国国内复杂的法律环术和配件，双龙几乎无生存能力。但在并购时，上汽对韩国国内复杂的法律环术和

21、配件，双龙几乎无生存能力。但在并购时，上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信，结果导致当初设想中的境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信，结果导致当初设想中的境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信，结果导致当初设想中的境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信，结果导致当初设想中的技术引进与合作毫无踪影，技术引进与合作毫无踪影，技术引进与合作毫无踪影，技术引进与合作毫无踪影，“韩国公司中国化韩国公司中国化韩国公司中国化韩国公司中国化”的计划只能成为泡影。的计划只能成为泡影。的计划只能成为泡影。的计划只能成为泡影。2 2盲目收购，无法消化盲目

22、收购，无法消化盲目收购，无法消化盲目收购，无法消化。并购只是第一步，消化和吸收才是根本目的。不是。并购只是第一步，消化和吸收才是根本目的。不是。并购只是第一步，消化和吸收才是根本目的。不是。并购只是第一步，消化和吸收才是根本目的。不是说有钱就能走出去，也不是说有技术就能走出去，更多的是要了解当地的文化说有钱就能走出去，也不是说有技术就能走出去，更多的是要了解当地的文化说有钱就能走出去，也不是说有技术就能走出去，更多的是要了解当地的文化说有钱就能走出去，也不是说有技术就能走出去，更多的是要了解当地的文化和客户需要什么，再结合自身来运作。和客户需要什么，再结合自身来运作。和客户需要什么，再结合自身

23、来运作。和客户需要什么，再结合自身来运作。“买回来养不起买回来养不起买回来养不起买回来养不起”早晚会是个累赘。比早晚会是个累赘。比早晚会是个累赘。比早晚会是个累赘。比如福特拟以如福特拟以如福特拟以如福特拟以6060亿美元出售沃尔沃，但收购企业最少得准备亿美元出售沃尔沃，但收购企业最少得准备亿美元出售沃尔沃，但收购企业最少得准备亿美元出售沃尔沃，但收购企业最少得准备150150亿美元，因为亿美元，因为亿美元，因为亿美元，因为后期的生产维持、产品研发、市场销售等都需要较大的花费。后期的生产维持、产品研发、市场销售等都需要较大的花费。后期的生产维持、产品研发、市场销售等都需要较大的花费。后期的生产维

24、持、产品研发、市场销售等都需要较大的花费。Your company sloganYour company slogan3 3文化融合存在文化融合存在文化融合存在文化融合存在“暗礁暗礁暗礁暗礁”。韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽入主双龙之后，双龙再度濒临破产的直接原因。如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要入主双龙之后，双龙再度濒临破产的直接原因。如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要入主双龙之后，双龙再度濒临破产的直接原因。如果没有双龙企业工会

25、动辄以罢工相要入主双龙之后，双龙再度濒临破产的直接原因。如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要挟的逼宫，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。归根结底，还是我国企业不了解韩挟的逼宫，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。归根结底，还是我国企业不了解韩挟的逼宫，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。归根结底，还是我国企业不了解韩挟的逼宫，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。归根结底，还是我国企业不了解韩国工会、文化的结果。美国哈佛大学法学院教授马克国工会、文化的结果。美国哈佛大学法学院教授马克国工会、文化的结果。美国哈佛大学法学院教授马克国工会、文化的结果。美国哈佛大学法学院教授马克?罗伊就曾专门研究过劳

26、资关系对罗伊就曾专门研究过劳资关系对罗伊就曾专门研究过劳资关系对罗伊就曾专门研究过劳资关系对公司治理以及国家经济增长的重要性。他认为，公司治理以及国家经济增长的重要性。他认为，公司治理以及国家经济增长的重要性。他认为，公司治理以及国家经济增长的重要性。他认为，18181919世纪的工人运动以及政府对这世纪的工人运动以及政府对这世纪的工人运动以及政府对这世纪的工人运动以及政府对这些劳资冲突的不同态度导致了后来欧美国家公司治理的差异，乃至经济增长路径的分叉。些劳资冲突的不同态度导致了后来欧美国家公司治理的差异，乃至经济增长路径的分叉。些劳资冲突的不同态度导致了后来欧美国家公司治理的差异，乃至经济增

27、长路径的分叉。些劳资冲突的不同态度导致了后来欧美国家公司治理的差异，乃至经济增长路径的分叉。如果上汽能在并购双龙之前注意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加明智如果上汽能在并购双龙之前注意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加明智如果上汽能在并购双龙之前注意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加明智如果上汽能在并购双龙之前注意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加明智的选择或者制定更加周详的并购计划。的选择或者制定更加周详的并购计划。的选择或者制定更加周详的并购计划。的选择或者制定更加周详的并购计划。4 4缺乏国际化管理人才缺乏国际化管理人才缺乏国际化管理人才缺乏国际

28、化管理人才。20052005年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后，年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后，年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后，年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后，中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。相比之下，美国通用中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。相比之下，美国通用中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。相比之下，美国通用中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。相比之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调收购韩国大宇

29、后，马上从通用全球机构中抽调收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调5050人的经营团队来整体接管大宇，并配人的经营团队来整体接管大宇，并配人的经营团队来整体接管大宇，并配人的经营团队来整体接管大宇，并配备有备有备有备有500500人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。5 5金融危机只是催化剂金融危机只是催化剂金融危机只是催化剂金融危机只是催化剂。此次全球性金融危机的突然

30、爆发，使以生产。此次全球性金融危机的突然爆发，使以生产。此次全球性金融危机的突然爆发，使以生产。此次全球性金融危机的突然爆发，使以生产SUVSUV为主的悍为主的悍为主的悍为主的悍马、双龙损失惨重。双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩国马、双龙损失惨重。双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩国马、双龙损失惨重。双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩国马、双龙损失惨重。双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩国国内，卖车国内，卖车国内，卖车国内，卖车80%80%靠贷款，而银行惜贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金融靠贷款

31、，而银行惜贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金融靠贷款，而银行惜贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金融靠贷款，而银行惜贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金融公司，因而只能坐以待毙。虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题是公司，因而只能坐以待毙。虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题是公司，因而只能坐以待毙。虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题是公司，因而只能坐以待毙。虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题是其走向破产的根本原因，只不过金融危机催化加速了这一过程，而双龙来不及作出更多其走向破产的根本原因，只不过金融危机催化加速了

32、这一过程，而双龙来不及作出更多其走向破产的根本原因，只不过金融危机催化加速了这一过程，而双龙来不及作出更多其走向破产的根本原因，只不过金融危机催化加速了这一过程，而双龙来不及作出更多调整就产生了调整就产生了调整就产生了调整就产生了“化学反应化学反应化学反应化学反应”。Your company sloganYour company slogan痛定思痛痛定思痛上汽上汽双龙双龙事件事件启启示示。“双龙双龙双龙双龙”现象所带来的不仅仅是投入无底洞与挽救收益的问题，也是需要企现象所带来的不仅仅是投入无底洞与挽救收益的问题，也是需要企现象所带来的不仅仅是投入无底洞与挽救收益的问题，也是需要企现象所带来的

33、不仅仅是投入无底洞与挽救收益的问题，也是需要企业明白自身控制力的问题，以及企业该如何反思等问题。否则，我国车企还将业明白自身控制力的问题，以及企业该如何反思等问题。否则，我国车企还将业明白自身控制力的问题，以及企业该如何反思等问题。否则，我国车企还将业明白自身控制力的问题，以及企业该如何反思等问题。否则，我国车企还将为国际化付出更多的代价。为国际化付出更多的代价。为国际化付出更多的代价。为国际化付出更多的代价。首先，首先，首先，首先，国际并购前期的尽职调查非常重要国际并购前期的尽职调查非常重要国际并购前期的尽职调查非常重要国际并购前期的尽职调查非常重要。同时还要了解国外的法律环境，明。同时还要

34、了解国外的法律环境，明。同时还要了解国外的法律环境，明。同时还要了解国外的法律环境，明白外国政府的角色、遵守当地的规定、定价及交易完成的条件。以便全面权衡白外国政府的角色、遵守当地的规定、定价及交易完成的条件。以便全面权衡白外国政府的角色、遵守当地的规定、定价及交易完成的条件。以便全面权衡白外国政府的角色、遵守当地的规定、定价及交易完成的条件。以便全面权衡并购的各种风险或一旦退出时尽量降低退出成本。并购的各种风险或一旦退出时尽量降低退出成本。并购的各种风险或一旦退出时尽量降低退出成本。并购的各种风险或一旦退出时尽量降低退出成本。其次，其次，其次，其次，应做好充分的文化分析和整合沟通应做好充分的

35、文化分析和整合沟通应做好充分的文化分析和整合沟通应做好充分的文化分析和整合沟通。韩国与我国虽同属于亚洲文化圈，。韩国与我国虽同属于亚洲文化圈，。韩国与我国虽同属于亚洲文化圈，。韩国与我国虽同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。在这样的基础上去推进技术与品牌的融但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。在这样的基础上去推进技术与品牌的融但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。在这样的基础上去推进技术与品牌的融但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度可想而知。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的我国企业合，难度可想而知。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合

36、经验的我国企业合，难度可想而知。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的我国企业合，难度可想而知。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的我国企业来讲更加像灯塔一样重要。来讲更加像灯塔一样重要。来讲更加像灯塔一样重要。来讲更加像灯塔一样重要。最后，最后，最后，最后，国际人才不可缺。国际人才不可缺。国际人才不可缺。国际人才不可缺。我国企业开始海外并购的经历比较短，尚不具备关于我国企业开始海外并购的经历比较短，尚不具备关于我国企业开始海外并购的经历比较短，尚不具备关于我国企业开始海外并购的经历比较短，尚不具备关于并购的完整的理念、思路和保证并购成功的手段，缺少具有从事国际经济事务并购的完整的理

37、念、思路和保证并购成功的手段，缺少具有从事国际经济事务并购的完整的理念、思路和保证并购成功的手段，缺少具有从事国际经济事务并购的完整的理念、思路和保证并购成功的手段，缺少具有从事国际经济事务能力的人力资源，因此在进行海外并购谈判时会遇到比其他国家的企业更多的能力的人力资源，因此在进行海外并购谈判时会遇到比其他国家的企业更多的能力的人力资源，因此在进行海外并购谈判时会遇到比其他国家的企业更多的能力的人力资源，因此在进行海外并购谈判时会遇到比其他国家的企业更多的挑战。另外并购后，高层管理者在管理和控制全球企业的经营能力方面也会遇挑战。另外并购后，高层管理者在管理和控制全球企业的经营能力方面也会遇挑

38、战。另外并购后，高层管理者在管理和控制全球企业的经营能力方面也会遇挑战。另外并购后，高层管理者在管理和控制全球企业的经营能力方面也会遇到挑战，此外，并购后所执行的财务管理和制度控制等都将对企业能否成为全到挑战，此外，并购后所执行的财务管理和制度控制等都将对企业能否成为全到挑战，此外，并购后所执行的财务管理和制度控制等都将对企业能否成为全到挑战，此外，并购后所执行的财务管理和制度控制等都将对企业能否成为全球化的运营主体至关重要。而这一系列复杂的、高技术含量的工作的顺利实施，球化的运营主体至关重要。而这一系列复杂的、高技术含量的工作的顺利实施，球化的运营主体至关重要。而这一系列复杂的、高技术含量的工作的顺利实施，球化的运营主体至关重要。而这一系列复杂的、高技术含量的工作的顺利实施，都需要一支优秀的国际技术团队。都需要一支优秀的国际技术团队。都需要一支优秀的国际技术团队。都需要一支优秀的国际技术团队。