TCL并购案例分析.ppt

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1、TCL跨国并购案例分析目 录v一、公司简介一、公司简介v二、成功的国内并购二、成功的国内并购v三、海外并购前的形势三、海外并购前的形势v四、海外并购的历程四、海外并购的历程v五、海外并购的绩效五、海外并购的绩效v六、海外并购失败的原因六、海外并购失败的原因v七、海外并购的启示七、海外并购的启示TCL公司简介 TCLTCL集团集团(全名为全名为TCLTCL集团股份有限公司集团股份有限公司)创立于创立于19811981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企

2、业。控股企业。TCL TCL发展的步伐迅速而稳健，是全国增长最快的工发展的步伐迅速而稳健，是全国增长最快的工业制造企业之一。业制造企业之一。20012001年，名列全国电子信息年，名列全国电子信息“百强百强企业企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。经经过过二十几年的发展，二十几年的发展，TCLTCL集团现已形成了中国最大的、集团现已形成了中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。TCL公司发展理念 TCLTCL集团董事长兼总裁李东生：集团董事长兼总裁李东生：“大不一定强但不大一定不强大不一定强但不大一

3、定不强”TCL成功的国内并购19961996年兼并了当时香港老牌彩电企业年兼并了当时香港老牌彩电企业陆氏集陆氏集团的彩电。团的彩电。19971997年年TCLTCL斥资斥资6 0006 000万元与美乐集团共同组建万元与美乐集团共同组建“TCLTCL美乐美乐电子电子有限公司有限公司“。19991999年，通过国有资产的无偿划转，年，通过国有资产的无偿划转，TCLTCL重组了重组了内蒙古彩虹电视机厂。内蒙古彩虹电视机厂。20002000年年1212月月20012001年年1 1月间，月间，TCLTCL兼并原无锡兼并原无锡“虹虹美美”电视、中山电视、中山“索华索华”空调和无锡永固电子公空调和无锡永

4、固电子公司。司。20032003年年8 8月，月，TCLTCL集团出资集团出资8 4008 400万元兼并了乐华万元兼并了乐华彩电。彩电。TCL成功的国内并购 一系列并购和整合使得一系列并购和整合使得TCLTCL的产能迅速扩的产能迅速扩张，企业迅速发展壮大。在进行大规模海外并张，企业迅速发展壮大。在进行大规模海外并购之前的购之前的20032003年，年，TCLTCL集团公司主营业务收入集团公司主营业务收入为为282.5282.5亿元人民币，净利润为亿元人民币，净利润为5.715.71亿元人民亿元人民币，净资产收益率为币，净资产收益率为25.2125.21 。应该说应该说TCLTCL国内并购所取

5、得的成功是与这国内并购所取得的成功是与这种高速成长种高速成长”并购并购“模式分不开的模式分不开的。TCL海外并购前面临的形式v一财务状况良好一财务状况良好。2003 2003 年年TCL TCL 公司按照零售额的排名为公司按照零售额的排名为全国第二位全国第二位,其优势更体现在利润指标上其优势更体现在利润指标上:根据根据TCL TCL 国际国际2003 2003 年年报年年报,彩电业务的盈利为彩电业务的盈利为5 5亿元左右亿元左右,在单位营业在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。v二海外销售艰难二海外销售艰难。没有加入。没有

6、加入W T OW T O时时,中国彩电已经失去了中国彩电已经失去了欧洲市场。欧洲市场。2004 2004 年年4 4 月月13 13 日日,美国商务部公布了中国彩美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果电反倾销案的终裁结果,T C L,T C L 被裁定倾销税率为被裁定倾销税率为2 2 2 2.36%,.36%,这无疑意味着渠道之失。这无疑意味着渠道之失。v三国内市场饱和三国内市场饱和。在中国国内市场中。在中国国内市场中,有强大的本土对手有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、LG,LG,竞争激烈程度可想而知竞争激烈程度可想

7、而知,而且国内的彩电市场城市人均保而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了有量已经达到了7 5%7 5%。TCL的跨国并购历程 （一）收购德国施耐德公司（一）收购德国施耐德公司 20022002年年9 9月下旬，月下旬，TCLTCL总部宣布其国际控股有限公司新总部宣布其国际控股有限公司新设了一家全资子公司设了一家全资子公司施耐德电器有限公司，与德国施施耐德电器有限公司，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德的全部的全部生

8、产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCLTCL的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用权，总面积达权，总面积达2.42.4万平方米。收购帮助万平方米。收购帮助TCLTCL绕过欧洲对中国绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。彩电的贸易壁垒。TCL的跨国并购历程 （二）收购法国汤姆逊公司（二）收购法国汤姆逊公司 2004 2004年年1 1月月2929日，日，TCLTCL集团与法国汤姆逊公司双方集团与法

9、国汤姆逊公司双方携手成立一家名为携手成立一家名为“TCL-TCL-汤姆逊电子汤姆逊电子”的合资公司的合资公司（简称（简称TTETTE），共同开发、生产及销售彩电），共同开发、生产及销售彩电DVDDVD产品。产品。TCLTCL集团：亚洲彩电市场最强厂商之一，集团：亚洲彩电市场最强厂商之一，TCLTCL品牌，品牌，销售网络，生产基地。销售网络，生产基地。汤姆逊：北美及欧洲地区的主要厂商，消费品品牌汤姆逊：北美及欧洲地区的主要厂商，消费品品牌RCARCA与与THOMSONTHOMSON，研发能力及主要零部件供应能力。，研发能力及主要零部件供应能力。TCL的跨国并购历程 （三）收购法国阿尔卡特公司（三

10、）收购法国阿尔卡特公司 2004 2004年年1010月月9 9日，日，TCLTCL集团董事长李东生与阿尔卡集团董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同，组建手机合资公司公司的正式合同，组建手机合资公司T&AT&A。阿尔卡特：全球著名的手机商，全球阿尔卡特：全球著名的手机商，全球3%3%左右的市场，左右的市场，品牌和销售网络，在欧洲的品牌和销售渠道。品牌和销售网络，在欧洲的品牌和销售渠道。TCLTCL集团：市场资源及销售网络。集团：市场资源及销售网络。TCL 跨国并购绩效 TCLTCL收购施耐德之初，公司运营

11、还算比较成功，收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，TCLTCL集团借集团借此机会打入了壁垒森严的欧盟市场，也取得了一些协同整合成此机会打入了壁垒森严的欧盟市场，也取得了一些协同整合成效，大大扩展了效，大大扩展了TCLTCL的海外市场。的海外市场。但随着但随着TCLTCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入进入20052005年，年，TCLTCL集团宣布其集团宣布其20042004年的净利润减少了一半，并年的净利润减少了一半，并告之告之20052005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.926.92

12、亿亿元，同比下降元，同比下降285.5%285.5%。T&A T&A自自20042004年年9 9月开始运作以来，至年底仅月开始运作以来，至年底仅4 4个月即告亏个月即告亏2.582.58亿港元；亿港元；TCL 跨国并购绩效 截至截至20062006年年9 9月月3030日，日，TEETEE在欧洲业务上累计投资在欧洲业务上累计投资损失约损失约2.032.03亿欧元（约合亿欧元（约合20.320.3亿元人民币）。这家全亿元人民币）。这家全球最大的彩电企业未能兑现李东生当年在并购汤姆逊球最大的彩电企业未能兑现李东生当年在并购汤姆逊时订下时订下“1818个月扭亏个月扭亏”的目标。的目标。200620

13、06年年1010月月3131日，日，TCLTCL与汤姆逊公司同时发布公告，宣布将对二者的合资与汤姆逊公司同时发布公告，宣布将对二者的合资公司公司TTETTE之欧洲业务展开重组。之欧洲业务展开重组。TCL TCL移动尽管实现扭亏，却几乎失掉国内的半壁江移动尽管实现扭亏，却几乎失掉国内的半壁江山。在山。在T&AT&A亏损的同时，亏损的同时，20052005年年TCLTCL手机业务继续下滑，手机业务继续下滑，TCLTCL国内的市场份额由国内的市场份额由1111陡降至陡降至3.73.7。对此，对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的

14、更大。预期的更大。TCL 跨国并购绩效 TCL 跨国并购绩效 经过了短时间内经过了短时间内“蛇吞象蛇吞象”式的三次并购之后，规模式的三次并购之后，规模迅速扩张迅速扩张“光环效应光环效应”下的下的TCLTCL集团实际上其经营绩效却集团实际上其经营绩效却大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的20042004年仍然实年仍然实现利润现利润2.452.45亿元，但同比下降亿元，但同比下降57.03%57.03%，之后，之后20052005年年报显年年报显示亏损示亏损3.23.2亿元，亿元，20062006年半年报显示巨亏年半年报显示巨亏7.387.38亿元，其中亿元

15、，其中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其是海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。TCL海外并购失败的原因 一、一、不具备进行大规模海外并购的实力和能力，不具备进行大规模海外并购的实力和能力，尤其是不具备短期内连续并购欧美大型同类企业的尤其是不具备短期内连续并购欧美大型同类企业的实力和能力。实力和能力。TCL自身的自身的“短板短板”太多，与国际跨国公司在人才储备、研太多，与国际跨国公司在人才储备、研发能力、管理能力、品牌运作和全球化营销网络等方面的差发能力、管理能力、品牌运作和全球化营销网络等方面的

16、差距明显。距明显。二、并购战略上的失误二、并购战略上的失误 战略规划。战略规划。TCLTCL的国际化进程从一开始就缺乏一个总体战略规划，的国际化进程从一开始就缺乏一个总体战略规划，尽管其具有很强的国际化需要和国际化愿望，但是并没有认清尽管其具有很强的国际化需要和国际化愿望，但是并没有认清自身的优势和不足并据此制定一个总体战略。要进行海外并购，自身的优势和不足并据此制定一个总体战略。要进行海外并购，应该是选择能够充分发挥自身低成本优势和对方长处的企业来应该是选择能够充分发挥自身低成本优势和对方长处的企业来进行。进行。战略目标。明确自己寻求的主要目标战略目标。明确自己寻求的主要目标,要素寻求型、环

17、境寻求型要素寻求型、环境寻求型和市场寻求型，但在短时间内同时追求多个目标可能并非上策。和市场寻求型，但在短时间内同时追求多个目标可能并非上策。实际上，在实际上，在TCLTCL并购中并购中,研发人员离职、领先技术和营销网络未研发人员离职、领先技术和营销网络未获得、整合过程中管理能力的提升也很有限。获得、整合过程中管理能力的提升也很有限。战略进程。表现为并购速度太快，从而使得许多本来可以避免战略进程。表现为并购速度太快，从而使得许多本来可以避免的问题得以重复发生。的问题得以重复发生。TCL海外并购失败的原因 三、对并购成本估计偏低，对整合的复杂性和三、对并购成本估计偏低，对整合的复杂性和困难估计不

18、足。困难估计不足。欧美成熟市场在需求层次上与国内市场及海外新兴市场有着欧美成熟市场在需求层次上与国内市场及海外新兴市场有着巨大差异。巨大差异。中国和欧美国家之间在法律体系上的差异。在收购施奈德公中国和欧美国家之间在法律体系上的差异。在收购施奈德公司后的法律纠葛问题和收购阿尔卡特后裁员与否的两难选择司后的法律纠葛问题和收购阿尔卡特后裁员与否的两难选择都是例证。都是例证。文化差异引致的冲突。文化差异引致的冲突。T&A2004T&A2004年年9 9月运营后，到年底高层经月运营后，到年底高层经理中的原阿尔卡特员工基本上都离职了，出现这种现象的主理中的原阿尔卡特员工基本上都离职了，出现这种现象的主要原因应该是在两种企业文化融合的过程中出现了摩擦要原因应该是在两种企业文化融合的过程中出现了摩擦TCL海外并购失败的原因TCL并购失败的启示文化的融合文化的融合人力资源的融合人力资源的融合核心技术的提高核心技术的提高风险管理（成本、财务、技术）风险管理（成本、财务、技术）