效率提升工程--作业现场效率提升cywk.pptx

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1、“效效 率率”提升工程提升工程之之作业现场的效率提升作业现场的效率提升分享：苗泽世讨论与分享1.我的工作现状如何？2.现状是我想要的吗？3.我是否对现状满意？4.不改变现状会对我造成什么结果？5.我认为形成现状的原因是什么？6.请列出改变现状的途径、方法和要素。7.我准备如何改变？成功之道 不知道原因的成功，是值得庆贺的，但多为一时的；而知晓原因并把握其流程的成功才是长久的，值得推崇的。大凡成功的案例，都有意无意的使用了一定的谋略、技法和流程，不管你是否意识到这些。惊掉您的下巴99.926分钟分钟 VS VS 28天天 9595意识结果三部曲目目标行行动结果果意识意识一切一切意识远比工具重要!

2、共识现场效率提升三大意识效率3大意识顾客价值彻底沟通当家意识反思与分享1.我对意识的认识如何？2.我在工作和生活中的指导思想是什么？3.这些思想对我工作和生活的影响如何？4.我应具有什么样的指导思想？共识正确思维+心态+方法+行动+不断学习才是活的竞争力！效率提升的本质内涵现场现场现场现场5S5S标标标标 准准准准 化化化化消除浪费消除浪费消除浪费消除浪费改改改改 善善善善竞争力提升竞争力提升竞争力提升竞争力提升品质提升效效&率提升率提升形象提升 动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等 八大浪费 动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等 整

3、理、整顿、清扫、清洁、素养等 效率提升的本质内涵：企业三流的顺畅、低波动和快速反应及资源的充分、低浪费；其手法，是通过消除各类浪费、理顺价值链、进行标准化、流程化和不断改善浪费万恶之源拉动式管理拉动式生产的内容 a.以市场需求拉动企业生产 b.以后道工序拉动前道工序 c.以生产一线拉动辅助生产和服务生产 d.以主厂拉动协作配套厂生产计划毛胚准备工序1工序n组装工序2顾客需求作业研究方法研究时间研究生产过程分析（工程分析）动作分析作业分析秒表测时法标准时间资料法既定时间法制定标准作业制定时间标准新工作标准员工培训实施新标准改进完善作业研究工序瓶颈和人员浪费的原因何在？工序间生产能力失衡 a.生产

4、能力规划失误 b.设备故障、减员等突发事件工序生产进度失控 a.出现严重质量事故大量返工 b.原材料脱节 c.环境、工艺条件不达标作业改善五要素第一要素第一要素更更容易容易第二要素第二要素更更便利便利第三要素第三要素更更安全安全第四要素第四要素更更稳定稳定第五要素第五要素自我完善自我完善改善的改善的思考思考改善永无止境1、打破固有观念；2、寻找可行的方法；3、不要分辩，要否定现状；4、不要力求完美，50分也好，立即实施；5、错了马上改善；6、先从不花钱的改善做起；7、穷则变，变则通！8、追求根源，反复五次为什么；9、十个人的智慧比一个人的智慧高明；10、改善是无限的！改善原则作业改善流程图观察

5、观察变故变故原因原因分析分析设计设计实验实验确定确定对策对策问题问题发现发现改善改善确认确认固化固化动态动态管理管理OKNG作业观察作业分析作业观察流程通过删减、合并、简化，使操作总数减至最低、工序排列最佳，并使每一操作简单易行。合理利用肌肉群，防止某些肌肉群因动作频繁而产生劳损。改进设备、工装或工位器具、物料规格或工艺，采用经济的切削用量。消除不合理的空闲时间，尽量实现人机同步工作。综上所述，通过作业分析，应达到使作业的结构合理、作业者的劳动强度减轻、作业的时间消耗减少，保证生产质量，提高作业效率。双手操作分析（操作者作业分析）；人机操作分析；联合操作分析（工组作业分析）。作业分析的基本要求

6、确定问题点、探查真因CAB市场需求35unit/wk40unit/wk25unit/wk30unit/wk原材料5w探寻真因瓶颈管理的原则系统的能力是由瓶颈决定。瓶颈能力的损失，则是系统的损失非瓶颈能力提升，与系统能力无关。问题冰山模型和5Why一问到底现象（可感觉、可衡量）一次因（近因）治标n次因（根因）治本案例背景：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在背景：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标定额指标65%75%之间。之间。步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生产效率低环境管理人员方法材料机器生产效率低案例步骤三：找出形成大原因之小原因步骤三

7、：找出形成大原因之小原因环境管理人员方法材料机器品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高案例环境管理人员方法材料机器品质温度湿度污染考核制度管理人员变化多士气不足不良多不良多场所乱工具不良多厂家多开机率低不足薪资管理缺乏训练生手多维修多没有标准经常中断故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来步骤四：找出主要原因，并把他圈起来案例步骤五：主要原因再分析步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间互动请以

8、您自己的实际问题作为案例，进行实操演练！请以您自己的实际问题作为案例，进行实操演练！动作效率的要素和原则操作条件操作条件操作对象的大小、形状、重量操作对象的大小、形状、重量设备、仪器、工具设备、仪器、工具作业的环境作业的环境操作方法操作方法所用身体的部位所用身体的部位移动的方向、路线和距离移动的方向、路线和距离动作的组合方式动作的组合方式动作难度动作难度动作准确性动作准确性动作速度和节奏动作速度和节奏动作效率的提升是综合上述五大要素，以便取得综合效果！动作效率的提升是综合上述五大要素，以便取得综合效果！动作最少双手操作轻松节奏距离最短基本原则动作经济的4项实战原则双手并用原则对称反向原则排除合

9、并原则降低动作等级原则问题点的发现动作效率检查表动作效率检查表项目目检查重点重点结果果难度较难动作否？易疲劳否？环境便宜否？动作轻松否？人员合理否？安全隐患否？躯体动作范围动作分解拔热水瓶盖的动作分解找到文件的动作分解找到文件的动作分解放遥控器的动作分解动作改善案例螺丝螺母配合作业螺丝螺母配合作业尽量保持双手动作的平衡创意工夫实施流程运作流程：典型案例35/45步骤一：维修班李步骤一：维修班李XXXX看到平常车间洒水没有专用工具，舀水费事费力，产生制看到平常车间洒水没有专用工具，舀水费事费力，产生制作专用洒水车的想法；作专用洒水车的想法；步骤二：李步骤二：李XXXX把想法告诉上级陈主任，陈主任

10、认为创意非常好，在沟通过程中把想法告诉上级陈主任，陈主任认为创意非常好，在沟通过程中还引导李还引导李XXXX对弯曲洒水杆的设计进行微调。同时陈主任还协调了相关实施资源对弯曲洒水杆的设计进行微调。同时陈主任还协调了相关实施资源（如材料等）；（如材料等）；步骤三：李步骤三：李XXXX实施完成后，将提案表提交陈主任审查；实施完成后，将提案表提交陈主任审查；步骤四：陈主任评分步骤四：陈主任评分2525分，并提出评审意见，评分已超分，并提出评审意见，评分已超过自己奖励范围，作为部门优秀提案提交上级设备部经过自己奖励范围，作为部门优秀提案提交上级设备部经理于经理评审；理于经理评审；步骤五：于经理现场确认后

11、评价步骤五：于经理现场确认后评价2424分，并填写评语；分，并填写评语；步骤六：经管理委员会核定，于次月奖励步骤六：经管理委员会核定，于次月奖励8080元。元。创意工夫的目视化管理u目识化板案例（公司级宣传栏）先进人物表彰宣传栏创意工夫的目视化管理u目识化板案例（公司级宣传栏）优秀创意工夫宣传栏创意工夫的目视化管理u目识化板案例（班组级宣传栏）班组创意工夫宣传栏效率提升与标准化制定制定管理管理执行执行标准作业标准作业标出安标出安全标记全标记规定标规定标准在库准在库规定检规定检查频度查频度最有效最有效作业顺序作业顺序保证安全保证安全降低库存降低库存保障品质保障品质生产效率最高生产效率最高管理、监

12、督者管理、监督者教育、培训教育、培训作业者作业者标准化与改善世界级标准化标准化改善改善不断改善标准化准化改善改善标准化标准化标准化标准化标准化标准化改善改善改善改善没没有有标准作准作业的地方的地方就就没没有有改善！改善！标准作业（SOS）十大要素（1 1）节拍时间（）节拍时间（T/TT/T）。有人）。有人也将其称为标准工时，是指应该用多长时间生也将其称为标准工时，是指应该用多长时间生产一个或一件合格产品。它是由必须产量和一个班的生产时间。产一个或一件合格产品。它是由必须产量和一个班的生产时间。TT TT=一个班的生产时间一个班的生产时间/一天必须产量一天必须产量（2 2）生产时间（）生产时间（

13、C/TC/T）。指）。指作业者进行标准作业时，完成工作的实际作业时间。作业者进行标准作业时，完成工作的实际作业时间。（3 3）T/TT/T与与C/TC/T的的关系。关系。C/TT/TC/TT/T，说明，说明此工位为瓶颈工位此工位为瓶颈工位,需要需要改善；改善；C/TC/T T/TT/T,说明此工位有大量等待时间说明此工位有大量等待时间.C/T=T/TC/T=T/T是理想状态是理想状态.通常通常C/TC/T略小于略小于T/T.T/T.时间要素时间要素标准作业（SOS）十大要素作业顺序指作业者能够效率最高地生产合格产品的生产顺序作业顺序指作业者能够效率最高地生产合格产品的生产顺序.它是效率最高的它

14、是效率最高的保证保证.如果作业顺序不明确如果作业顺序不明确,每个人都按照自己的喜欢的操作顺序操作每个人都按照自己的喜欢的操作顺序操作,很可能很可能会发生漏装会发生漏装 误装误装 造成停线造成停线.标准标准中间在库中间在库标准中间在库标准中间在库指按照作业顺序进行操作时指按照作业顺序进行操作时,为了能够反复以相同的顺序操作生产为了能够反复以相同的顺序操作生产,而是而是在工序内持有最少限度的待加工品在工序内持有最少限度的待加工品.作业顺序作业顺序作业观察作业分析作业测定组合图组合表标准文件 标准作业的制定标准作业的制定标准作业与改善标准标准作业是改善之本。作业是改善之本。因为标准作业是以人的动作为

15、中心而制定的，各项作业时间有出因为标准作业是以人的动作为中心而制定的，各项作业时间有出入，则清楚地表明还有改善的余地。入，则清楚地表明还有改善的余地。持续性持续性的改善活动是标准作业改善最出色的特点。的改善活动是标准作业改善最出色的特点。改善标准作业后，将以新的标准作业进行生产，并明确下一步改善标准作业后，将以新的标准作业进行生产，并明确下一步的改善方向。的改善方向。标准标准作业的改善重点作业的改善重点 A A、质量的稳定与提高；、质量的稳定与提高；B B、提高作业的安全性、稳定性；、提高作业的安全性、稳定性；C C、降低劳动强度；、降低劳动强度；D D、降低成本、减少工时；、降低成本、减少工

16、时；E E、减少在制品库存；、减少在制品库存；F F、全面贯彻目视化管理。、全面贯彻目视化管理。要领书运作流程初编流程要领书的发行与培训编制作业要领书检查确认作成正式版要领书作业要领书审批制定作业要领书制定、修订计划作业合理性与符合性是否作业要领书的验证作业观察要领书运作流程修订流程要领书的发行与培训修订作业要领书检查确认作成正式版要领书作业要领书审批核对工序修订的内容作业合理性与符合性是否作业要领书的验证作业观察工艺条件变更作业改善要领书实施要点1.由班长或熟练员工编制。2.首先要符合技术和工艺、安全要求，并与品质标准保持一致；当工艺要求、作业内容、作业环境、作业条件改变时及改善后，一定要及

17、时对要领书内容做出调整，以保证要领书的适用性；3.尊重员工的操作习惯，同时寻求最合理的操作方法，使员工能积极参与并认同；4.作业要领书的编制对于操作动作和作业要点的阐述要尽可能具体和详细，以便于员工学习和遵守；5.作业要领书发行后，要及时对员工进行培训。6.在市场变化比较大的状况下，可事先预测典型的市场环境，根据几种典型市场环境的不同产量、不同人员组合的情况，编制在不同产量、不同作业组合下的作业要领书，以适应柔性生产需要。要领书实施要点7.作业要领书在编制后，需根据实际使用状况，不断地进行修订和优化。这项工作将成为以后班长的日常工作。通过标准作业的开展，实现班长管理行为的转变。8.在产品型号较

18、多、较复杂的状况下，标准作业导入初期，可先编制主流产品(如产量前四位的产品)的作业要领书。9.作业要领书的编制按照一个作业员一份要领书的原则进行。一人一机，一人多机时均为一份作业要领书。多人一机和多人多机时，要领书的数量与作业员数量一致。10.作业要领书是公司保密文件，公司可根据需要适当揭示。11.作业要领书编制完成后，如含有品质部门直接参与过程检验的内容，需知会品质部门。典型案例作业观察与要领书的修订作业观察与要领书的修订作业观察作业观察要领书不符的制订、修订计划要领书不符的制订、修订计划修订后的要领书修订后的要领书反思与分享1.1.外国外国两小时到一天两小时到一天,丰田丰田一分钟以内一分钟

19、以内!（丰田提出个位数（丰田提出个位数换模，即在换模，即在10分钟之内）分钟之内）2.2.即使设备的运转率低，也要优先保证库存最小即使设备的运转率低，也要优先保证库存最小；3.单一作业转换；作业的快速切换改善步骤内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间第二步：将内部作业转换B转化为外部作业转换第一步：明确区分内部作业转换和外部作业转换第三步：缩短内部作业转换C第四步：缩短调整作业D第五步：缩短外部作业转换A1.把内部作业转换从外部作业转换中分开把内部作业转换从外部作业转换中分开2.内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换3.排除一切调节过程排除一切

20、调节过程4.完全取消作业转换操作完全取消作业转换操作作业转换改善体系转换分析明确区分外部作业转换内部作业转换转化将外部转换作业标准化只把该设备必要的部分标准化 使用快速紧固件 使用辅助用具推行同时作业采用利用机械的自动作业转换方式 改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换把内部作业转换从外部作业转换中分开内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换v一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。v在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。v在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。“效率”提升的3步法理念 宣导项目 突破全线 纵深