—人员培训与开发.pptx

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1、会计学1人员培训与开发人员培训与开发培训实施的总体流程图培训实施的总体流程图培训实施的总体流程图培训实施的总体流程图1 培训需求分析2 环境支持体系分析3 培训规划设计4 培训教学设计5 教学内容设计6 教学方法选择7 具体课程设计8 培训活动实施与执行9 培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统2第1页/共195页案例案例n n培训项目到底该如何设计？培训项目到底该如何设计？培训项目到底该如何设计？培训项目到底该如何设计？n n胡哲是国内某知名家电企业人力资源部的培训专员，胡哲是国内某知名家电企业人力资源部的培训专员，胡哲是国内某知名家电企业人力资源部的培训专员，胡哲是国内某知名家电企业人力资

2、源部的培训专员，最近两年来，他觉得自己工作压力太大，总是有搞最近两年来，他觉得自己工作压力太大，总是有搞最近两年来，他觉得自己工作压力太大，总是有搞最近两年来，他觉得自己工作压力太大，总是有搞不完的培训，成天忙于联系老师、安排教室、组织不完的培训，成天忙于联系老师、安排教室、组织不完的培训，成天忙于联系老师、安排教室、组织不完的培训，成天忙于联系老师、安排教室、组织培训现场，一刻也不得停歇。最让他想不通的是，培训现场，一刻也不得停歇。最让他想不通的是，培训现场，一刻也不得停歇。最让他想不通的是，培训现场，一刻也不得停歇。最让他想不通的是，前几天领导还狠狠地批评了他一通，说他不知道是前几天领导还

3、狠狠地批评了他一通，说他不知道是前几天领导还狠狠地批评了他一通，说他不知道是前几天领导还狠狠地批评了他一通，说他不知道是怎么搞的，明明花了那么高的代价，但参加培训的怎么搞的，明明花了那么高的代价，但参加培训的怎么搞的，明明花了那么高的代价，但参加培训的怎么搞的，明明花了那么高的代价，但参加培训的人员却纷纷反映培训的效果差！回来后，胡哲百思人员却纷纷反映培训的效果差！回来后，胡哲百思人员却纷纷反映培训的效果差！回来后，胡哲百思人员却纷纷反映培训的效果差！回来后，胡哲百思不得其解，领导可不知道，自己为了这系列培训不不得其解，领导可不知道，自己为了这系列培训不不得其解，领导可不知道，自己为了这系列培

4、训不不得其解，领导可不知道，自己为了这系列培训不知花费了多少心思，难道大家真的不满意吗？这到知花费了多少心思，难道大家真的不满意吗？这到知花费了多少心思，难道大家真的不满意吗？这到知花费了多少心思，难道大家真的不满意吗？这到底是怎么回事？培训项目到底该如何搞？底是怎么回事？培训项目到底该如何搞？底是怎么回事？培训项目到底该如何搞？底是怎么回事？培训项目到底该如何搞？3第2页/共195页第四章第四章 培训需求分析培训需求分析n n如何才能找到真正的培训需求？如何才能找到真正的培训需求？n n孙强是某知名软件公司的高级工孙强是某知名软件公司的高级工程师，自程师，自1995年进入公司以来，年进入公司

5、以来，表现十分出色，每次接到任务时表现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按要求完成，总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近几个月里情开发成本。但在最近几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。成，工作绩效明显下降。4第3页/共195页n n 开发部新上任的方经

6、理根据经验判断导致孙强业绩下降的原因开发部新上任的方经理根据经验判断导致孙强业绩下降的原因开发部新上任的方经理根据经验判断导致孙强业绩下降的原因开发部新上任的方经理根据经验判断导致孙强业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了源部提交了源部提交了源部提交了关于部门人员培训需求的申请关于部门人员培训需求的申请关于部门人员培训需求的申请关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部，希望人力资源部，

7、希望人力资源部，希望人力资源部能尽快安排孙强参加相关的业务知识培训，让孙强开阔一下思路。能尽快安排孙强参加相关的业务知识培训，让孙强开阔一下思路。能尽快安排孙强参加相关的业务知识培训，让孙强开阔一下思路。能尽快安排孙强参加相关的业务知识培训，让孙强开阔一下思路。HRHR部门接到申请后，在当月安排孙强参加了一个为期一周的关于部门接到申请后，在当月安排孙强参加了一个为期一周的关于部门接到申请后，在当月安排孙强参加了一个为期一周的关于部门接到申请后，在当月安排孙强参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周的培训结束回到公司后，发现孙编程方面的培训、研讨会。一周的培训结束回到公司后，发现孙编

8、程方面的培训、研讨会。一周的培训结束回到公司后，发现孙编程方面的培训、研讨会。一周的培训结束回到公司后，发现孙强的表现并没有任何改观。强的表现并没有任何改观。强的表现并没有任何改观。强的表现并没有任何改观。5第4页/共195页n n 人力资源部主动与孙强进行了面对面的人力资源部主动与孙强进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。孙强对新上任沟通，发现了问题的关键。孙强对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有

9、给他晋升的机会。导致孙强工公司却没有给他晋升的机会。导致孙强工作绩效下降的真正原因是：与新任经理的作绩效下降的真正原因是：与新任经理的关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。升的机会，而不是因为知识结构的老化。6第5页/共195页4.1培训需求分析概述培训需求分析概述n n培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析n n就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，n n由培训部门、主

10、管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，的相关数据信息，的相关数据信息，的相关数据信息，n n然后采用一定的分析方法和技术，然后采用一定的分析方法和技术，然后采用一定的分析方法和技术，然后采用一定的分析方法和技术，n n对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别对各种组织及其成员的目标、

11、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，与分析，与分析，与分析，n n以确定企业是否需要进行培训与开发活动的内容的一种活动或过以确定企业是否需要进行培训与开发活动的内容的一种活动或过以确定企业是否需要进行培训与开发活动的内容的一种活动或过以确定企业是否需要进行培训与开发活动的内容的一种活动或过程。程。程。程。7第6页/共195页培训需求原因或压力点培训需求原因或压力点培训需求原因或压力点培训需求原因或压力点 需求分析结果需求分析结果需求分析结果需求分析结果法规、制度法规、制度法规、制度法规、制度 受训者要学些什么受训者要学些什么受训者要学些什么受训者要学些什么 基本技能欠缺基本技能欠缺基本技能欠

12、缺基本技能欠缺 谁接受培训谁接受培训谁接受培训谁接受培训工作业绩差工作业绩差工作业绩差工作业绩差 培训类型培训类型培训类型培训类型新技术的应用新技术的应用新技术的应用新技术的应用 组织分析组织分析组织分析组织分析 培训次数培训次数培训次数培训次数客户要求客户要求客户要求客户要求 购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策新产品新产品新产品新产品 任务分析任务分析任务分析任务分析 借助培训还是选择其借助培训还是选择其借助培训还是选择其借助培训还是选择其高绩效标准高绩效标准高绩效标准高绩效标准 他人力资源管理方式，他人力资源管理方式，他人力资源管理方式

13、，他人力资源管理方式，新的工作新的工作新的工作新的工作 人员分析人员分析人员分析人员分析 如甄选或工作重新设计如甄选或工作重新设计如甄选或工作重新设计如甄选或工作重新设计 8第7页/共195页一、培训需求的确认一、培训需求的确认n n首先回答几个问题：首先回答几个问题：首先回答几个问题：首先回答几个问题：n n组织的目标是什么？组织的目标是什么？组织的目标是什么？组织的目标是什么？n n达成这些目标的工作是什么？达成这些目标的工作是什么？达成这些目标的工作是什么？达成这些目标的工作是什么？n n对于负有工作完成责任者来说什么行为是必需的对于负有工作完成责任者来说什么行为是必需的对于负有工作完成

14、责任者来说什么行为是必需的对于负有工作完成责任者来说什么行为是必需的？n n负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的是什么？是技术、知识或态度？是什么？是技术、知识或态度？是什么？是技术、知识或态度？是什么？是技术、知识或态度？9第8页/共195页通过以下步骤确定培训需求通过以下步骤确定培训需求n n员工行为或工作绩效的差异性是否存在。员工行为或工作绩效的差异性是否存在。n n绩效差异的重要性。绩效差异的重要性。n n培训员工是否是提高绩效的最佳途径。培训员工是否是提

15、高绩效的最佳途径。注意：还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较。注意：还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较。注意：还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较。注意：还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较。10第9页/共195页二、培训需求产生的原因二、培训需求产生的原因n n企业经营方向的变化企业经营方向的变化n n工作变化：工作环境，工作内容工作变化：工作环境，工作内容n n企业的人员变化企业的人员变化n n绩效低下绩效低下11第10页/共195页三、培训需求的影响因素三、培训需求的影响因素n n常规性影响因素：常规性影响因素：n n企业发展目标，企业发展战略，企业发展目标，企

16、业发展战略，n n员工个人职业生涯规划，岗位胜员工个人职业生涯规划，岗位胜任能力，任能力，n n社会环境、法律法规、规章制度，社会环境、法律法规、规章制度，n n员工行为评估、员工考核，员工行为评估、员工考核，n n竞争对手的发展变化，新技术应竞争对手的发展变化，新技术应用、新产品开发，客户偏好的变用、新产品开发，客户偏好的变化，企业培训资源状况的限制化，企业培训资源状况的限制12第11页/共195页n n事件性影响因素：事件性影响因素：n n新员工的加入，员工职位的调整，新员工的加入，员工职位的调整，n n顾客的投诉、抱怨，生产意外事顾客的投诉、抱怨，生产意外事故的发生，产品质量下降，产品故

17、的发生，产品质量下降，产品销量下降，销量下降，n n企业内部损耗升高，企业内部损耗升高，n n员工工作效率下降、士气低落，员工工作效率下降、士气低落，n n应对特殊事件的能力，应对特殊事件的能力，n n世界或国内偶发的重大事件世界或国内偶发的重大事件13第12页/共195页四、培训需求分析作用四、培训需求分析作用n n1 1、确认差距：、确认差距：、确认差距：、确认差距：绩效差距，绩效差距，绩效差距，绩效差距，完成一定绩效的知识、技能和能力差距完成一定绩效的知识、技能和能力差距完成一定绩效的知识、技能和能力差距完成一定绩效的知识、技能和能力差距n n2 2、改变原有分析、改变原有分析、改变原有

18、分析、改变原有分析n n3 3、促进人力资源分类系统向人力资源开发系统转换、促进人力资源分类系统向人力资源开发系统转换、促进人力资源分类系统向人力资源开发系统转换、促进人力资源分类系统向人力资源开发系统转换n n4 4、提供可供选择的解决问题的方法：、提供可供选择的解决问题的方法：、提供可供选择的解决问题的方法：、提供可供选择的解决问题的方法：n n 体制问题，组织问题，技能问题，动机问题体制问题，组织问题，技能问题，动机问题体制问题，组织问题，技能问题，动机问题体制问题，组织问题，技能问题，动机问题n n5 5、形成一个信息资料库、形成一个信息资料库、形成一个信息资料库、形成一个信息资料库n

19、 n6 6、决定培训的成本与价值、决定培训的成本与价值、决定培训的成本与价值、决定培训的成本与价值 不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少？不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少？不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少？不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少？n n7 7、为获得组织对培训的支持创造有利条件、为获得组织对培训的支持创造有利条件、为获得组织对培训的支持创造有利条件、为获得组织对培训的支持创造有利条件14第13页/共195页五、培训需求分析的参与者五、培训需求分析的参与者n n1、人力资源部门工作人员、人力资源部门工作人员n n2、员工本人、员工本人n n3、员工的

20、上级、员工的上级n n4、有关项目专家、有关项目专家n n5、客户以及其他相关人员、客户以及其他相关人员n n6、其他：高管，财务，亲属、其他：高管，财务，亲属15第14页/共195页六、培训需求分析误区六、培训需求分析误区n n1 1、注意力全部集中在个人的绩效差距上、注意力全部集中在个人的绩效差距上、注意力全部集中在个人的绩效差距上、注意力全部集中在个人的绩效差距上n n 这样只能解决那些不涉及群体或组织绩效的问题。这样只能解决那些不涉及群体或组织绩效的问题。这样只能解决那些不涉及群体或组织绩效的问题。这样只能解决那些不涉及群体或组织绩效的问题。n n2 2、一定要从培训需求分析开始做起、

21、一定要从培训需求分析开始做起、一定要从培训需求分析开始做起、一定要从培训需求分析开始做起n n 如果已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行如果已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行如果已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行如果已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行需求分析了。需求分析了。需求分析了。需求分析了。n n3 3、进行问卷调查，看大家需要什么、进行问卷调查，看大家需要什么、进行问卷调查，看大家需要什么、进行问卷调查，看大家需要什么n n 让受训者参与进来是件好事，但这类开放式问卷得到的让受训者参与进来是件好事，但这类开放式问卷得到的让受训者参与进来是件好事，但

22、这类开放式问卷得到的让受训者参与进来是件好事，但这类开放式问卷得到的回答有时与组织运作本身没有非常大的相关关系。回答有时与组织运作本身没有非常大的相关关系。回答有时与组织运作本身没有非常大的相关关系。回答有时与组织运作本身没有非常大的相关关系。n n4 4、只采集、只采集、只采集、只采集“软信息软信息软信息软信息”n n 意见和想法需要与绩效和结果联系起来意见和想法需要与绩效和结果联系起来意见和想法需要与绩效和结果联系起来意见和想法需要与绩效和结果联系起来n n5 5、只采集、只采集、只采集、只采集“硬信息硬信息硬信息硬信息”n n 人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了人们常常用那

23、些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了过程本身提供的关键信息。过程本身提供的关键信息。过程本身提供的关键信息。过程本身提供的关键信息。16第15页/共195页4.2培训需求分析的柜架培训需求分析的柜架n n组织分析：组织分析：目标，内部资源，外部资源，筛选问题目标，内部资源，外部资源，筛选问题n n任务分析：任务分析：关键工作，工作标准，要求关键工作，工作标准，要求n n人员分析：人员分析：理想，现状，差距理想，现状，差距17第16页/共195页18第17页/共195页n n一、组织层次分析一、组织层

24、次分析n n在给定公司经营战略的条件下，通过对组在给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，即现有状况与应有状况的差距生的根源，即现有状况与应有状况的差距和造成差距的原因，以确定培训是否是解和造成差距的原因，以确定培训是否是解决问题的最有效的方法。决问题的最有效的方法。19第18页/共195页n n（一）组织分析的重要步骤（一）组织分析的重要步骤n n1、组织目标分析、组织目标分析n n2、组织战略分析、组织战略分析 资料资料不同战略下的培训需求不同

25、战略下的培训需求.docn n3、组织资源分析：金钱，时间，人力、组织资源分析：金钱，时间，人力n n4、组织特质分析：、组织特质分析：系统特质，文化特质，资讯传播特质系统特质，文化特质，资讯传播特质n n5、组织环境分析、组织环境分析20第19页/共195页n n（二）与组织分析相关的信息收集（二）与组织分析相关的信息收集n n关注的问题：关注的问题：n n广泛的问题广泛的问题资料资料广泛的问题广泛的问题.docn nHRD的问题的问题资料资料HRD的问题的问题.docn n组织分析层次的特殊问题组织分析层次的特殊问题 资料资料组织分析层次的特殊问题组织分析层次的特殊问题.doc21第20页

26、/共195页可利用的资料可利用的资料可利用的资料可利用的资料n n1 1、组织目标、组织目标、组织目标、组织目标n n2 2、人力资源清单、人力资源清单、人力资源清单、人力资源清单n n3 3、技能标准、技能标准、技能标准、技能标准n n4 4、组织氛围：抱怨，流失，生产率，事故，、组织氛围：抱怨，流失，生产率，事故，、组织氛围：抱怨，流失，生产率，事故，、组织氛围：抱怨，流失，生产率，事故，对员工行为的观察，态度调查，顾客抱怨对员工行为的观察，态度调查，顾客抱怨对员工行为的观察，态度调查，顾客抱怨对员工行为的观察，态度调查，顾客抱怨n n5 5、对效率指标的研究：劳动成本，材料成本，产品质量

27、，、对效率指标的研究：劳动成本，材料成本，产品质量，、对效率指标的研究：劳动成本，材料成本，产品质量，、对效率指标的研究：劳动成本，材料成本，产品质量，设备使用，浪费，停工，送货不及时，维修设备使用，浪费，停工，送货不及时，维修设备使用，浪费，停工，送货不及时，维修设备使用，浪费，停工，送货不及时，维修n n6 6、系统或子系统的变化：新的或改变的设备、工具等、系统或子系统的变化：新的或改变的设备、工具等、系统或子系统的变化：新的或改变的设备、工具等、系统或子系统的变化：新的或改变的设备、工具等n n7 7、管理层的问询或要求、管理层的问询或要求、管理层的问询或要求、管理层的问询或要求n n8

28、 8、离职面谈、离职面谈、离职面谈、离职面谈n n9 9、目标管理，工作计划，检查系统、目标管理，工作计划，检查系统、目标管理，工作计划，检查系统、目标管理，工作计划，检查系统22第21页/共195页n n二、任务分析二、任务分析n n主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该项发现从事某项工作的具体内容和完成该项工作所需具备的各项知识、技能和能力，工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。以确定培训项目的具体内容。n n任务分析的结果也是将来设计和编制相关任务分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要

29、资料来源。培训课程的重要资料来源。23第22页/共195页n n（一）任务分析需要确定的因素（一）任务分析需要确定的因素n n1、工作的复杂程度、工作的复杂程度n n2、工作的饱和程度、工作的饱和程度n n3、公司业务的发展引起的工作发展的情况、公司业务的发展引起的工作发展的情况n n4、从公司整体工作的角度、从公司整体工作的角度24第23页/共195页（二）任务分析的步骤（二）任务分析的步骤n n1 1、建立全面的工作说明书、建立全面的工作说明书、建立全面的工作说明书、建立全面的工作说明书n n2 2、进行职责任务分析、进行职责任务分析、进行职责任务分析、进行职责任务分析n n3 3、确定完

30、成任务所需的、确定完成任务所需的、确定完成任务所需的、确定完成任务所需的KSAOKSAOn n K K知识，知识，知识，知识，S S技能，技能，技能，技能，A A能力，能力，能力，能力，OO其他个性特征其他个性特征其他个性特征其他个性特征n n4 4、确定培训需求、确定培训需求、确定培训需求、确定培训需求n n5 5、确定培训需求系统的因素级别和开发顺序、确定培训需求系统的因素级别和开发顺序、确定培训需求系统的因素级别和开发顺序、确定培训需求系统的因素级别和开发顺序 任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，任务分析

31、是培训需求分析中最繁琐的一部分，只有明确只有明确只有明确只有明确资料资料资料资料 任务分析的重点任务分析的重点任务分析的重点任务分析的重点.doc.doc，对工作进行，对工作进行，对工作进行，对工作进行精确的分析并以此为依据，精确的分析并以此为依据，精确的分析并以此为依据，精确的分析并以此为依据，资料资料资料资料 任务分析调查问任务分析调查问任务分析调查问任务分析调查问卷卷卷卷.doc.doc才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。境的培训课程来。境的培训课程来。境的

32、培训课程来。25第24页/共195页（三）与任务分析相关的信息收集（三）与任务分析相关的信息收集（三）与任务分析相关的信息收集（三）与任务分析相关的信息收集n n1 1、职务描述、职务描述、职务描述、职务描述 对于典型的职务活动和职责进行概述；但是不需要包含对于典型的职务活动和职责进行概述；但是不需要包含对于典型的职务活动和职责进行概述；但是不需要包含对于典型的职务活动和职责进行概述；但是不需要包含所有的活动；用以帮助界定绩效差异。所有的活动；用以帮助界定绩效差异。所有的活动；用以帮助界定绩效差异。所有的活动；用以帮助界定绩效差异。n n2 2、职务说明书，任务分析、职务说明书，任务分析、职务

33、说明书，任务分析、职务说明书，任务分析 列出每项职务所要求的任务；比职务描述更详尽；说明列出每项职务所要求的任务；比职务描述更详尽；说明列出每项职务所要求的任务；比职务描述更详尽；说明列出每项职务所要求的任务；比职务描述更详尽；说明书的内容会延伸到包括该职务所要求的知识、技能、和其书的内容会延伸到包括该职务所要求的知识、技能、和其书的内容会延伸到包括该职务所要求的知识、技能、和其书的内容会延伸到包括该职务所要求的知识、技能、和其他特质。他特质。他特质。他特质。n n3 3、绩效标准、绩效标准、绩效标准、绩效标准n n4 4、履行职责、履行职责、履行职责、履行职责n n5 5、观察工作样本、观察

34、工作样本、观察工作样本、观察工作样本n n6 6、有关职务的文献、有关职务的文献、有关职务的文献、有关职务的文献n n7 7、对职务的提问、对职务的提问、对职务的提问、对职务的提问n n8 8、培训委员会、培训委员会、培训委员会、培训委员会n n9 9、运作问题分析：、运作问题分析：、运作问题分析：、运作问题分析：停工报告、浪费、维修、送货不及时、停工报告、浪费、维修、送货不及时、停工报告、浪费、维修、送货不及时、停工报告、浪费、维修、送货不及时、质量控制质量控制质量控制质量控制n n1010、卡片分类、卡片分类、卡片分类、卡片分类26第25页/共195页三、人员分析三、人员分析n n主要是从

35、员工的实际状况的角度出发，通主要是从员工的实际状况的角度出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受准之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据。内容的依据。27第26页/共195页n n（一）培训因素与非培训因素的鉴别（一）培训因素与非培训因素的鉴别n n个体特征：能力与技术，态度与动机个体特征：能力与技术，态度与动机n n工作输入：对工作必要性的了解，必要资工作输入：对工作必要性的了解，必要资源（机器设备等），其他工作要求的干预，源（机器设备等）

36、，其他工作要求的干预，执行机会执行机会n n工作输出：判断优秀执行者的标准工作输出：判断优秀执行者的标准n n工作结果：工作结果：n n工作反馈：工作反馈：28第27页/共195页（二）人员分析的步骤（二）人员分析的步骤（二）人员分析的步骤（二）人员分析的步骤 绩效评价法通常用于人员分析绩效评价法通常用于人员分析绩效评价法通常用于人员分析绩效评价法通常用于人员分析n n1、查找绩效差距、查找绩效差距n n2、分析绩效差距的原因、分析绩效差距的原因n n3、确定解决方案、确定解决方案 提出若干问题来确定培训是否为解决绩效问题的最佳途径？提出若干问题来确定培训是否为解决绩效问题的最佳途径？提出若干

37、问题来确定培训是否为解决绩效问题的最佳途径？提出若干问题来确定培训是否为解决绩效问题的最佳途径？该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？该员工是否知道如何有效地工作？该员工是否知道如何有效地工作？该员工是否知道如何有效地工作？该员工是否知道如何有效地工作？该员工是否掌握并正确运用了工作所要求的知识、技能和行为方式？该员工是否掌握并正确运用了工作所要求的知识、技能和行为方式？该员工是否掌握并正确运用了工作所要求的知识、技能和行为方式？该员工是否掌握并正确运用了工作所要求

38、的知识、技能和行为方式？该员工是否得到了恰当的激励和工作反应？该员工是否得到了恰当的激励和工作反应？该员工是否得到了恰当的激励和工作反应？该员工是否得到了恰当的激励和工作反应？是否还存在其他可替代的解决方案是否还存在其他可替代的解决方案是否还存在其他可替代的解决方案是否还存在其他可替代的解决方案?资料资料资料资料 柯达：员工意愿是培训成功的基础柯达：员工意愿是培训成功的基础柯达：员工意愿是培训成功的基础柯达：员工意愿是培训成功的基础.doc.doc29第28页/共195页（三）与人员分析相关的信息收集（三）与人员分析相关的信息收集（三）与人员分析相关的信息收集（三）与人员分析相关的信息收集n

39、n1、个人考核绩效记录、个人考核绩效记录n n2、员工的自我评量、员工的自我评量n n3、知识技能测验、知识技能测验n n4、员工态度评量、员工态度评量30第29页/共195页个人需求分析的可用资料个人需求分析的可用资料个人需求分析的可用资料个人需求分析的可用资料n n1 1、以绩效资料或弱项作为问题或者弱项指标、以绩效资料或弱项作为问题或者弱项指标、以绩效资料或弱项作为问题或者弱项指标、以绩效资料或弱项作为问题或者弱项指标n n2 2、观察工作样本、观察工作样本、观察工作样本、观察工作样本n n3 3、采访、采访、采访、采访n n4 4、调查问卷、调查问卷、调查问卷、调查问卷n n5 5、测

40、验：职务知识、技能、成绩、测验：职务知识、技能、成绩、测验：职务知识、技能、成绩、测验：职务知识、技能、成绩n n6 6、态度调查、态度调查、态度调查、态度调查n n7 7、清单、培训进度表、清单、培训进度表、清单、培训进度表、清单、培训进度表n n8 8、等级量表、等级量表、等级量表、等级量表n n9 9、关键事件、关键事件、关键事件、关键事件n n1010、日常记录、日常记录、日常记录、日常记录n n1111、虚构情景：角色扮演、案例学习、会议领导、培训课程、虚构情景：角色扮演、案例学习、会议领导、培训课程、虚构情景：角色扮演、案例学习、会议领导、培训课程、虚构情景：角色扮演、案例学习、会

41、议领导、培训课程、商业游戏、纸篓游戏商业游戏、纸篓游戏商业游戏、纸篓游戏商业游戏、纸篓游戏n n1212、判断性分级、判断性分级、判断性分级、判断性分级n n1313、评估中心、评估中心、评估中心、评估中心n n1414、教练、教练、教练、教练、n n1515、目标管理、工作计划与检查系统、目标管理、工作计划与检查系统、目标管理、工作计划与检查系统、目标管理、工作计划与检查系统31第30页/共195页四、不同人员关注的重点四、不同人员关注的重点四、不同人员关注的重点四、不同人员关注的重点高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 培训者培训者 组织分析组织分析 培训对实现我们的培训对实现我们的

42、经营目标重要吗？经营目标重要吗？培训将会怎样支持培训将会怎样支持战略目标的实现？战略目标的实现？我愿意花钱搞培训我愿意花钱搞培训吗吗要花多少钱要花多少钱 出席高层管理会议出席高层管理会议我有资金来源购买培训产我有资金来源购买培训产品和服务吗品和服务吗经理们会支持培训吗经理们会支持培训吗 任务分析任务分析 公司拥有具备一定公司拥有具备一定知识、技能、技术知识、技能、技术，可参与市场竞争，可参与市场竞争的雇员吗的雇员吗 在哪些工作领域内在哪些工作领域内培训可大幅度的改培训可大幅度的改善产品质量或服务善产品质量或服务水平水平 哪些任务需要培训哪些任务需要培训该任务需要具备哪些该任务需要具备哪些知识、

43、技能或其他特点知识、技能或其他特点 人员分析人员分析 哪些职能部门和经哪些职能部门和经营部门需要培训营部门需要培训 哪些人需要接受培哪些人需要接受培训训 我怎样确定出需要培训的我怎样确定出需要培训的人员人员 32第31页/共195页4.3 4.3 培训需求分析的方法与信息收集培训需求分析的方法与信息收集培训需求分析的方法与信息收集培训需求分析的方法与信息收集n n一、培训需求分析方法一、培训需求分析方法n n（一）组织整体分析法（一）组织整体分析法n n从组织的整体现实出发，以战略目从组织的整体现实出发，以战略目标标 为依据确定组织培训需求的方为依据确定组织培训需求的方法。法。n n一般从分析

44、反映组织经营状况的指一般从分析反映组织经营状况的指标开始。标开始。n n找出差距找出差距n n优点：优点：操作方便，操作方便，容易得出具有普遍意义的培容易得出具有普遍意义的培训需求；训需求；n n缺点：缺点：必须得到充分数据，理解、必须得到充分数据，理解、掌握数据。掌握数据。33第32页/共195页n n（二）任务分析法（二）任务分析法（二）任务分析法（二）任务分析法n n工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技说明

45、书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。能和态度。能和态度。能和态度。n n工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书n n1 1、每个岗位的具体工作任务或工作职责；、每个岗位的具体工作任务或工作职责；、每个岗位的具体工作任务或工作职责；、每个岗位的具体工作任务或工作职责；n n2 2、对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；、对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；、对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；、对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；n n3 3、完成工作职责的衡量标准。、完成工作职责的衡量

46、标准。、完成工作职责的衡量标准。、完成工作职责的衡量标准。n n优点：优点：优点：优点：便于操作，得出有针对性的培训需求；便于操作，得出有针对性的培训需求；便于操作，得出有针对性的培训需求；便于操作，得出有针对性的培训需求；n n缺点：缺点：缺点：缺点：要求有详细、科学的工作说明书。要求有详细、科学的工作说明书。要求有详细、科学的工作说明书。要求有详细、科学的工作说明书。34第33页/共195页n n（三）员工个人培训需求分析法（三）员工个人培训需求分析法n n员工对自己进行分析，对今后发员工对自己进行分析，对今后发展要求，并不断寻求进步的一种展要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法。培训需

47、求分析法。n n优点：优点：深层性、针对性，有效调深层性、针对性，有效调动员工参与培训的兴趣；动员工参与培训的兴趣；n n缺点：缺点：员工很难客观地对自己评员工很难客观地对自己评估分析，往往会产生不切实际的估分析，往往会产生不切实际的培训需求。培训需求。35第34页/共195页n n（四）问卷调查法（四）问卷调查法n n通过员工填写通过员工填写“培训需求调查问培训需求调查问卷卷”，并对问卷信息进行整理、，并对问卷信息进行整理、汇兑、分析，从而确定培训需求汇兑、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的的方法，这也是组织经常使用的一种方法。一种方法。n n优点：优点：调查面广，资料来源广

48、泛，调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力；收集的信息多，相对省时省力；n n缺点：缺点：调查结果间接取得，如对调查结果间接取得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证结果有疑问，无法当面澄清或证实，调查对象很容易受问题误导，实，调查对象很容易受问题误导，获得的深层信息不够等。获得的深层信息不够等。n n在公共关系专家或统计专家的指在公共关系专家或统计专家的指导下，可以大大减轻这些缺陷的导下，可以大大减轻这些缺陷的程度。程度。n n资料资料铁通天津培训调查问卷铁通天津培训调查问卷.doc36第35页/共195页n n（五）绩效分析法（五）绩效分析法n n通过考察员工目前的绩效与组织通过考

49、察员工目前的绩效与组织目标目标 的理想绩效之间存在的差距，的理想绩效之间存在的差距，然后分析存在绩效差距的原因：然后分析存在绩效差距的原因：是不能做还是不想做，还要进一是不能做还是不想做，还要进一步分析知识、能力和行为改善方步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度，最后确定培面存在的差距程度，最后确定培训的具体选择。也称训的具体选择。也称“缺陷分析缺陷分析”,可归结为组织和员工两方面可归结为组织和员工两方面的原因。的原因。37第36页/共195页n n1 1、技术缺陷：、技术缺陷：、技术缺陷：、技术缺陷：n n组织方面是工作设计不合理、分配任务不当、工作组织方面是工作设计不合理、分配任务不

50、当、工作组织方面是工作设计不合理、分配任务不当、工作组织方面是工作设计不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差；标准过高、工作条件差；标准过高、工作条件差；标准过高、工作条件差；n n个人方面是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知个人方面是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知个人方面是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知个人方面是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。识和技能等。识和技能等。识和技能等。n n2 2、管理缺陷：、管理缺陷：、管理缺陷：、管理缺陷：n n组织方面有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系组织方面有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系组织方面有薪酬系统不合理、激励不