战略联盟实用.pptx

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1、第六章战略联盟一、战略同盟概述二、战略联盟的运作三、战略联盟的管理四、案例分析第1页/共52页第一节战略联盟概述第一节战略联盟概述一、战略联盟的概念企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，通企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，通过过股权参与或契约联结股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得从而取得“双赢双赢”效果的合作形式。效果的合作形式。战略联盟最早是由美国战略联盟最早是由美国DECDEC公司总裁简公司总裁简霍兰德霍兰德和管理学家罗杰和管理学家罗杰东格尔首先提出的，随即在实东格尔首先提出

2、的，随即在实业界和理论界引起巨大反响。业界和理论界引起巨大反响。第2页/共52页二、战略联盟的特征二、战略联盟的特征1.1.联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，有可互相利用之处；势，有可互相利用之处；2.2.联盟地方都有自己的发展战略，合作是为了实联盟地方都有自己的发展战略，合作是为了实现各自与联合体的战略目标；现各自与联合体的战略目标；3.3.联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都具有独立平等的法人资格，可按约，在此之外都具有独立平等的法人资格，可按自己的发展需要运营。自己的发展需要运营。

3、4.4.联盟的期限一般都比较长，以联盟各方的发展联盟的期限一般都比较长，以联盟各方的发展需要而定。需要而定。5.5.联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效益。预期的经济效益。第3页/共52页三、战略联盟的优势三、战略联盟的优势1.1.协同性；协同性；2.2.提高运作速度；提高运作速度；3.3.分担风险；分担风险；4.4.加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；5.5.与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定在原地，避免双方投入大量资金展开与竞争对手结成联盟

4、，可以把竞争对手限定在原地，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；两败俱伤的竞争；第4页/共52页6.6.由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保持股东在各公司的股东由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保持股东在各公司的股东权益；权益；7.7.组成联盟可给双方带来技术信息和市场信息，使他们对于新技术变革能够作出更组成联盟可给双方带来技术信息和市场信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速的调整和适应；快速的调整和适应；8.8.营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难于渗透的营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难于渗透的市场。市

5、场。三、战略联盟的优势三、战略联盟的优势第5页/共52页四、战略联盟的形式四、战略联盟的形式1.1.合资企业合资企业是战略联盟最常见的一种类型，它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益的一种联盟形式。它与一般意义的合资企业相比，更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。为了保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的50%50%与50%50%的合资企业。第6页/共52页四、战略联盟的形式四、战略联盟的形式2.2.股权参与股权参与是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，股权参与式的战

6、略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权参与的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。第7页/共52页四、战略联盟的形式四、战略联盟的形式3.3.功能性协议功能性协议这是一种契约式的战略联盟，与前两种方式明显不同，有人称之为无资产性投资的战略联盟，它是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：技术交流协议技术交流协议合作研究开发协议合作研究开发协议生产营销协议生产营销协议产业协调协议产业协调协议第8页/共52页五、战略联盟的基本动机五、战略联盟的基本动机分析战

7、略联盟的基本动机，主要从两个方面考虑，一方面是看战略联盟在某一伙伴分析战略联盟的基本动机，主要从两个方面考虑，一方面是看战略联盟在某一伙伴的所有业务组合中的位置和联盟对公司的战略重要性；另一方面涉及公司在所经营的所有业务组合中的位置和联盟对公司的战略重要性；另一方面涉及公司在所经营的业务领域中的相对地位，要看它是行业领袖还是追随者。的业务领域中的相对地位，要看它是行业领袖还是追随者。据此，战略联盟的基本动机有四个。据此，战略联盟的基本动机有四个。第9页/共52页五、战略联盟的基本动机五、战略联盟的基本动机1.1.防御动机防御动机如果有关业务在公司的总战略中处于核心位置，公司在该业务领域享有领先

8、的地位，那么该公司参与战略联盟的动机一般是防御性的。参与战略联盟可以达到两个目的：一是获得市场和技术；二是确保资源供应。第10页/共52页五、战略联盟的基本动机五、战略联盟的基本动机2.追赶动机如果一项业务是公司的核心业务，但公司在该业务领域处于追随者的地位，那么其参与战略联盟的动机便常常是为了追赶领先公司。通过联盟获取领先公司的先进技术或管理方法，或者得到新的销售渠道，以提高自己的竞争地位。第11页/共52页五、战略联盟的基本动机五、战略联盟的基本动机3.3.保持动机保持动机如果一项业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘的地位，但公司在该业务中又是市场领袖，那么公司参与战略联盟的主要动机便是

9、“保持”。这时公司决定参与战略联盟的主要目的很可能是为了利用公司领先地位获得最大收益。第12页/共52页五、战略联盟的基本动机五、战略联盟的基本动机4.4.重组动机重组动机如果一个公司在某一业务领域是一个追随者，而且该业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘的地位，其战略联盟的主要动机很可能是重组该业务。联盟的目的是为该业务创造一些优势和价值，从而使母公司最终能以较合理的价格卖掉该业务。第13页/共52页6、交易成本理论 在解释联盟形成方面，交易成本理论认为，战略联盟是介于市场和企业间的中间组织、是混合的管理结构。在给定生产要素的情况下，企业有三种选择，一是自己生产，二是从现货市场购买，三是和联

10、盟伙伴合作生产。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然理论上市场机制是解决资源配置的最优办法，但是市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为，所以企业会寻求资源的内部一体化。第14页/共52页 当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高或者受到限制时，进行合作就是最好的选择。因此，形成联盟的最主要目的是通过组织公司边界上的活动，减少总的交易费用和生产成本。公司边界上的活动特性是由联盟所在的行业决定的，所以，Glister和Buckley认为联盟的相对重要性的影响因素之一是联盟所在的行业。第15页/共52页 根据交易成本理论，联盟的优越性主要体现在减少公司交易费用

11、方面，它比市场、层级组织结构都更有效。Lorenzo和Leporine（1999）的实证研究得出，领导性的大公司能通过重复的、与主要供应商相互信任的关系降低总的合作生产成本。在对联盟形成后的管理方面，交易成本理论关注的核心是：公司控制联盟成本的能力大小。一些专家的研究得出，对于联盟承诺的无法回收的投资与联盟机会主义行为的发生负相关；抵押品的安排与联盟的战略弹性正相关。第16页/共52页 交易成本理论得到了广泛的认同。它强调成本最小化，对企业竞争的环境投入了较多的关注，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究，它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经济动机。但在实际应用上，交易成本理论有些抽象，

12、也不能适应战略联盟动机的动态变化；同时，它没有对联盟双方或多方所拥有的资源在形成联盟中所起的重要作用给予足够的重视。第17页/共52页7.社会网络理论 在解释联盟形成方面，社会网络理论认为，公司所在的社会环境是一个关系网，公司和网络参与者间直接和间接的联系以及它们之间的资源关系，都影响着公司各方面的能力，如创新能力、增长能力和可信度等。所以公司的社会关系、公司所在的社会网络特性和公司在网络中所处的地位，对公司绩效有着很大的影响，创建有利于公司竞争的社会环境，联盟是很好的选择。第18页/共52页 根据社会网络理论，联盟的优越性主要体现在：联盟是一种较为稳固的社会关系，它是公司的一种社会资本，可以

13、提供更多的发展新技术的资源储备。Baum Calabrese Silverman(2000)通过分析新兴公司社会网络如何影响公司早期业绩的实证研究得出,新兴公司的业绩与它们创建的网络结构和原始联盟相关。有效地建立网络，与潜在的竞争对手合作，可以改善新兴公司早期的业绩。第19页/共52页 在对联盟形成后的管理方面，社会网络理论分析了公司所在社会的环境对其今后战略行为的影响。Abuja认为，公司技术资本、商业资本、社会资本和重大发明数量，决定公司形成与其它公司联系的数目；Galati的研究表明，公司从以前的联盟网络中得到的资源越多，公司形成联盟的能力越强，它在今后参与新联盟的可能性越大。第20页/

14、共52页 社会网络理论为研究联盟参与者之间的双向关系、联盟内的一些复杂关系和结构，如知识的产生、转移和整合，学习网络的创建、实施和演化，网络的结构发展等，提供了有用的分析工具。Dyer指出，网络的演化是从较弱的二维联系到较强的网状结构，在产生、转移和整合知识方面网络比在公司内部更有效。Powell的研究表明，随着研究发展性联盟的数量增加，或管理R&D和其他合作形式的经验增加，今后形成非形式的R&D合作数目将增加，公司的中心地位将增强，未来的关系组合更多样化。社会网络理论还被用于分析公司在关系网络中地位的动态变化过程，这有助于更深入地理解联盟内各方联系的本质和一些结构特征。但是，网络理论很容易产

15、生只见树木不见森林的危险，因此需要与其它理论结合运用。第21页/共52页8、资源理论 资源理论认为，公司是不同种类资源的集合体。“资源”这个词代表着公司控制的所有资产、能力、信息和知识，从联盟中获得信息、技术和市场进入的途径，这些都可以被认为是资源，广义上社会资本也是一种资源，上述这些资源使公司有能力选择和实施战略来加强组织的效率和有效性。有价值的、稀有的和难以完全模仿的资源形成了竞争优势的基础。第22页/共52页 在解释联盟形成方面，资源理论提出，公司利用联盟来优化资源配置，使资源的价值达到最大化。可持续的不同种类的互补资源不仅是企业竞争优势的来源，也是企业建立战略联盟的原因。尤其是那些隐性

16、的和基于知识的互补资源成为了关注的焦点。互补资源的识别、选择、获得和管理是联盟成败的关键。根据资源理论，联盟的竞争优势是资源在联盟中的使用价值超出其被售出或是企业内部的使用价值的部分。竞争优势的获得关键在于如何有效地利用和整合资源，如果企业能通过其他的方式更好的利用资源，战略联盟就不是最佳选择。Ireland等人（2002）从理论上检测联盟和联盟管理创造的价值，指出联盟管理是竞争优势的潜在源泉。第23页/共52页 在对联盟形成后的管理方面，资源理论认为，在获得互补资源后，如何整合这些资源直接影响到联盟的工作顺利开展、联盟目标的实现和联盟优势的体现等问题。在资源整合中，因人力资源涉及到权力分配、

17、知识共享、知识学习转移以及企业文化等复杂问题，所以对人力资源的成功整合直接关系到联盟的绩效。许树沛（2001）在分析战略联盟特征的基础上，就战略联盟中的人力资源整合问题提出了四点设想：联盟经理层的整合，联盟员工的整合，联盟联系渠道的整合和文化整合。企业的资源决定了企业能做什么，而不是企业想做什么，因此资源是构筑战略的关键模块。由此，企业应多关注于自身的资源而不是仅仅注重竞争的环境。第24页/共52页9.知识与组织学习理论 在企业的整个资源体系中，知识被认为是最有价值的战略性资源。因此，对知识资源的识别、获取和学习以及对组织结构的调整更有利于知识的转移、学习，是联盟创造价值的基础。知识与组织学习

18、理论认为，知识的属性可以影响知识的转移；显性知识转移比隐性知识转移容易得多；知识的隐含性、复杂性、文化差异和组织距离都会增加知识的模糊度，知识模糊度的增加使知识转移更困难，而相似的经验却可以减少知识的模糊度。第25页/共52页 在解释联盟形成方面，知识与组织学习理论认为，联盟是解决经验型知识转移的有效途径，可以通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，通过人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施等办法，将经验型知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的经验型知识基础上，而经验型知

19、识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程，因此，组织学习的过程也是知识资源转移的过程，企业若要不断适应动态的环境，就要不断地学习。第26页/共52页 在对联盟形成后的管理方面，知识与组织学习理论的研究表明：很多公司不但希望通过联盟获得互补资源，而且希望能够学习这些能力。联盟的类型影响公司从联盟中学习：合资形式的学习效果比特许形式强，R&D的合资比其他形式的合资学习效果强。联盟的形成仅为企业提供了学习的条件，联盟双方的文化差异、先前的经验、公司的吸收能力、知识类型、学习的壁垒以及联盟双方的特性、关系会影响学习的效果。研究表明，联盟合伙人间文化差异越大，联盟的寿命越短；合伙人双方先前拥

20、有的跨国合作经验有助于联盟的成功；合伙人间的关系资本越多，学习达到的程度越好，而双方保护自己核心资产的能力就越强。Shankar和Li指出，一般公司趋向于通过合资形式而不是协议投资形式获得隐性的深层的知识。学习能力同时影响公司在联盟中的地位及公司对联盟的投入程度。公司的吸收能力也决定了它对联盟创新投入的资源。第27页/共52页10、博弈论 在解释联盟形成方面，博弈论中的“非零和博弈”与“合作博弈”理论给了企业经营者重大的启示。竞争是市场经济的不变规律，然而竞争的手段和战略却多种多样。在日趋激烈的竞争中，各行业的竞争越来越相互交织，企业只有随时警惕竞争环境的变化，正确判断何时与对手合作，何时与对

21、手竞争，才能在不断变化的环境中，掌握先机把握主动，不断提高竞争能力。在一些行业，由于市场竞争的不完全性和规模经济的依旧存在，市场竞争变为几家企业集团的博弈。第28页/共52页 在对联盟形成后的管理方面，博弈论提供了进行战略联盟中各成员之间相互依赖的决策理论基础，博弈论被广泛用于分析企业之间的合作效果。单汨源等提出，战略联盟的稳定性问题其实质是虚拟成员组织之间的相互依赖决策问题。他们根据利益分配结构，分析了四种多组织成员的博弈模型（战略联盟稳定性分析），并借助这些模型，对战略联盟的稳定性进行讨论，指出需注意的问题将博弈论的运用从原来分析双方的战略博弈扩展到了分析多成员的合作，从而扩大了博弈论的运

22、用范围。但是，正如有些学者所言，博弈在很大程度上限制了联盟各方的沟通，没有考虑联盟运作环境的动态变化，也没有认识到联盟参与者的战略动机也是会变化的。此外，博弈理论把公司简化为单个的角色，忽视了联盟个体的内部差异。第29页/共52页11.基于风险的理论 Das 和Tang 等人提出了基于风险的理论该理论认为在联盟的管理中存在两种风险,一是绩效风险,二是关系风险。绩效风险是指在充分合作的情况下战略联盟无法达到预期目标,这种风险来自于合作之外的因素,比如环境的变化、合作者能力的缺乏;关系风险指其他合作者的机会主义行为。因此战略联盟实际上为企业实现风险转换提供了一种机制,所以战略联盟是在风险或资源与能

23、力需求超出了本身所能或所意愿承受的限度之外的情况下,企业以承担关系风险为代价,以弥补自身不足的一种战略选择。第30页/共52页 绩效风险可以通过战略联盟得以分担,而关系风险却只有在联盟中才能创造出来。因此是否进入战略联盟本身也是一种绩效风险与关系风险相互转化、弥补而实现决策优化的结果。另外信任与控制也将会影响到合作者的主观风险意识,不同的资源也会导致不同的风险,所以采取合理的资源、信任、控制安排就显得非常重要。该理论虽然对风险管理提出了很好的建议,但是在联盟的价值创造方面考虑不足,仅从风险的角度考虑问题,往往会忽视了企业追求利益的内在动力,无法解释在风险情况下企业的某些联盟行为。第31页/共5

24、2页 总结 尽管很多学派的理论基础不同,考察的重点不同，然而他们考察的内容有很多是相互覆盖的,企业联盟的动因从某种程度上也是可以归纳罗列的。比如交易成本理论着眼于生产和交易成本,资源依赖的观点着眼于资源间的互补性,学习理论注重于企业的技能与知识的学习,利益相关者理论着重考察与企业的利益相关者施加于和受之于企业的影响,制度理论则关注社会法律与社会道德标准等因素的影响。Bar ringer 与Harrison 5 将这些因素归纳为四个方面:提高市场力量、获得政治力量、提高效率、提供产品和服务的差异性。虽然这四个方面不见得全面,但也为我们提供了一个参考框架。第32页/共52页战略联盟理论综合模型第3

25、3页/共52页第二节战略联盟的运作第二节战略联盟的运作一、战略联盟运作应具备以下前提条件：一、战略联盟运作应具备以下前提条件：1、“双赢双赢”的经营结果，使各个成员在互利基础上达到各自的经营的经营结果，使各个成员在互利基础上达到各自的经营目标。基本原则如下：目标。基本原则如下：（1）双方愿意拿出用于共享的知识）双方愿意拿出用于共享的知识.（2）双方共享的技术或产品在各自优势的市场领域不存在大的竞争。）双方共享的技术或产品在各自优势的市场领域不存在大的竞争。（3）合作双方的实力、规模不存在特大差异。）合作双方的实力、规模不存在特大差异。（4）合作双方主导产品最好分属于不同的领域。）合作双方主导产

26、品最好分属于不同的领域。2、多个企业应针对不同联盟建立相应合作部门，并采用创新的组织、多个企业应针对不同联盟建立相应合作部门，并采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲突。结构适应全球资源管理，避免利益冲突。3、成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题、成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题4、建立不同决策体系，有预见性划分行使权力界限以推动成员的共、建立不同决策体系，有预见性划分行使权力界限以推动成员的共同关系。同关系。第34页/共52页二、战略联盟运作要素选择（一）选择共同营运的合作模式（二）投入最佳的管理干部与人员（三）轮调参与计划人员（四）将改善作为永远的联

27、盟目标制约联盟合作的因素主要来源于：1、市场占有冲突2、经营资源冲突3、管理思想冲突4、经营机会冲突第35页/共52页三、战略联盟的建立程三、战略联盟的建立程 1.1.挑选合适的联盟伙伴阶段2.2.联盟的设计和谈判阶段3.3.联盟的实施和控制阶段第36页/共52页二、联盟伙伴的选择二、联盟伙伴的选择战略联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，也是联盟构建过程中所遇到的最大难题。一个合适的联盟伙伴的基本条件是，能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势，还有文化上相容、相似的企业比有较大差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。在具体选择时应从兼容性、能力和承

28、诺三个方面进行分析。这是被很多国际战略联盟的成功实践所证实的。第37页/共52页二、联盟伙伴的选择二、联盟伙伴的选择1.1.兼容性兼容性:兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一，进行合作的企业之间如果缺少兼容性，那他们很难在一起工作，很难经受时间的考验和外界环境的变化。兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和文化上的协同。第38页/共52页二、联盟伙伴的选择二、联盟伙伴的选择寻找一个兼容的合作伙伴应做到以下几个方面：从企业现有的合作伙伴中寻找；从企业现有的合

29、作伙伴中寻找；不应过分依赖一家公司；不应过分依赖一家公司；硬件和软件因素的兼容测试。硬件和软件因素的兼容测试。2.2.互补性（能力）互补性（能力）大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力，联盟的足见着需要寻找能够帮助公司克服自身弱点的合作伙伴。因为这些弱点，可能使他们不能达到自己的商业目标。第39页/共52页二、联盟伙伴的选择二、联盟伙伴的选择3.3.投入（承诺）投入（承诺）联盟伙伴各成员应当具有同样的投入意识。通过履行各自的承诺，建立稳固的合作伙伴关系。对投入意识的测试可归纳为以下两点：联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核

30、心业务范围；围或核心业务范围；确定合作伙伴退出联盟的难度。确定合作伙伴退出联盟的难度。第40页/共52页二、联盟伙伴的选择二、联盟伙伴的选择4.4.联盟伙伴选择的指标联盟伙伴选择的指标既包括有关伙伴个体的指标（硬指标），也包括有关伙伴关系的指标（软指标）既包括有关伙伴个体的指标（硬指标），也包括有关伙伴关系的指标（软指标）。硬指标有市场状况、财务状况、管理理念、企业规模等；软指标有融洽性、互硬指标有市场状况、财务状况、管理理念、企业规模等；软指标有融洽性、互补性、文化、信任、承诺等。补性、文化、信任、承诺等。第41页/共52页三、战略联盟谈判策略三、战略联盟谈判策略1.战略联盟的谈判主体战略联

31、盟的谈判主体参加谈判活动的双方人员。参加谈判活动的双方人员。2.战略联盟的谈判方式战略联盟的谈判方式谈判方式指的是谈判人员之间对解决谈判议题所持态度或方式。谈判方式指的是谈判人员之间对解决谈判议题所持态度或方式。目前多数谈判采用目前多数谈判采用“原则谈判法原则谈判法”，它是根据价值来取得协议，根据公平的标，它是根据价值来取得协议，根据公平的标准来作决定，采取灵活变通的方法，以寻求谈判双方各得其利，均有收益的最准来作决定，采取灵活变通的方法，以寻求谈判双方各得其利，均有收益的最佳方案。佳方案。原则谈判法是一种理想的、广泛使用的策略。原则谈判法是一种理想的、广泛使用的策略。第42页/共52页三、战

32、略联盟谈判策略三、战略联盟谈判策略根据原则谈判法，联盟双方通常采取根据原则谈判法，联盟双方通常采取双轨谈判方式。双轨谈判方式。所谓双轨谈判就是举行两种级别所谓双轨谈判就是举行两种级别的谈判，第一级别是总裁级，第二级别是业务经理和职能专家级。在第一级别的谈判的谈判，第一级别是总裁级，第二级别是业务经理和职能专家级。在第一级别的谈判里，高级总裁们举行会晤确定合作的一般目的、水准和方式。这一级别的谈判涉及如里，高级总裁们举行会晤确定合作的一般目的、水准和方式。这一级别的谈判涉及如何确保合作者不仅愿意而且能够一起工作等问题。第二级别的谈判是业务经理和职能何确保合作者不仅愿意而且能够一起工作等问题。第二

33、级别的谈判是业务经理和职能专家聚在一起反复研讨合同的细节，包括合同的组织结构、合资者的投资、合作企业专家聚在一起反复研讨合同的细节，包括合同的组织结构、合资者的投资、合作企业的管理等。两个谈判班子进行谈判直到协议达成，其中高级负责人指导第二级别的谈的管理等。两个谈判班子进行谈判直到协议达成，其中高级负责人指导第二级别的谈判，提供战略指导，第二级别的谈判则向高级负责人反馈信息。判，提供战略指导，第二级别的谈判则向高级负责人反馈信息。第43页/共52页三、战略联盟谈判策略三、战略联盟谈判策略3.3.战略谈判的谈判原则战略谈判的谈判原则带着战略思想参与谈判带着战略思想参与谈判知道自己和对手的讨价还价

34、的能力知道自己和对手的讨价还价的能力披露信息时不可忘乎所以披露信息时不可忘乎所以共同撰写新闻发布资料共同撰写新闻发布资料不要做出不能兑现的承诺不要做出不能兑现的承诺做好撤退的准备做好撤退的准备第44页/共52页4.战略联盟的七忌第一忌是 文化分歧。第二忌是缺乏信任。第三忌是贸然联手。第四忌是独断专行。第五忌是关系风险。第六忌是业绩风险第七忌是在核心竞争领域进行合作.第45页/共52页第三节、案例分析第三节、案例分析案例案例1.1.中国石化与麦当劳结成战略联盟中国石化与麦当劳结成战略联盟20062006年年6 6月月2020日，中国石化与麦当劳在北京人民大会堂举行新闻发布会，双方决定日，中国石化

35、与麦当劳在北京人民大会堂举行新闻发布会，双方决定结成战略联盟，在加油站合作开发结成战略联盟，在加油站合作开发“得来速得来速”餐厅，利用双方的优势，为中国消费餐厅，利用双方的优势，为中国消费者提供更周到、更便捷的服务。会上，双方举行了签约仪式。者提供更周到、更便捷的服务。会上，双方举行了签约仪式。中国石化与麦当劳合作，属于强强联合，对双方发展都具有重要的战略意义。中国石化与麦当劳合作，属于强强联合，对双方发展都具有重要的战略意义。第46页/共52页第三节、案例分析第三节、案例分析对中国石化而言，开发加油站快餐业务，能够为加油顾客提供更多便利、优质的服务，促进加油站油品业对中国石化而言，开发加油站

36、快餐业务，能够为加油顾客提供更多便利、优质的服务，促进加油站油品业务的发展，提升中国石化品牌形象。务的发展，提升中国石化品牌形象。对麦当劳而言，能够借助中国石化庞大的零售网络，大幅提高国内业务发展速度，迅速扩张网络。同时，对麦当劳而言，能够借助中国石化庞大的零售网络，大幅提高国内业务发展速度，迅速扩张网络。同时，麦当劳正在中国积极引进新型餐饮模式麦当劳麦当劳正在中国积极引进新型餐饮模式麦当劳“得来速得来速”餐厅，与中国石化合作有利于迅速打造得来速品餐厅，与中国石化合作有利于迅速打造得来速品牌形象。牌形象。第47页/共52页第三节、案例分析第三节、案例分析“得来速得来速”餐厅是麦当劳汽车餐厅特别

37、的名字，驾驶员在开车途中，不用下车就可享受到麦当劳快餐盒服餐厅是麦当劳汽车餐厅特别的名字，驾驶员在开车途中，不用下车就可享受到麦当劳快餐盒服务。目前在日本、新加坡、马来西亚、中国台湾地区已开设有务。目前在日本、新加坡、马来西亚、中国台湾地区已开设有10001000多家麦当劳多家麦当劳“得来速得来速”餐厅。餐厅。第48页/共52页第三节、案例分析第三节、案例分析根据战略合作协议，中国石化将与麦当劳共同选择条件合适的加油站开设麦当劳得根据战略合作协议，中国石化将与麦当劳共同选择条件合适的加油站开设麦当劳得来速餐厅为顾客提供简便、快捷、优质的餐饮服务。计划在北京、上海、广州、天来速餐厅为顾客提供简便

38、、快捷、优质的餐饮服务。计划在北京、上海、广州、天津、武汉、成都、深圳、东莞等大中型城市进行试点，然后逐步扩大到全国。津、武汉、成都、深圳、东莞等大中型城市进行试点，然后逐步扩大到全国。第49页/共52页第三节、案例分析第三节、案例分析案例案例2.2.宝钢与包钢建立跨地区的战略联盟宝钢与包钢建立跨地区的战略联盟20072007年年7 7月月2323日，宝钢集团与包钢集团正式签署了日，宝钢集团与包钢集团正式签署了战略联盟的框架协议。根据协议，宝钢将利用管战略联盟的框架协议。根据协议，宝钢将利用管理、技术和市场影响力，协助包钢对现有理、技术和市场影响力，协助包钢对现有10001000万万吨产能进行

39、产品结构优化，提高产品档次、附加吨产能进行产品结构优化，提高产品档次、附加值，同时双方将统筹考虑后续发展规划，依据各值，同时双方将统筹考虑后续发展规划，依据各自的资源条件、区域市场及产品特点进行科学规自的资源条件、区域市场及产品特点进行科学规划，并共同研究包钢及内蒙古地区铁矿石、稀土、划，并共同研究包钢及内蒙古地区铁矿石、稀土、煤炭等资源的合作开发和综合利用。煤炭等资源的合作开发和综合利用。第50页/共52页下一组的案例分析任务下一组的案例分析任务思路：思路：企业介绍企业介绍进行战略联盟的背景（原因分析）进行战略联盟的背景（原因分析）战略联盟过程分析（包括对企业的影响）战略联盟过程分析（包括对企业的影响）对你的启示（你的感受）对你的启示（你的感受）推荐：英特尔的战略联盟，丰田、雷诺推荐：英特尔的战略联盟，丰田、雷诺-尼桑等等。也可以选择自己感兴趣的。雷尼桑等等。也可以选择自己感兴趣的。雷诺诺-尼桑尼桑第51页/共52页感谢您的观看！第52页/共52页