战略联盟案例diue.pptx

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1、第五章战略联盟一、概述（一）概念n 战略：一个组织的长期规划；一家公司关于未来的连续计划；n 战略联盟（StrategicAlliance)：两个或多个公司为了达到一定的商业目的而相互合作，达成某种协定或协议。（参见教材P127）n 动机：降低成本、分享技术、研究开发、进入市场、进入资本市场。（二）战略联盟的类型n 契约型功能性协议：n 供应或采购协定、市场或销售协定n 技术服务协定n 专有技术、设计或专利许可证n 合作研究和开发（R&D）n 特许权经营n 管理合同n 股权参与（参股）：战略投资者n 合资企业n 上述类型在以下方面有差别：n 共同决策范围n 资本投入额n 风险、收益分担方式n

2、组织结构（三）特征1.互补性，协同效应2.战略性，长期性3.合作范围仅限于联盟协议、契约的规定（四）理论解释1.交易费用理论 战略联盟是一种介于市场和企业之间的制度安排，可降低交易费用。2.价值链理论 不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长；相互合作，共享价值链的某些环节，可以降低成本，增强彼此的竞争优势。价值链：二、战略联盟的运作1、挑选合作伙伴n 确定战略目标n 明确自身的能力、优势和弱点n 以此来确定挑选合作伙伴的标准n 合作伙伴应当能够带来自身所缺乏的能力，满足互补性的标准2、战略联盟的设计和谈判n 根据不同的联盟类型，分别设计；n 谈判：教材P135n 双轨谈判：n 第一

3、级别：企业首脑n 第二级别：业务经理、职能专家3、联盟的实施和管理n 互相信任n 注意保护自己的商业、技术秘密n 利益冲突问题三、合资企业Joint Venture1、概念n 合资企业：由两家或多家企业共同出资，创立一个具有自身地位和结构的全新实体，然后根据风险共担、利益共享的原则合作经营该企业。n 股权合资企业目的：n 对合资企业运营进行融资n 增加母公司对风险的资本承担额2、建立合资企业的动机n 分担风险：石油业、不动产、影视娱乐业n 获得投资/分担投资支出n 获取知识n 参与者寻求获取新的生产、营销等技巧；n 通过“干中学”（LearningByDoing）方式；n 联营企业(Joint

4、Venture):最合适的转移知识的工具；其他动机：n 增强财务或技术能力以进入特定行业；n 分享技术、组织、计划或控制等方面的一般性管理技能；n 获得分销渠道或原材料供应；n 规模经济；n 低成本扩张；n 获得纳税和政策优惠。3、理论解释n 互补性生产：一些产品仅仅依靠任何单一要素不可能生产出来，需要联合使用多种资产或投入品进行生产。n 互补性资产：在生产过程中的价值取决于与其他资产或特定技术的结合的资产。n 相对其他投入品而言，互补性资产专业性越强，生产能力越大，所有者所承担的风险越大。n 要素所有者将选择交易成本最低的组织形式n 下列途径可以降低交易成本：n 长期合同：契约的不完全性、不

5、确定性n 对互补性资产共同占有（兼并或合资企业）n 下列情况下，合资企业较合适：n 互补性生产活动只涉及该企业的部分资产n 互补性资产的服务期较短n 互补性生产所维持的时间较短n 投入要素交换频率越高，越可能性产生合资企业。4、构建合资企业，4 个阶段1.作为战略选择，确定建立合资企业；n 评估合资企业是否能实现其战略目标n 选择：新领域经营/兼并/合资企业（比较成本、收益和风险）2.选择合作伙伴：目标兼容性；3.谈判与合同格式的选择n 管理协议：对等股权安排、平均划分控制权n 确保核心技术的专用权n 企业解散时的资产、技术、损益的处置4.合资企业的管理n 加强沟通，建立信任关系n 利益冲突问

6、题：尽可能减少市场交叉范围资料：Compaq、Intel 之间的纠纷n Compaq 是Intel 最大客户，两公司具有长期战略合作关系n 1994.9.Intel 开始促销芯片，使用“IntelInside”广告宣传n Compaq 认为：Intel 广告削弱了Compaq商标的声誉5、战略联盟成功的关键因素（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、生产能力与市场定位；（2）合作伙伴之间的市场交叉应降到最低程度以避免利益冲突；（3）合作关系应建立在合作伙伴业务实力及所有权均衡的基础上；（4）联盟必须有一个强有力的领导、持续的义务和母公司支持的自主地位；（5）联盟必须建立在合作伙伴之间相互信任的

7、基础上，而不仅仅依赖合同规定的权利与义务；（6）处理管理模式与公司文化上的分歧必须小心谨慎，必须发展有别于母公司的一种共同的新模式与新文化。四、案例科龙与小天鹅的战略联盟n 2000/06/08，北京，n 科龙集团与小天鹅集团宣布结盟科龙董事长王国端：n“科龙一直在探索未来的发展之路，总体有三个方向，一是靠自身的力量走下去；二是与国外的同行结盟；三是与国内的同行结盟。n 目前，中国的企业在这三个方向上均有探索者。海尔是以自身力量为主走下去的代表；荣事达与美国美泰克结盟，但很难说中方现在仍然拥有主导权。n 与国内本行业最有实力的公司结盟是科龙战略最合理、最有前途的选择。基于自身的特点，科龙和小天

8、鹅选择了第三种道路。主导产品的互补性n 科龙：容升冰箱、科龙空调n 小天鹅：洗衣机n 双方的产品恰好构成了白色家电的三大件n 季 节 互 补：夏 季 产 品 冰 箱 和 冬 季 产 品 洗 衣机n 主 销 售 市 场 区 域 也 互 补，一 为 岭 南，一 为华东n 更 重 要 的 是 避 免 出 现 单 个 企 业 难 以 成 功 的现象合作的利益：n 合作到底怎样对双方大有裨益？n 小 天 鹅 副 总 经 理 徐 源：如 果 双 方 能 够 实现 共 同 采 购，则 可 能 大 大 降 低 采 购 成 本。一 个 例 子：有 一 种 压 力 开 关，从 国 际 上委 托 别 人 采 购，每

9、 只5.2 美 元，自 己 采 购3.2 美 元，国 外 大 企 业 的 大 批 量 采 购 价 格是2 美元。合作内容：n 合作由电子商务逐步深入n 双 方 共 同 发 起 的 B2B 电 子 商 务 项 目 e DAS.com 已于2000/04/19 面世；n 科 龙 电 器 已 入 股 由 小 天 鹅 集 团 发 起 的EASELLNK.com 电子商务项目。n 科龙与小天鹅已建立电子商务采购系统，共同采购原材料、开发市场。这可以为厂家节约10 15 的采购费用，为供应商增加20 30 的供应量。n 电 子 商 务：最 佳 磨 合 点，相 对 务 虚，既磨合又避免伤害。n 结盟当然会有很多困难，但只要大方向对头，没有解决不了的困难。尤其两个企业文化有着共同的特征，一是两个企业都比较低调，靠实力取胜；二是两个企业都很稳健，注重股东的利益和财务状况。据悉，两个企业资产负债率在家电行业都是较低的，以不喜欢向银行借钱出名的小天鹅负债率更只有25%。未来合作意向n 双方将利用其产品优势相互进行贴牌生产OEM/ODM 方式合作n 双方希望通过战略联盟共同开发出口业务，甚至合作设立海外销售基地，使双方都能够拥有更强的国际竞争能力。n 双 方 将 共 同 探 讨 股 份 多 元 化 的 问 题，以 使双方的合作在未来有更加强韧的纽带。The End