权力的配置概述.pptx

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1、管理学管理学第七章第七章 权力的配置权力的配置第三篇 组织职能管理学管理学权力的配置权力的配置权力权力权力权力授权授权授权授权职权职权职权职权集权与分权集权与分权集权与分权集权与分权管理学管理学一、职权v职权：职位范位范围内的管理内的管理权限。管理限。管理职位所位所固有的固有的发布命令和希望命令得到布命令和希望命令得到执行的行的权利利v职权与与组织内的一定内的一定职务相关，而与担任相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。位管理者的个人特性无关。v职责：管理者：管理者对该职位所要位所要负的的责任。授任。授权不授不授责，只会，只会给滥用用权利利创造机会。造机会。管理学管理学职权的类型职权的类型组

2、织内的职权组织内的职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权职能职权职能职权管理学管理学直直线职权：给予一位管理者指予一位管理者指挥其下属工作的其下属工作的权利，利，形成了指形成了指挥链。在每个。在每个链环处，拥有直有直线职权的管的管理者均有理者均有权指指挥下属人下属人员的工作并无的工作并无须征得他人意征得他人意见而作出决策。而作出决策。指指挥链：指指挥链又称指又称指挥系系统，是与直，是与直线职权联系系在一起的。从在一起的。从组织的上的上层到下到下层的主管人的主管人员之之间，由于直由于直线职权的存在，便形成一个的存在，便形成一个权力力线，这条条权力力线就被称作指就被称作指挥链。由于在指。由于在指挥链

3、中存在着不同中存在着不同管理管理层次的直次的直线职权，所以指，所以指挥链又可以被称作又可以被称作层次次链。直直线职权管理学管理学指挥链指挥链原原则：要求指：要求指挥命令和命令和汇报请示都必示都必须沿着一条明沿着一条明确而又不确而又不间断的路断的路线逐逐级传递，上，上级不越不越级发号号施令（但可以越施令（但可以越级检查）；下）；下级也不越也不越级汇报请示（但可以越示（但可以越级告状）告状）这样才能才能够保保证指指挥统一。一。原理：原理：v1 1、统一指一指挥v2 2、阶梯原理梯原理 这一原理一原理强调从事不同工作和任从事不同工作和任务的人，其的人，其权力和力和责任任应该是有是有区区别的。的。组织

4、中所有人都中所有人都应该清楚地知道自己清楚地知道自己该向向谁汇报，以及自上，以及自上而下的、逐次的管理而下的、逐次的管理层次。次。统一指一指挥涉及涉及谁对谁拥有有权力，力，阶梯原理梯原理则涉涉及及职责的范的范围。因此，指。因此，指挥链是决定是决定权力、力、职责和和联系的正式渠道系的正式渠道 。首席执行官执行副总裁总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区E地区D地区C地区B地区A区域6区域5区域4区域3区域2区域1管理学管理学参参谋职权v参参谋职权：协助直助直线指指挥人人员的的职能管理部能管理部门的人的人员，他，他们不能不能对下下级机构直接机构直接进行指行指挥和命令，只能和命令，只能进行

5、行业务指指导、提出建、提出建议，无决策之无决策之权。管理学管理学参参谋职权的种的种类种类建议权建议权建议权建议权强制协商权强制协商权强制协商权强制协商权共同决定权共同决定权共同决定权共同决定权管理学管理学执执行董事行董事行董事行董事执执行董事助理行董事助理行董事助理行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采采采采购购董事董事董事董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单单位位位位1 1 1 1经经理理理理 单单位位位位2 2 2 2经经理理理理采采采采购购人事人事人事人事采采采采购购运作运作运作运作运作运作运作运作 人事人事人事人事直直直直线职权线职权参参参参谋职

6、权谋职权直线和参谋的区别直线和参谋的区别直线权力是主导的，参谋权力是从属的。直线权力是主导的，参谋权力是从属的。直线关系本质上是指挥和命令的关系，参直线关系本质上是指挥和命令的关系，参谋关系式服务和协助的关系。谋关系式服务和协助的关系。直线关系和参谋关系没有明确界限。直线关系和参谋关系没有明确界限。对组织目标实现负有直接责任的部门为直对组织目标实现负有直接责任的部门为直线机构，那些协助直线工作的部门为参谋线机构，那些协助直线工作的部门为参谋机构。机构。管理学管理学职能职权职能职权v职能能职权：允：允许参参谋人人员对有关人有关人员直接下直接下达指示，并且达指示，并且这些指示要像来自直些指示要像来

7、自直线主管的主管的命令一命令一样得到同等的重得到同等的重视。v职能能职权是介于直是介于直线职权和参和参谋职权之之间的的一种一种职权。v注意：注意：与与专业一致；一致；仅限于具体工作，不可越限于具体工作，不可越权；加加强协调防止防止责任不清。任不清。管理学管理学职权的矛盾职权的矛盾原因原因参谋职权侵犯了直线职权参谋职权侵犯了直线职权1 参谋直线人员肩负责任不同参谋直线人员肩负责任不同2 参谋人员的工作不令人满意参谋人员的工作不令人满意3交叉职能形成多头指挥交叉职能形成多头指挥4管理学管理学途径途径途径途径解决解决职权矛盾的途径矛盾的途径 了解明确了解明确职权关系关系 鼓励直鼓励直线人人员听取参听

8、取参谋人人员的意的意见及及时向参向参谋人人员提供有关信息提供有关信息采用完全参采用完全参谋制度制度管理学管理学二、集权与分权二、集权与分权直线直线参谋参谋职能职能集集权决策决策权在在组织系系统中中较高高层次的一次的一定程度的集定程度的集中。中。统一指一指挥分分权决策决策权在在组织系系统中中较低管理低管理层次次的一定程度的一定程度上分散上分散 。专业化分工化分工职权分配职权分配职权职权管理学管理学集权与分权的程度集权与分权的程度决策数目决策数目决策数目决策数目决策重要性决策重要性决策重要性决策重要性和影响面和影响面和影响面和影响面决策审批手决策审批手决策审批手决策审批手续繁简续繁简续繁简续繁简决

9、策权决策权判断集权与分权的程度判断集权与分权的程度管理学管理学影响集影响集权与分与分权程度的因素程度的因素组织规模的大小模的大小决策的重要性决策的重要性政策的政策的统一性一性员工的数量和素工的数量和素质组织所所处成成长阶段段组织可控性可控性因素管理学管理学集权与分权的比较集权与分权的比较集集权：v优点：便于从整个点：便于从整个组织目目标出出发处理理问题，避免局部利益，避免局部利益行行为；可以使；可以使组织的有限的有限资源得到更有效的利用，并有源得到更有效的利用，并有助于助于组织政策和行政策和行动一致性，一致性，提高提高组织的控制力，防止政的控制力，防止政出多出多门，互相矛盾。，互相矛盾。v缺点

10、：可能降低决策的缺点：可能降低决策的质量速量速度，影响度，影响组织对外部外部环境的境的适适应能力；不利于能力；不利于调动下下级的的积极性与主极性与主动性；缺乏灵性；缺乏灵活性。活性。分分权：v优点：激励点：激励员工，提高工，提高员工的工的工作工作积极性和工作极性和工作满足感；足感；能能够满足局部不断足局部不断变化的需化的需求；使低求；使低层管理者得到良好管理者得到良好的培的培训机会；使最高机会；使最高层管理管理者者摆脱繁脱繁杂的日常事的日常事务性工性工作，把精力集中在重大的作，把精力集中在重大的长远的的战略略问题上上 。v缺点：缺点：总部控制部控制较困困难；需要；需要进行更多的行更多的汇报或或

11、视察性工察性工作；分作；分权后的部后的部门可能会以可能会以狭隘的目光和短浅的狭隘的目光和短浅的观点来点来看待整个看待整个组织，从而，从而导致与致与其他部其他部门的关系的关系紧张 管理学管理学2、权力关系的处理、权力关系的处理v直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；v直线权力与职能权力：直线有大权、职能有直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；特权；v集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。相对的。管理学管理学三、授权三、授权v人的

12、精力是有限的，因此管理者不可能亲自人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。力授予下级。v所谓所谓授权授权是指上级给予下级以一定的权力和是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。授权是管理者成功的分身术。管理学管理学v理解授理解授权的含的含义应区区别以下几点以下几点：授权不同于代理职务授权不同于代理职务 授权不同于助理授权不同于助理 授权不同于分工授权不同于分工 授权不同于分权授权不同于分权

13、授权授权授权的益处授权的益处晋升条件晋升条件 能力能力工作业绩工作业绩 群众基础群众基础群众意见群众意见 接班人接班人候选人候选人 领导赏识领导赏识领导满意领导满意 不授权不授权 授权授权 个人能力个人能力 群体力量群体力量 独裁独裁 民主民主 无无 一批一批 不一定不一定 满意满意 管理学管理学 授权的原则授权的原则授权授权授权授权BBE EC CDDAA正确选择被授权者正确选择被授权者适度原则适度原则权责明确原则权责明确原则有效监控原则有效监控原则级差授权原则级差授权原则什么时候授权？自己时间不够用时自己时间不够用时有很多事情下属要向你报告有很多事情下属要向你报告工作以开始细分时工作以开始

14、细分时工作以无法准时完成时工作以无法准时完成时须要培养接班人时须要培养接班人时为以后的发展培养人才时为以后的发展培养人才时 什么时候授权？什么时候授权？1 1、授、授权那些日常的和必那些日常的和必须要做的事情要做的事情 2 2、授、授权专业性性强的事情的事情 3 3、授、授权“职业爱好好”4 4、授、授权发展机会展机会注：不是所有的事情都可以授注：不是所有的事情都可以授权。企。企业不同管理不同、授不同管理不同、授权内容也要不同内容也要不同 1、授权那些日常的和必须要做的事情 这些工作你已些工作你已经做了一遍又一遍，并做了一遍又一遍，并且是你公司例行且是你公司例行规定的必要工作。定的必要工作。对

15、它它们非常了解，知道非常了解，知道这些工作所存在些工作所存在的的问题、所具有的特性以及具体操作的、所具有的特性以及具体操作的细节。2、授权专业性强的事情 你会你会给家人做手家人做手术吗?不大可能，除非碰巧不大可能，除非碰巧你是个医生。你是个医生。你会在法庭上做自己的你会在法庭上做自己的辩护人人吗?不大可能，不大可能，除非碰巧你是个律除非碰巧你是个律师。3、授权“职业爱好”把自已最喜把自已最喜欢的工作授的工作授权给别人去人去做，也做，也许他他们更更胜任。任。自己要把自己要把时间用在最重要的事情上用在最重要的事情上4 4、授、授权发展机会展机会 作作为企企业经理，你最首要的理，你最首要的职责是是让

16、你的你的团队成成员有有发展的机会，达到展的机会，达到这一一目目标的好方法是将恰当的任的好方法是将恰当的任务分配分配给恰恰当的人。当的人。帮助你的下属成功也就等于你成功帮助你的下属成功也就等于你成功三、授三、授权权前前应应有的心有的心态态 1只做自己该做的事只做自己该做的事 2 2要勇于承担风险和责任要勇于承担风险和责任 3 3不要惧怕下属不要惧怕下属“功高盖主功高盖主”4 4对下属要有信心，不要怕下属犯错误对下属要有信心，不要怕下属犯错误 1 1只做自己只做自己该做的事做的事 领导者决策者，而非者决策者，而非执行者。二行者。二战时，有人，有人问一个将一个将军：“什么人适合当什么人适合当头儿？儿

17、？”将将军这样回答：回答：“聪明而明而懒惰惰的人。的人。”，说得很好。得很好。管理者的主要工作是管理者的主要工作是找到正确找到正确的方法，找到正确的人去的方法，找到正确的人去实施，施，2 2要勇于承担要勇于承担风险和和责任任 如果下属把事情如果下属把事情办砸了，了，应勇于勇于为其承担其承担责任，而不要推任，而不要推诿。3 3不要惧怕下属不要惧怕下属“功高盖主功高盖主”。激励他人成功是自己最大的成功，促激励他人成功是自己最大的成功，促使他人使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其造条件使其

18、发挥能力能力 ，那是共，那是共赢。4 4对下属要有信心，不要怕下属犯下属要有信心，不要怕下属犯错误 授授权是培养激励下属的是培养激励下属的过程，程，绝不能因不能因为怕下属犯怕下属犯错而不而不给予机会，相反予机会，相反应提供充提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确注：要明确这样一条，只要工作就可能犯一条，只要工作就可能犯错误，可能是主可能是主观的，也可能是客的，也可能是客观的。的。五、授五、授权权后的跟踪管理后的跟踪管理 1 1要要强调结果，而不要果，而不要过多地关注多地关注过程。程。疑人不用，用人不疑。要放手疑人不用，用人不疑。要放手让下属下属

19、挑大梁，要挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画他勇于决策，而不要指手画脚。脚。如果如果过多地聚焦于多地聚焦于细节，一是使自己，一是使自己忽略了忽略了战略性的略性的问题，二是影响下属的自，二是影响下属的自主性和主性和积极性。极性。2 2坚定不移地支持下属的威信。定不移地支持下属的威信。首先，授首先，授权应公开公开进行。如果授行。如果授权未未能公开能公开进行，行，导致相关人群不知道他的致相关人群不知道他的权力范力范围，势必影响其工作开展。必影响其工作开展。3 3要帮助下属解决要帮助下属解决问题。当下属在工作中遇到困当下属在工作中遇到困难时，在施加，在施加压力使之不要放弃的同力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他尽力帮助他打到解决打到解决问题的的办法。要当一个法。要当一个坚定不移定不移的支持者，而不是教的支持者，而不是教练。4.4.奖罚分明，以充分刺激其分明，以充分刺激其积极性。极性。这个不需多个不需多说，只有如此，才是被授，只有如此，才是被授权者心里既有者心里既有动力也有力也有约束，自束，自觉规范自范自己的行己的行动。同。同时也使得也使得领导者的威信得到者的威信得到维护。