企业管理资料范本-企业年度培训计划制定实务.docx

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1、企业年度培训计划制定实务前言时值年底，很多企业开始规划2007年度的培训计划，在年度培训计划制定 过程中，很多企业培训管理管控者往往感觉无从下手，有的就简单编写一张课程 表交差，年度培训计划关系到来年培训工作的基调和主要内容，起着推动企业员 工和公司共同发展的作用，必须要予以高度的重视。笔者结合自身制定年度培训 计划的切身经历，参考其他学者的观点，来谈谈制定企业年度培训计划的实务全 过程。为什么要制定年度培训计划从企业角度来看，企业培训资源总是有限的，需要系统的规划和使用，从而 产生最大的效用，年度培训计划就是规划公司的年度培训资源和工作重点；从人 力资源部门机构角度来看，年度培训计划是人力资

2、源规划的重要组成部分，是年 度培训工作如何开展的蓝图和指引；从企业员工角度来看，可以使企业员工有意 识的思考和提出自己的学习发展计划与目标，通过设定年度学习计划与公司共同 成长。制定年度培训计划应注意的关键问题第一掌握真实的需求并能清晰描述需求的来源所有的培训工作一定是按需而动的，一方面对于企业来说，培训和学习的需 求无所不在，而培训资源总是有限的，不可能做到全员的无差别培训，这就决定 了培训必须先满足最重要和最紧迫的需求；另一方面，不能为“培训”而培训I, 只有针对需求的培训活动才有意义，才能达到既定的目标和效果。第二对于年度培训工作的目标非常清晰人力资源部门机构在规划年度培训计划时，必须牢

3、记培训工作的目标是什 么，是为了解决公司现在存在的问题，还是为了培养骨干企业员工企业员工和后（表3：课程需求评估表）注：评分标准为13分为低，4一7分为中等，810为高根据课程重要性和紧迫性的高、中、低三个不同层级的区分，我们将课程分 为四个级别：必修课、双修课、进修课和选修课，最终形成课程优先级别九宫格 图，如图4所示：紧迫性双修课 必修课 必修课进修课 双修课 必修课选修课 进修课 双修课低中高 重要性（图5：课程优先级别九宫格）所有的培训需求课程经过评估之后，都可以根据分值归入上述九宫格图中的 某一模块中，培训计划首先应纳入必修课和双修课的课程。另外，为了避免企业 员工在评估时总按高标准

4、打分，可规定每类课程评估高分的课程数量不得超过3 个。3、编写课程表根据课程需求评估的结果，按照课程优先级别九宫图首先考虑将必修课和双 修课归入课程表，并于年度培训计划研讨会上进行研讨，结合培训预算情况予以 调整。步骤三：落实课程课程内容确定后，我们必须逐步明确课程的其他内容，为课程的实现做好准 备工作。课程的落实一般有以下几个问题需要明确：1、培训主题与大纲：培训需求调查的结果五花八门，往往是同样的培训内 容却有很多种表达正式正式生效，这时需要我们整理出具体的培训主题和大纲， 明确此项培训课程的主要内容；2、受训对象：这个课程需要哪些相关人员来参加？总共有多少人参加？是 强制要求参加，还是可

5、自愿报名？是否可以对所有企业员工公开报名？3、培训原因和目的：为什么要开设这个课程？期望通过实施这个课程达到 什么目的？学员们参加后会得到哪些收获？4、培训时数：本课程培训时数为儿学时？5、预计开课时间：本课程预计在哪个月份实施？全年开几次课？6、讲师或相关相关项目部门机构：讲师姓名，是内部讲师还是外部讲师？ 如果是外部讲师，需要明确培训机构名称和联系正式正式生效。建议在日常工作 中注意积累外部培训供应商资料，建立供应商资料库，获取其年度培训课程计划, 甚至可以考虑与其他公司进行联合采购课程。7、培训场地如何安排？是否需要租用外部培训场地？8、哪些课程是需要自行开发的？是否有初步的课程开发计划

6、？通过明确以上信息，将课程内容各项要素具体化，形成年度培训课程计划表（如下表），使培训课程在列入年度计划时就具有可操作性和现实性。培训主题受训对象，止BJ 数_ 1原因目的时间胸，费用项目昔理（项目管理九大 知识体系总部主管以上（含）人员，302根据总部的治理模式和功能定位，总部工 作将越来越多的采取项目工作小组的形 式，这对总部人员的项目管理知识提出了 新的要求-4月张“（上海某 培训顾问公司）一X X X+员工职业化整体 解决方案（职业化意识、商 务礼仪、管理沟 通、工作计划与时 间管理、团队建 设、高效会议等6 门课程）小总部所有人 员小5024从培训需求调查的结果看，总部员工也普 遍意

7、识到态度层面和基本职业技能的需 求，从实际看，总部人员作为集团损略高 度的定位来开展各项专业业务活动，必须 具备高度的职业化水平才能高效率地发 挥这些职能，体现集团性公司总部的整体 索质。4-11 月管理学院 /内部讲 师卡X X.小.2.*.（表4：年度培训课程计划表）步骤四：制定预算培训预算一般包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水点心费、 餐费等类目，某些公司也将培训相关人员和参训相关人员薪资等纳入培训费用范 围，但此种方法不易测算，一般我们所指的培训费用指前面的一般性支出费用。 培训预算的编制主要有三种方法：1、传统预算法具体做法是根据上年度的培训费用，加上一定比例的变动。如

8、这种方法简单, 核算成本低，但是此种预算方法的逻辑假设是上年度的所有培训支出均是必要 的，而且在下一年度都有延续的必要，再加上其他少量培训相关项目，从而构成 本年度培训预算。这种预算方法的缺点在于不是真正的以培训需求为出发点来思 考培训投入，由于难以拿出充分的理由和依据来说明费用的必要性，所以很容易 被审批者砍掉费用。2、比例提取法很多地方对国有企业职工教育经费有硬性的规定，如不得少于营业额的0.5%。很多公司也参考这种做法，按照一定基数直接提取一定比例的经费作为培 训费用额度，常见的方法有：按公司年营业额的0.53%提取，按公司年人事 费用总额的38%提取，按公司年利润的510%提取，也有公

9、司按企业员工人 均培训费用计提培训费用。此种方法严格意义上不能作为年度培训费用预算，更 多的是作为企业培训费用的底线或上限规定。3、零基预算法零基预算法是指在每个预算年度开始时，将所有的管理管控活动都看作重新 开始，即以零为基础，根据组织目标和需求分析，重新评估每项培训活动对实现 组织目标的意义和效果，根据评估结果排定优先次序，资金等资源以此次序为基 础来配置。零基预算的优势在于管理管控层可以整个培训活动进行全面审核，保 证培训费用都是按需支出，避免随意性培训费用的产生。具体编制来说，就是根据年度培训课程计划表（表4）的课程，逐项预算单 项课程的费用，汇总得出课程费用预算，另外可在汇总数基础上

10、增加1020% 作为培训备用金，以应对临时专项课程费用支出。单项课程费用的预算可以参考 本地区外部培训机构市场报价、以往公司培训费用记录、与同行HR交流得到的 报价信息等，日常工作注意对这些信息的收集和整理。步骤五：编写计划年度培训计划的撰写最终体现了培训管理管控者的工作思路，以及呈现了制 定年度培训计划的全过程，一份高质量的书面的年度培训计划有利于领导人更直 观的了解培训的需求、目标和具体实施内容，增加方案的说服力。一份成功的年 度培训计划都具有简洁、结构化、逻辑清晰等特点，而旦，避免刻板的文字描述, 增加图表等表现正式正式生效，可使计划更加生动。许多管理管控者都有一个误区，认为年度培训计划

11、就是一张年度培训课程计 划表，其实，课程表只是年度培训计划的一个组成部分，一般而言，年度培训计 划包括以下几个部分：1、封面与目录如其他正式的书面报告与方案一样，有必要制作封面和目录，显示对此项工 作的重视。2、重点摘要列出年度培训计划的关键词，并对关键词进行简单的论述以加深高层对计划 的第一印象，篇幅不要超过一页。3、培训工作重点与目标阐述明年度培训工作的重点和主要目标。如某公司年度培训工作重点与目 标：培训工作重点：1、体系建设方面，重点在于对课程的效果评估与转化，建 立完善的培训效果评估机制，做到第三级评估，即通过评估确认企业员工在培训 前后行为上的变更修改。2、课程开发方面：开发总部治

12、理模式、核心产业介绍、 业绩评估与绩效考核体系等三门特定课程，并开发职业化光盘培训课程2 3门， 保持更新。3、年度计划实施：根据年度培训课程计划实施各项课程，保证培训 目标的实现。培训工作目标：1、在闵企业员工年度平均培训时数达到36学时以上；2、 至少开发出针对中层管理管控相关人员的特定培训课程3门；3、推进年度培训 计划的实施，通用性课程完成率在90%以上，部门机构专业培训课程完成率在8 0%以上；4、年度培训平均满意度在80%以上；5、不断完善培训组织体系和运 营体系，保证培训工作高效率的正常运转。4、需求调查与结果分析阐述培训需求调查的内容、采用的具体方法和工具介绍、培训需求调查推进

13、 情况和培训需求调查的结论。此部分为重点内容，各项数据和资料均可在本部分 提及，其他以附件形式供领导人查阅。5、培训课程安排根据培训需求调查的结果编制的年度培训课程计划表，包括公司级年度培训 课程表与各部门机构年度培训课程表。6、费用预算培训费用具体包括哪些费用，总培训费用为多少？其中，公司级培训费用和 各部门机构培训费用预算是多少？7、行动计划与管控措施此部分需要说明年度培训计划具体实施的要点和管控措施，须得到的资源支 持等。如某公司在年度培训计划里提到的行动计划和管控措施如下：月度培训计划与预算：培训主管每月末提交次月培训计划和相应预算交人力 资源部经理，经审批后报总裁签核；月度培训工作总

14、结：每月月初对上月培训工作进行总结，提交月度培训工作 总结报告；日常培训工作与各部门机构经理保持沟通，协助部门机构培训计划的顺利实 施；培训与企业员工的绩效挂钩，以帮助实现企业员工完成年度最低36学时的 培训目标；完善培训硬件条件，购买录像机一台、录音笔一支、教学光盘若干。8、潜在问题分析阐述年度培训计划实施过程中可能会遇到的问题与阻力，并分析这些问题的 原因，思考相应的对策，简要给出建议和解决方案。一般潜在的问题可能会包括: 部门机构级培训计划的执行问题、通用性课程开发问题、外部培训课程甄别问题、 内训课程外聘讲师评估问题、培训效果的评估问题、计划外课程的申请与实施问 题等。9、结论与建议此

15、部分在于总结培训需求的来源，再次强调年度培训计划制定的具体依据和 理由，说明落实年度培训计划的关键点和需要提供的支持。10、附件列出附件名称目录，将年度培训计划相关资料作为附件供领导人参阅，包括 培训需求统计、汇总报告、年度培训课程计划表、其他说明性资料等。年度培训计划的审批与管理管控年度培训计划书完成之后提交分管领导人审核，可按照公司各自的文件审批 程序送交管理管控团队传阅会签，最后由总经理核准。批准后的年度培训课程表 可与培训管理管控审批流程一起公开发布，让企业员工知悉整个年度的培训工作 政策与课程规划。人力资源部可根据年度培训计划的内容按月实施培训课程计划，每月末公布 下月培训课程计划，

16、注意保持与各部门机构的沟通，协助部门机构培训计划的顺 利实施，并于每季度提交培训工作总结报告，评估培训工作重点和目标的达成情 况。另外，特别要注意重视培训档案的建立，包括全年课程统计表、单项课程资 料包（培训通知、签到表、讲义/教材、考核资料或心得报告）、企业员工个人 培训记录等，便于统计各项培训工作数据，检查培训工作目标达成情况。若年度培训计划的课程有变更的内容，须于年度培训计划中注明，说明原因 和变更时间；若有新增加的培训课程，则须经过年度培训计划审批者的核准后才 可实施，同时于年度培训计划中说明。后记本文从实务角度来解析企业年度培训计划的制定，限于篇幅，很多细节之处 并没有详细叙述，如具

17、体培训需求调查方法的采用、培训档案的建立与管理管控 等，仅希望此文能起着经验分享的作用，给正在制定年度培训计划的朋友们提供 一点参考。备人才，是为了初步形成公司培训与学习的氛围和系统，还是完善公司培训课程 体系，为企业员工提供更系统的培养计划。第三编写一份高质量的年度培训计划书所有的想法和结论最后都要形成书面的年度培训计划报告，一份逻辑清晰、 结构完整的年度培训计划能体现你作为培训工作者的思路和构架能力，能帮助你 清楚的表达自己的观点，更容易得到领导人的认同。第四提出如何实施培训计划的关键点和管控措施制定年度培训计划并不只是大张旗鼓的开展了各种形式的培训需求调查后， 然后进行汇总分析得出年度培

18、训课程表，作为规划者，你必须要对如何实施这个 计划有全面的考虑，为了实现这个计划和目标需要采取哪些措施，有哪些需要注 意的问题，以及如何来解决这些问题。这就是年度培训计划的实施与管控措施， 是作为年度培训计划的一部分，也是很多培训管理管控者在制定年度培训计划时 容易忽视的地方。制定年度培训计划的五个步骤步骤一：找准需求培训需求分析应遵循组织为先、需求为本、高层为纲、多向沟通与重点原则 等五个原则，如下图1所示:一切经营活动以组织目标的实 现为出发点，培训工作首先考 虑的是组织的需求多向沟通需求调查过程中要与被调查者、 以及其上级、 下属等多方面进 行不同方式的沟通重点原则组织为先需求为本培训按

19、需而动，一类是解决现 有问题的培训需求，一类是为 了未来发展的培训需求高层为纲针对重点人群、重点能力设计 相应的需求调查方法高层代表了组织的，他们看得 更高更远，他们对培训的意见 是我们最需要重视和分析的（图1:培训需求分析的原则）一般而言，培训需求调查可以从以下三个方面的内容进行分析：一、组织分析组织分析中主要要了解的包括公司的使命与宗旨、公司发展战略、质量本合 同支付资金服务与服务定位、公司经营战略与年度目标等内容，可以采取分析公 司资料、参加公司办公会议、访谈高层、参照行业标杆企业等方法进行调查。如 苏州某公司定位于作为台湾母公司的大陆生产基地，其重点在于能提供产能弹 性、质量稳定的质量

20、本合同支付资金服务，所以关键事项在于生产运营与制程（质 量）管理管控两个方面，相应的培训重点在于两类相关人员的培养，一类是生产 车间基层班组长，一类是技术部门机构与生产部门机构技术骨干企业员工与初级 工程师的培养。不同的组织发展战略模式对培训需求的影响可参考下表来理解:战略类型运营重点关键事项培训重点（表1:不同组织战略的培训重点）专一化战略增强本领域优势， 提供满足客户的 质量本合同支付 资金服务与服务技术、客户服务 专业能力提升岗位技能培训人际沟通内部成长战略市场开拓新品开发企业审批流程变革合资创造新的工作任 务革新企业文化问题分析与解决创新思维外部成长战略横向联合 纵向联合整合富余相关人

21、员重组团队融合外语技能判断企业员工的 能力合并公司的方法 程序紧缩投资战略节约；转产；剥离；债务清算；效率压力管理管控 寻找工作技能的 培训1注：表1资料来自于北京百年基业管理管控顾问有限公司。二、岗位分析岗位分析主要运用于对关键岗位的专业技能内容的培训需求分析，现在流行 的胜任素质模型在培训中的应用也主要体现在对该岗位培训需求的确定上。由于 胜任素质模型的建模、测评等过程非常系统和烦琐，很多公司还无法做到借助胜 任素质模型来确定岗位的培训需求，笔者在这里提到的岗位分析，也不涉及岗位 胜任模型，主要指通过岗位的任职要求和关键知识技能来分析培训需求，其前提 是该岗位的任职要求和关键知识技能是科学

22、并通过验证的。借助该岗位的任职要求和关键技能来分析培训需求主要有以下三个步骤：第 一步、参考该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等正式正式 生效获得岗位信息，确定本岗位的主要职能领域；第二步、根据岗位主要职能分 解出具体的知识要素和技能要素，并按5分制对其重要性进行评分；第三步、汇 总形成知识要素表和技能要素表，并形成针对性的课程设置目录和重要性指数。 表2以某公司车间班长岗位示例：岗位名称车间班长任职人XXX主要职能知识要素技能要素课程设置目录重要性指数生产现 场管理 管控生产作业指导书和 现场纪律设备维护与异常处 理物料流转、储存与使 用审批流程和标准 现场作业方法管理 管控

23、5s与目视管理管控下达指令的技 巧人际沟通技巧 解决问题的技 巧统计与分析技 能现场管理管控实务5S管理管控问题分析与解决544质量本 合同支 付资金 服务质 t=l,-rm量管理 管控质量本合同支付资 金服务生产工艺与 岗位作业指导书 物料检验标准 质量本合同支付资 金服务检验标准 车间消防安全知识人际沟通技巧 早会推行技巧 绘制品质曲线 的技巧品管七大手法 统计制程管制 早会与晚会423下属培育车间现场管理管控 规范质量本合同支付资 金服务生产工艺沟通技巧OJT教导技巧班组长角色认知 如何教导部属 沟通与协调345岗位SOP其他车间情况（表2：岗位分析得出培训需求）另外，现在很多外部培训机

24、构都开始有意识的针对专业职能领域开设系统课 程，如销售类、财务类、领导人力类等，其公开的宣传资料有一些明确了这些业 务领域的能力模型，根据能力模型设置不同级别的课程内容，可以作为我们设置 岗位课程的参考。三、相关人员分析相关人员分析主要包括相关人员绩效分析和相关人员发展分析两个方面。绩效分析就是根据企业员工工作绩效表现，根据绩效标准定义其绩效问题， 并分析出主要原因，确定通过培训可以改善的能力和行为，并确定具体的培训内 容和课程设置。绩效分析的关键点在于绩效的标准必须清晰，且对绩效现状的评 估是真实有效的。在评估绩效现状的时候，注意区分管理管控问题与培训问题， 培训不是万能的，有些不是培训能解

25、决的问题就不能用培训来解决。如企业员工 经常迟到，工作中有不满情绪，对工作厌烦并不断出现失误，这就很可能是管理 管控问题，并不是通过劳动纪律培训就可以解决的。相关人员发展分析是根据企业员工发展模式制定阶梯式的系统课程，从低到 高逐级进行针对性的培训I，经过低一级课程培训合格后才有资格进入上一级课程 的学习，图2为某公司针对性的相关人员发展课程设置。这类培训更多的通用性 的管理管控培训课程，比如西门子管理管控学院的S系列培训课程、用友四级领 导人力培训体系等，都属于相关人员发展类课程。因爵贸易国踪窗务礼仪喳业, 近商务英语TC电总载日程蚤事谍程窿乃国际名空营者 人才发展丰财务迳理的财务知识出略成

26、本与拄制全方位战略苜芨商效领导四弟色高效能入士的7个习惯拄理人十项管理技能训练职业经理人常范的11彳摘误非人力贷即经理的人力资源苣理决故商场唤至管理经营者发展在职g田里在实践中学习-系统性理论知识学基业案百从优秀五厚越mbps百m理诧程计划性轮岗训媒创新意识客户脓金部属培育会议普理招聘面试技巧地苴与成本控制IS09000IS0140D1,fisigna新任主管管理技能员工织业生涯班划员工激励艺术与技巧业级考核及面谈技巧新上任经理-新姓理成长培训现代取业入士必备技能训练如何成为一名合格白领肯理考的法律未并有相勾通社交礼仪演讲技能对卓越的投资第五项田原合议苣理团队建设时海管理员工一核心靛力课程工作

27、压力与光化管理用户同意（图2：相关人员发展针对性的课程设置）步骤二：遴选需求在完成培训需求调查后，我们需要将培训需求数据和资料进行汇总，这时我 们会发现培训需求总是很多，有组织需求和个人需求，长期需求和短期需求，通 用需求和个别需求，那么，怎样从这些错综复杂的需求信息遴选出最有价值的培 训需求呢？首先，我们来了解一下一般企业培训课程体系的构成，图3所示的“汉堡” 课程体系是比较具有代表性的课程体系构架模式。管理才能局层经理人领导力课程中层经理管理提升课程基层经理管理开发课程岗位技能法律法规类 采购物流类 行政管理类 运营管理类 财务审计类 人力斐源类 技术研发类 市场营销类 生产运作类基础技能

28、一般员工基础管理课程新员工入职培训（图3：汉堡课程体系）为了便于培训课程的实施，年度培训课程计划一般分为两个部分执行，一类 是公司级的年度培训课程计戈由人力资源部相关相关项目管控和实施，主要包 括基础技能、管理管控才能和其他专项培训课程等内容；另一类是部门机构级的 年度培训课程计划，主要是专业技能的培训，由各部门机构主导达成，人力资源 部协助部门机构按计划实施各项内外部培训课程。这样将不同类别的课程分解到 相应的相关相关项目单位，有利于培训课程计划的达成率和培训效果。但是，年度培训课程计划并不是要绝对覆盖公司培训课程体系每一模块的内 容，而是要根据需求来确定重点，如某企业明年度的主要目标是降低

29、成本，提高 净资产收益率，那么生产运作类和财务审计类的培训内容就成为重点课程，需要 纳入公司级培训课程计划，而不仅只由生产部和财务部自行组织学习。接下来我们来谈谈如何遴选培训需求的问题。遴选培训需求主要分为汇总培 训需求、课程需求评估、编写课程表等三个步骤，如下图4所示。课程需求评估编写正式的课程表评估指标：重要性 和紧迫性四个层级：必修课 双修课, 进修课、选 修课形成九宫格图，每 一项课程均处在对应 的方格中，首先保证 must和should的课程于年度培训计划研 讨会上研讨根据评估的结果编 制正式的课程表以同样的方式确定 各部门课程表（图4：如何遴选培训需求）1、汇总培训需求根据访谈高层和中层得到的信息、分析公司年度经营目标等得出的培训需求 结论，结合培训需求问卷中选取比例高、出现频率多的课程，汇总形成初步的课 程表。2、课程需求评估课程需求评估可以与调查问卷同步操作，只须在调查问卷课程选项列表后来 加上评分栏即可，另外，也可在全部需求调研完成汇总为初步课程表后进行评估。 课程需求评估主要是指把课程表的内容逐项从重要性和紧迫性两个纬度按照1 -10分进行评估。重要性是指本课程对于公司职能发展和公司目标实现具有重 大的价值，紧迫性是指本课程现阶段对于公司来说比较重要，起着解决现有问题 的作用。评估表可参考下例：评估相关项目12345678910重要性紧迫性