【行政管理队伍的建议】行政管理队伍的建设论文.docx

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1、【行政管理队伍的建议】行政管理队伍的建设论文行政管理队伍的建设一 一、独立学院行政管理队伍的现状及存在的问题 （一）行政管理人员数量精简，工作负荷大。 独立学院是实行民办机制办学，其经费来源主要依靠学费，没有政府的财政支持。因此，它需要掌握办学成本，掌握行政管理人员的数量。这无形中加重了行政管理人员的工作量，一个人需要担当两个或多个人的工作量。行政管理人员长期超负荷工作，加速了“职业倦怠”现象的出现。 （二）行政管理队伍专业、学历、年龄、性别结构不合理。 大多数独立学院行政管理队伍成员主要来源为：母体学校选派管理人员、独立学院选留自身应届毕业生以及.聘请。由于薪酬待遇及国家政策等方面的缘由，目

2、前独立学院聘请行政管理人员选择的面不是很广，因此造成行政管理队伍出现专业、学历、年龄、性别等结构不合理的现象。以广西某独立学院为例，其行政管理人员中具有本科以上学历的占70.6%，非高校管理相关专业毕业的占80%。他们大多数虽具有本科以上学历，但是所从事的工作，并非其所学专业，缺乏相应的高校行政管理方面的学问；在年龄结构上，30岁以下的管理人员占80%，老中青队伍建设失衡；在性别比上，男女比例为1：1.45，失衡现象比较严峻。 （三）对行政人员重使用、轻培训，专业化程度低 当前，各独立学院建立了一系列的老师进展成长机制（包括使用、进展、培训、职务职称晋升等）。而为教学服务的行政管理队伍，却没有

3、受到应有的重视，忽视培育，缺少在职培训。一些独立学院虽然制定了相应的行政管理人员在职进修、培训（制度），并供应一些培训项目，但培训针对性不强、培训内容不能应用于工作，并且在繁重的工作量下，行政管理人员根本无暇参与进修、培训，使培训制度流于形式，影响了行政管理队伍专业化程度的提高。 （四）行政管理人员的待遇相对较低，进展空间不足 有些独立学院不太重视行政管理工作，长期以来行政管理人员的待遇与专任老师相比相对较低。再加上独立学院行政管理机构设置精简，领导岗位较少。因此行政管理人员的晋升空间较小；“重教学，轻行政”使行政管理人员产生失落感和心理失衡，影响行政管理工作的正常运行。 （五）人心不稳，队伍

4、不稳定，流淌性大 独立学院按民办机制运作，学院与大多数教职工是“雇佣与被雇佣”劳动合同关系。由于我国长期以来人们心理存在的拥有“财政编制”求稳定的情结，对独立学院的进展前景心存疑虑，因此造成了独立学院行政队伍缺乏稳定性，流淌性大。随着独立学院的进展，行政管理事务越来越多，工作量也随之增大，对行政管理队伍提出了严峻的挑战。因此探究独立学院行政队伍建设具有重要的意义。 二、独立学院行政队伍建设的对策 （一）加强信息化管理，提高管理效能所谓信息化管理是指借助计算机、局域网络、数据平台，对现有工作流程进行分析，并重新组织、调整，将人力、物力、财力集合成一个动态的系统，使之更加合理化，实现最优化配置。采

5、纳信息化管理将会使独立学院内部和外部的信息沟通更为便捷，实现信息资源共享，使行政管理人员与专任老师、各系、部门之间沟通、沟通更直接、更通畅，达到物畅其流，财尽其利，人尽其用。这不仅提高了日常办公效率，也提升了管理和服务效能，理顺内部沟通机制，也保持了队伍的精简，减轻了信息查询的难度，从而降低了人力的投入，节省办学成本。 （二）完善人才准入机制，实现人力资源的合理配置 独立学院行政队伍中存在着专业、年龄、性别等结构不合理的现象，有其历史和现实的缘由，但是从长远进展来看，我们需要进一步完善人才准入机制，从源头上改善人才引进的质量。在制定人才引进方案时，充分考虑现有队伍成员的学科背景、学历、年龄、性

6、别以及学缘结构等因素，针对其中不合理之处，有目的的进行人才引进工作；同时在聘请过程中坚持公正竞争原则，打造公正、公正、公开的聘请环境，杜绝一切不正值的人才进入渠道；力求形成合理的队伍梯队，理顺上下、左右关系，增加队伍的整体素养和凝聚力。与之配套，我们应建立合理的人力资源配置机制。通过人员的合理流淌，将符合岗位要求的人才准时、合理地支配在所需要的岗位上，使之与岗位相匹配，使得人尽其才，人尽其用。人力资源配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的终点，其最终的目的是要达到“人岗合一”即“人岗”的匹配。在对人员和岗位进行定性分析的基础上，结合定量分析建立合理的人力资源优化配置机制，能更好的优化

7、行政队伍结构，提高独立学院行政工作的整体效能。 （三）完善行政管理人员培训与职业进展机制，促进专业化进展 独立学院应完善行政管理人员培训机制，详细包括入职、岗前、在岗（在职、脱产）培训。培训项目内容既包括工作技能的提升，又包括学识力量的提高。同时，将培训与行政管理人员职业进展规划相联系，将每次培训的考核结果作为其职位晋升的依据，使培训更具有目的性和针对性，更能激发行政管理人员更新观念、提高素养、获得专业资格，促进专业化进展。 （四）开展岗位分析，完善行政管理人员晋升制度和薪酬制度 所谓岗位分析，即明确每一岗位的“6W1H”即“用谁做（WHO）、做什么（WHAT）、何时做（WHEN）、在那里做（

8、WHERE）、如何做（HOW）、为什么做（WHY）、为谁做（WHOM）”，最终形成岗位说明书。岗位说明书中对于岗位的上下关系的记录，不仅说明白从何种岗位可以晋升至何种岗位，还说明可以降低至何种岗位，哪些岗位之间可以互调。通过岗位分析明确岗位的工作职责以及任职资格和条件，有利于明晰行政管理人员晋升的渠道，提高工作执行力和乐观性，也能有效地防治“职业倦怠”的出现。考虑到独立学院进展中的实际状况，我们可以考虑建立多重的职位晋升体制。 1.职位晋升：在有岗位需求的前提下，依据职位晋升图，让具有肯定工作年限，具备肯定工作力量的行政管理人员得到职位上的晋升。 2.待遇晋升：建立的类似于公司职员制中薪酬提升

9、的一种晋升方式。依据行政管理人员的工作内容、完成效果、进展潜力等采纳360度考评等考核方式进行评价，对于优秀者赐予待遇上的提高。 （五）重视行政管理领导队伍建设，提高领导者素养及领导力 行政管理队伍力量的强弱与领导者的领导具有直接的关系。领导者是日常行政管理工作的决策者、组织者和指挥者，担当着领导、团结和激励下属共同实现工作目标的任务，被领导者是活动的贯彻者、执行者和实践者。因此其素养的凹凸，领导力量的强弱，可以直接反映出其所带队伍素养的凹凸，工作执行力的强弱，所谓“强将手下为弱兵”也就是这个道理。领导者具有榜样作用，是团队的核心，一言一行都为下属关注，工作态度、工作方法、工作思路，都有可能为

10、下属仿照，它们潜移默化的影响着下属。独立学院行政管理队伍青年化，也就意味着成员可塑性强，因此需要领导者综合素养要过硬，懂管理，面对独立学院创业初期种种不利条件，可以带领自己的团队开拓创新，既服务于学院大局，又为下属制造进展平台兼顾个人进展。 （六）培育归属感和责任意识，促进行政管理队伍的稳定 归属感是教职工在思想、心理、感情上对学院制度、环境、文化产生了认同感，最终这种感觉内化为对学院的归属感。一旦对学院产生归属感，教职工内心也就会产生剧烈的责任感。如何培育教职工的归属感呢？首先，学院制定有关教职工管理制度时要“以人为本”，充分征求、听取教职工的看法，敬重教职工的意愿，民主决策，力争做到公正、

11、公正、公开。其次，制造舒适的生活、工作环境，加强学院基础设施建设，制造优秀的组织文化，为教职工供应生活上的便利，让教职工在工作上满足、精神上愉悦，增加他们在学院的进展中的使命感和责任感。其次，完善激励和考核机制，建立合理的薪酬安排体系、择优劣汰的竞争机制，提高教职工工作的乐观性和危机感。 行政管理队伍的建设二 一、高校行政管理人员队伍现状分析 1.1管理队伍不受重视，管理人员职业地位不高 受历史缘由和传统观念的影响，我国高校普遍存在“重视教学科研、轻视行政管理”的现象，管理工作在高校始终未受到应有的重视，认为管理工作不过是照章办事完成一般性事务工作，从事这样的工作不需要专业学问，本科学历能做，

12、高中毕业也能完成，将不能胜任老师、科研岗位工作的人员或需要安置的家属被支配到管理岗位，潜意识中把管理工作与低要求低水平划等号。特殊突出体现在学校进展战略中对管理队伍的忽视，尤其是学校在管理人员职业进展通道设计、岗位任职标准、绩效考核制度以及业务培训等多角度管理培育机制的严峻缺失，缺少针对管理队伍进展的有效的目标意识、明确的系统的职业进展体系和管理机制，这直接导致学校对管理人员职业认同度低，管理人员的职业地位和及其归属感明显低于教学科研人员。 1.2管理人员职业定位模糊，缺乏专业化概念 长期以来，高校内部始终没有针对管理人员的管理制度，对管理人员的管理参照或沿用.政机关管理干部管理制度和老师管理

13、制度两种制度。在职业定位上，管理人员从高校外部看是“高校老师”，而在高校内部是“机关干部”，这就使管理人员始终处于两种身份的尴尬境地。正是这种表面看似有利于管理人员的行政职务和专业技术职务“两条腿走路”，致使高校管理人员始终作为一种非专业化群体存在，没有一套特地的管理制度对其进行培育、管理和约束，直接导致管理人员无法获得专业人员的身份，高校管理人员始终未被作为一种职业来对待。 1.3管理人员职业进展空间狭窄 一方面，管理人员纵向进展通道过短。现阶段我国高校普遍采纳既有纵向权力分层又有横向职能分工的科层制组织结构。在这种金字塔式的科层制组织模式中，不仅越往上层职位越少，管理职务晋升目标链过短，层

14、级晋升重心过低，而且现行组织运行中存在的中高级职位“能上不能下”、“能进不能出”的现象，必定导致绝大部分管理人员在远未退休前10年甚或退休前20年就达到了其职业进展的顶点。另一方面，管理人员横向进展渠道不畅。虽然现阶段很多学校不限制甚至鼓舞老师队伍与管理队伍的双向沟通，但由于选拔考核机制、激励机制和培育机制的不健全，导致管理人员校内横向流淌受阻；管理人员长期坐班的工作性质占据了其全部的时间，且工作内容许多与自己所学专业或讨论专业没有关系，所以与特地从事教学或科研的人员在专业技术职务上相比自然不占任何优势；并且随着管理人员管理工作年限的增加和其年龄的增长，其在.上流淌和调换工作单位的可能性远比教

15、学科研人员也困难许多。行政职务和专业技术职务的“两条腿走路”通常使管理人员在职业进展中左右徘徊、无所适从，职业进展方向和目标迷茫。 1.4管理人员职业认同度低 由于高校运行机制中关于管理队伍的培育、任用、考核、激励等管理机制相对失衡，致使学校在激励机制、收入安排制度和人才培育等政策制度都明显向老师、科研人员倾斜，由此同等学历和资格的教职工因所在岗位的不同，其福利、待遇及职业进展上的差距越来越大；且绩效评价指标的缺乏直接产生干多干少、干好干坏一个样的结果，这些必定使管理人员心理失衡，丢失工作动力，产生职业倦怠现象。再者，在人才集聚的高校，管理人员常被定格为是为教学科研人员服务的服务者，而从事教学

16、科研的老师往往会误会这种“服务者”的含义，轻视或卑视管理人员的现象普遍存在，管理人员很难得到认可和敬重。管理工作重复性高、创新性少的工作性质，使管理人员在同一岗位上经受两三年后，对该岗位的工作内容、工作强度便驾轻就熟，大部分时间都用于周而复始又没有挑战性的常规、琐碎的事务性工作，无法形成专业优势，导致自我成就感低。 二、加强高校行政管理队伍建设的几点建议 2.1顺应高等训练进展趋势，树立管理人员专业化观念 随着科技进步和经济文化的快速进展，高校的业务范围和.功能日益扩大，内容更加广泛，划分也更加具体，使高校内部管理的专业化得到前所未有的强化。随着我国高等训练的不断进展，高校对科学、高效、专业化

17、的管理需求更加紧迫，高校管理人员作为一种真正意义上的.职业的需求和条件逐步成熟，高校管理人员的职业定位开头渐渐清楚，这就要求在高校管理中引入人力资源管理与开发理论，强化高校管理工作专业化、职业化的理念，彻底转变过去“业务不行搞管理、管理工作谁都能搞”的错误熟悉，重视高校管理队伍建设，为管理人员的职业化进展营造良好的舆论和政策环境。 2.2引入人力资源管理理念，明确高校管理业化定位，深化训练职员制度改革 专业化定位是高校管理人员人力资源管理和开发的必定结果。高校人力资源管理理论的最终目的是为了建设一支与高校管理目标和详细管理工作高度协调的高素养、专业化的高校管理队伍，并把他们配置到适当的岗位上，

18、乐观的发挥其主动性、乐观性和制造性，从管理人员潜能的最大开发和现有力量最有效的利用两个方面来改进高校内部管理和逐步提高效率。高校管理人员专业化必需要有有效的人事管理制度，训练职员制就是保障高校管理人员专业化的制度支配。我国高校训练职员制改革从1993年开头，经受了前期制度酝酿阶段、启动试点实施阶段，到现在改革进入深化阶段。2023年颁布的中华人民共和国高等训练法第49条明确规定“，高等学校的管理人员，实行训练职员制度。高等学校的教学帮助人员及其他专业技术人员，实行专业技术职务聘任制度”，这就将高校管理人员的职员定位正式确定下来。2023年人事部和训练部联合颁发的关于高等学校职员制度改革试点工作

19、的指导看法（争论稿）提出了训练职员制改革的指导思想、主要目标和基本原则。训练职员制度要求重新定位高校管理人员，明确管理人员与专业技术人员和工勤人员的关系；建立高校训练职员制度，是从根本上建立一套反映高校管理岗位层次、类别和职员专业水平、工作力量的职员等级系列，并在岗位聘任、履职考核以及相应待遇等方面建立起一整套适合高校管理工作特点的管理制度和运行机制。并且从2023年开头，训练部在直属5所高校首先开展职员制度试点工作，已经初步建立起一套适应学校管理队伍特点的较为科学合理的管理制度和运行机制，理顺了校内人事关系，做到人员合理分类管理，使管理人员有了较明确的定位，强化了岗位职责和岗位管理，促使高校

20、管理工作走向专业化。 2.3建立健全高校管理专业化人员的选任管理机制 对管理人员职业制度化的保障，需要建立健全管理人员的选任管理机制，包括职级分类、岗位设置、任职资格、岗位聘任等。职员职位、职级分类和岗位设置是高校管理人员专业化的基础和前提条件，科学系统的分类制度和岗位设置是训练职员制度专业化建设的最重要体现，涵盖横向的职系划分和纵向的职等、职级划分和岗位设置。训练部高等学校职员制度暂行规定中将高校职员职级分为三个职等和十个职级，并对训练职员的总编制数额和各级职员的结构比例提出了指导性建议。高校应当依照国家的有关规定，在确定职能、结构、编制的基础上，依据管理工作的重要系数、繁简、难易程度以及高

21、校管理工作的特点和规律，设计职员的分类管理制度，进行职员的岗位设置，制定岗位说明书，确定每个岗位的详细职责和任职条件，推行职业资格准入制，实行总量掌握、按需设岗、择优聘任、以岗定薪、合同管理的聘任制度，建立起以岗位管理和绩效管理为中心、权责明确、能上能下、岗变薪变的用人机制。 2.4完善高校管理队伍培育、考核、激励等用人机制 培训制度是高校管理人员专业化的重要组织部分，是实现专业化建设的重要途径。学校应建立管理人员培训的制度化和系统化，设立专项培训经费和成立特地培训领导小组或机构，保障培训常态化开展。培训内容要突出重点、增加针对性，应包含职业道德，管理理论，管理技能和业务学问等；培训的形式可实

22、行岗前培训、专项培训、专题研讨、参观考察、国内外研修等多种形式；加强对管理人员学习培训的考核，促使其超越事务性工作，思索和讨论管理理论和实际问题；在岗位聘任和职务晋升中，依据岗位的职责和工作任务的要求，可明确规定必需经过的特地训练与培训及其内容和要求。考核和评估制度是促进高校管理人员专业进展的重要制度。考核是以管理人员的工作目标和工作职责为依据，对其工作绩效进行评定。高校要依据不同岗位的职能、特点和专业要求，明确考核标准，制定科学的分类考核指标体系，对不同类型、不同层次的管理人员分别进行考核；要制定和严格执行考核程序；在现有考核等次的基础上适当增加考核结果等次，拉开考核差距；将考核结果与绩效工

23、资结合起来，真正实现考核制度的激励功能。 三、小结 激励制度是高校管理人员专业进展的巨大动力。激励制度包括晋升制度、薪酬制度以及相关的工作保障制度。一方面，管理人员的专业化直接促使管理人员对自我专业进展的追求，专业进展的最直接目标，即专业职级的晋升，是专业人员组织评定和自我价值实现的衡量标准，因此，建立科学有效的职级晋升机制，形成正确的行为和价值导向，是激励制度的重要内容。另一方面，合理稳定的经济收入是专业人员不断追求专业进展的物质保障。始终以来，我国高校管理人员的工资待遇与教学科研管理人员比较相对较低，专业力量和工作绩效不与管理人员收入挂钩，肯定程度上挫伤了管理人员的工作乐观性。要解决这一问题，高校应将考核结果与绩效工资结合起来，实行业绩嘉奖制度，建立多劳多得、优劳优酬的激励机制，全面激发管理人员的工作热忱，促使管理人员将更多的精力投入自己的专业领域，促进学校管理工作效率的提升。