企业文化培训教案.ppt

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1、为发展，而不是为工作而培训！各位，今天你们到这来的目的是什么？第一部分第一部分集团公司介绍3集团公司介绍 高意科技是由福州康顺光通讯有限公司、福建新杰高意科技是由福州康顺光通讯有限公司、福建新杰光电技术有限公司、上海冠威光电有限公司和福州晶阵光电技术有限公司、上海冠威光电有限公司和福州晶阵半导体有限公司组建的高科技跨国集团公司。公司致力半导体有限公司组建的高科技跨国集团公司。公司致力于光电材料、激光技术、高精密光学元件、光纤器件和于光电材料、激光技术、高精密光学元件、光纤器件和光网络功能模块等光电子产品的研发、生产和销售。公光网络功能模块等光电子产品的研发、生产和销售。公司拥有一支司拥有一支1

2、000多人的高素质员工队伍（工程技术员多人的高素质员工队伍（工程技术员200多名），厂房面积逾多名），厂房面积逾40000平方米，生产、试验设备齐全，平方米，生产、试验设备齐全，检测手段完善。公司采用现代先进管理模式，依托雄厚检测手段完善。公司采用现代先进管理模式，依托雄厚的技术实力，坚持的技术实力，坚持“用户至上、质量第一用户至上、质量第一”的方针，不的方针，不断推出满足用户需求的新产品，并持续改进制造工艺，断推出满足用户需求的新产品，并持续改进制造工艺，有效提高生产效率，降低产品成本。公司建立了完整的有效提高生产效率，降低产品成本。公司建立了完整的国内、国际市场销售网络，产品远销美国、加拿

3、大、德国内、国际市场销售网络，产品远销美国、加拿大、德国、日本、韩国、台湾等许多国家和地区，并在国际市国、日本、韩国、台湾等许多国家和地区，并在国际市场上占有相当大的份额。场上占有相当大的份额。4“集众人之力，打造国际光电品牌，建立世界集众人之力，打造国际光电品牌，建立世界一流光电制造基地一流光电制造基地”是高意科技追求的目标。是高意科技追求的目标。公司全体员工将以公司全体员工将以“团结、创新、诚信、卓越团结、创新、诚信、卓越”的精神风貌努力建造国际光电行业一流的技的精神风貌努力建造国际光电行业一流的技术、管理和服务的平台。由于集团发展的需要，术、管理和服务的平台。由于集团发展的需要，现真诚欢

4、迎社会各类有志之士加盟共同开创中现真诚欢迎社会各类有志之士加盟共同开创中国光电的未来。国光电的未来。集团公司介绍5第二部分第二部分集团公司架构6第三部分第三部分集团公司管理层7第四部分第四部分集团公司企业文化方针团结创新诚信卓越8第五部分第五部分集团公司价值观9第六部分第六部分集团公司员工信条10福州欣成技术有限公司新进员工管理制度培训欢迎您加入欣成大家庭!授课人:李真课程目录l一、员工报到l二、辞退情形l三、报到流程l四、岗前培训l五、入岗培训l六、签定合同l七、员工上岗l八、员工转正l九、员工考核l十、员工调动l十一、员工激励l十二、员工离职l十三、出勤管理l十四、薪资管理l十五、行为准则

5、12一、员工报到应向公司提供以下个人材料一、员工报到应向公司提供以下个人材料 lA、身份证原件和复印件；lB、学历证明原件和复印件；lC、职称证明原件和复印件；lD、原工作单位的离职证明（有工作经验者）；lE、医院体检表；lF、应届毕业生还应携带学校派遣证、户粮关系、就业协议书、推荐表原件。lG、外地职员（户口非福州市五区）报到前应办理完就业证或暂住证方可。如为成批报到人员和管理人员、工程技术人员可以可在报到后在行政人事部协助下办理。13二、有以下情形者，公司拒绝录用或二、有以下情形者，公司拒绝录用或录用后一经发现立即予以辞退。录用后一经发现立即予以辞退。lA、有工作经验但不能提供在其他单位完

6、全办理完离职手续者lB、未满16周岁者lC、政府规定不得聘用者；lD、伪造、冒用他人证明文件或谎报个人资料者；lE、精神异常或患有开放性传染病者；lF、曾被本公司开除或辞职者（特殊情况由总经理决定）；14三、报到流程三、报到流程l一、签定实习协议或劳动合同l二、领取员工手册l三、办理出入厂牌以及各场所出入权限l四、凭录用分配单到仓库建立个人物品卡15lA、企业文化培训lB、本制度培训lC、安全培训lD、5S规范化培训lE、ISO基础知识培训lF、工作方法和工作关系培训 四、岗前培训四、岗前培训16五、入岗培训五、入岗培训lA、部门组织架构培训lB、部门规范和制度培训lC、部门安全培训lD、部门

7、上班时间安排lE、产品工艺流程培训lF、岗位技能培训17六、签定合同六、签定合同l实习员工实习满一个月通过考核转为试用员工，人事部同时与其签定正式劳动合同。18七、员工上岗七、员工上岗l实习员工转为试用员工后通过部门的技能考核具备以下条件者，由部门负责人向人事部提出上岗证颁发事宜。A、能够独立上岗，个人生产产品质量两周内都保持在部门规定的标准之上 B、通过安全培训 C、特殊工作由政府机关颁发的上岗证 19八、员工转正八、员工转正l员工在试用期满后由部门主管。20九、员工考核九、员工考核l一线生产员工每月由部门主管向人事部提供一份考核数据l管理人员和专业人员由部门主管每季度向人事部提供一份考核数

8、据l每年年底各部门主管分别向人事部提供一份员工全年的考核数据21十、员工调动十、员工调动l公司可根据各部门的生产和人员情况对员工进行调动l员工在部门之间调动必须到人事部办理调动手续l调到新岗位的员工必须要获得新岗位的上岗证才能在新岗位独立上岗22十一、员工激励十一、员工激励l公司应培养员工敢于负责，敢于承担责任的工作态度和职业精神l公司所有的激励措施和手段都与公司的企业文化保持一致。l公司对各种条文的管理制度都有明确的责任追究。l公司对各种条文的鼓励制度和提倡形式都有明确的正激励措施l公司对没有条文规定的现象和事迹可根据公司的文化方针、价值观、经营理念原则套用有条文规定的处理方式处理。23十二

9、、员工离职十二、员工离职l员工主动离职：I.转正员工原则上应提前一个月向公司提出离职。II.试用员工原则上应提前15天向公司提出离职（在公司工作满一个月者）。III.实习员工原则上应提前7天向公司提出。（在公司接受培训或工作满五个工作日后）24l公司提出辞退：I.公司辞退员工，公司提出时间也应与以上时间相同，如公司立即辞退，则应按以上时间给予员工补偿。II.对于员工严重违反公司的管理制度，公司可立即提出辞退而不给予任何补偿十二、员工离职十二、员工离职25公司可直接提出辞退的情形：26注意：员工离职应正常办理各种离职手续。对于未办理手续私自离职的员工公司今后将不给办理任何手续。27十三、出勤管理

10、十三、出勤管理lA、公司按国家规定执行一周40小时工作时间。lB、公司人员必须按照公司规定出勤，对于公司安排的出勤时间超过国家规定的每周40小时的：l1、生产人员公司将按国家规定支付加班工资，每月结算一次。l2、管理人员和专业人员公司根据生产情况给予调休，但不支付加班费，每年核算一次。lC、公司在大门前设有考勤机对公司全体员工的出勤情况进行监控，对于各种违反出勤时间者，公司都根据具体规定给予一定的处罚。28公司出勤时间表公司出勤时间表正常工作时间每周五天工作日,每天工作8小时。每天为早8：0012：30；下午13：3017：00。实行倒班员工早班8：0016：00；中班16：0024：00；大

11、夜班0：008：00综合计算工作时间（每月总天数减去每月国家规定总休天数）乘以8小时。29员工上班必须要提前5分钟到达工作岗位，因此员工个人打卡必须比以上时间提早5分钟。各生产部门根据自己生产的实际情况与人事部讨论本部门一段时期内的特殊不同于以上上班时间的出勤时间表。各人员在接受生产部门培训时按生产部门培训的时间进行。30员工休假、请假制度员工休假、请假制度员工因故无法上班者，均应事先填写请假单。员工请假核准权限：（1）请假期在1天以内者由部门主管核准。（2）1天到2天者由行政人事办主管核准。（包括2天）（3）2天以上者由总经理批准。（4）各部主任和主管请假必须有公司总经理或副总批准。未办妥请

12、假手续即自行不上班者，以旷工论处。若事后补假，须书面写出事由，并由部门主管核准后方可生效（特殊情况由总经理核准）。员工因病应有疾病证明或医院建休单，否则作事假或旷工处理。因突发状况或急病等特殊状况而无法事先请假者，须用电话向部门主管或行政人事部请假，并于返回公司当日内到行政人事部办理补假手续。31广义薪资因素的影响广义薪资因素的影响组成薪资组成薪资的要素的要素基本工资基本工资员工福利员工福利特殊津贴特殊津贴短期激励短期激励长期激励长期激励对员工的影响对员工的影响吸引吸引保留保留激励激励高高高高中中低低低低高高中中中中中中中中中中高高高高低低低低32月奖人员各种假别规定月奖人员各种假别规定 l事

13、假：员工因事可请事假，但一年以一个月为限，超期原则上予以辞退。事假时，不发给当日工资且每请一天扣100元奖金。一年中事假累计超过15天者不享受年终奖。l病假：员工因病持医院证明可请病假，但一年以二个月为限，超出二个月原则上予以辞退。全年累计病假在3以内者，不扣工资。在4到5天期间者每天只发放日工资50%，5天以上期间按福州市最低日工资标准发放。（公司以400元每月为基数）一年中病假超过40天的员工不享受年终奖。（现为每人每月1天不扣工资，但扣每天50%的奖金）33月奖人员各种假别规定月奖人员各种假别规定 l l公假：公司公假主要有以下几种：公假：公司公假主要有以下几种：l l婚假三天（请假持结

14、婚证书）婚假三天（请假持结婚证书）l l丧假三天（直系亲属去世证明）丧假三天（直系亲属去世证明）l l公伤假按医院提供证明公伤假按医院提供证明l l路程假（按邻省路程假（按邻省1 1天，华东、华东、华中、华南天，华东、华东、华中、华南2 2天，天，华北、西北、西南、东北享受华北、西北、西南、东北享受3 3天路程假。生育陪护假天路程假。生育陪护假？天？天l l请公假在规定的天数之内，公司不扣任何薪资，按正请公假在规定的天数之内，公司不扣任何薪资，按正常出勤计算，超出规定天数按事假计算。常出勤计算，超出规定天数按事假计算。l l产假：公司正式女性员工，符合国家计划生育规定而产假：公司正式女性员工，

15、符合国家计划生育规定而生产时，可申请产假四个半月，在此假期间由社保机生产时，可申请产假四个半月，在此假期间由社保机构发给其生育保险的津贴，未办理保险人员公司按社构发给其生育保险的津贴，未办理保险人员公司按社保机构的标准发给其生育保险津贴。员工不再享受公保机构的标准发给其生育保险津贴。员工不再享受公司其他待遇。司其他待遇。34 薪资构成公式薪资构成公式l事假：员工因事可请事假，但一年以一个月为限，超期原则上予以辞退。事假时，不发给当日工资且每请一天扣100元奖金。一年中事假累计超过15天者不享受年终奖。l病假：员工因病持医院证明可请病假，但一年以二个月为限，超出二个月原则上予以辞退。全年累计病假

16、在3以内者，不扣工资。在4到5天期间者每天只发放日工资50%，5天以上期间按福州市最低日工资标准发放。（公司以400元每月为基数）一年中病假超过40天的员工不享受年终奖。（现为每人每月1天不扣工资，但扣每天50%的奖金）l公假：公司公假主要有以下几种：l婚假三天（请假持结婚证书）l丧假三天（直系亲属去世证明）l公伤假按医院提供证明l路程假（按邻省1天，华东、华东、华中、华南2天，华北、西北、西南、东北享受3天路程假。生育陪护假？天l请公假在规定的天数之内，公司不扣任何薪资，按正常出勤计算，超出规定天数按事假计算。35 第二部分第二部分集团公司架构36 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整

17、方案分析与确定37薪资体系设计目标薪资体系设计目标 l符合公司整体战略需要l保证公司的薪资规划具有竞争性l建立公平分配薪资的体系l提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向38薪资体系建立薪资体系建立流程流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整

18、后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层建立确定市场分位下的薪资曲线39 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定40检查准备的明细单检查准备的明细单l公司薪资理念l内部等级或宽带结构l每个职位和等级的员工数l实际的薪资数据l预计薪资增长率l相应的市场薪资数据41了解薪资理念了解薪资理念 l企业的历史l不同的商业环境l劳动力市场的定义l内部/外部导向l劳动力市场中的定位l经济形势l薪资的组合l员工中的差别待遇l职位评估系统l业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系企业在进

19、行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件提条件42根据岗位分析和评估确定内部等级根据岗位分析和评估确定内部等级l在企业内部确定每一个岗位的相对价值l依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系l确立合理的岗位等级和薪资级别的基准l为管理部门建立一个可靠的途径岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，

20、我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级等级的基础，但并不完全等同于岗位等级43等级矩阵的使用等级矩阵的使用 等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理 高级经理高级经

21、理在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位44 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定45技术操作技术操作-相关概念相关概念 I薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值

22、相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差46技术操作技术操作-相关概念相关概念 IIl等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资l等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资l带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随

23、着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大l重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低l中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大47 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定48方案调节方案调节-程序程序调整带宽调整带宽确定调确定调整后的整后的中位值中位值延展、延展、中位值中位值级差及级差及相邻等相邻等级重叠级重叠度情况度情况调整市调整市场薪资场薪资回归后回归后的中位的中位

24、值数列值数列分析目前分析目前薪资与计划薪资与计划薪资体系薪资体系的吻合性的吻合性确定薪资确定薪资方案方案需要时需要时进行市进行市场数据场数据更新更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案49方案调节方案调节-调整中位值调整中位值确定调整后的中位值级差确定调整后的中位值级差l不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估l不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)l基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤调整步骤l适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要l根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公

25、司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位50确定调整后的带宽确定调整后的带宽l根据公司组织结构的变化而变化l在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽l根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调节方案调节-调整带宽调整带宽调整步骤调整步骤l根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略l综合考虑带宽序列的

26、增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势l根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平51带宽的举例说明带宽的举例说明-20%-20%+20%+20%50%50%宽度宽度-15%-15%+15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x 100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽 最小值方案调节方案调节-调整带宽调整带宽(续续)中位值中位值52无重叠无重叠方案调节方案调节-调整带宽调整带宽(续续)适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠确定调整后的

27、重叠度确定调整后的重叠度l综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性l根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平53方案调节方案调节-调节后的备选薪资体系调节后的备选薪资体系54 目录目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定55个点在所处等级中的位置个点在所处等级中的位置l反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高l公式=最大值-最小值目前薪资-最

28、小值X 100%方案分析方案分析-个点分析个点分析 I例如例如 最小值=8000 中位值=10000 最大值=12000例1：目前薪资=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪资=90009000-800012000-8000=25%56如何理解个点在所处等级中的位置如何理解个点在所处等级中的位置说明说明(对于正常绩效员工对于正常绩效员工)所处位置所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率评估相应的内部比率需

29、调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析方案分析-个点分析个点分析 I(续续)57最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y方案分析方案分析-个点分析个点分析 II个点在薪资等级范围之外个点在薪资等级范围之外l认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内l一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值58红点红点产生原因产生原因l任职期较长l属于挖来的优秀人才l公司的重组l未作调整的薪资结构l岗位的重新配置l工会谈判提高薪资l上佳的业绩提议提议l不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金l递延的薪资

30、l晋升l无增长l更新薪资结构方案分析方案分析-个点分析个点分析 II(续续)59典型的原因典型的原因l新雇佣l新的/迅速的晋升l公司的重组l薪资结构的调整l较差的业绩绿点绿点 提议提议l提供雇佣/试用期l提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长l降职或解雇方案分析方案分析-个点分析个点分析 II(续续)60 第三部分第三部分薪酬管理61 目录目录策略性的薪酬管理系统薪酬体系的调整、变更及确定薪酬体系的发展趋势62策略性的薪酬管理系统策略性的薪酬管理系统固定薪金固定薪金变动薪金变动薪金职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估/匹配匹配业绩结果业绩结果等级架构等级架构/职位基准职位基准

31、设计薪酬结构设计薪酬结构奖金结构奖金结构经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬组成薪酬组成/市场市场比较比较薪酬薪酬系统系统长期运营结果长期运营结果长期激励方案长期激励方案股票期权股票期权/递延现金递延现金63薪资管理的目的薪资管理的目的l吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标l为建立和支付薪资提供一个可靠的基础l为管理内部的平衡设立政策和程序l帮助管理部门沟通薪资政策64理想的薪资体系特性理想的薪资体系特性l外部竞争性l内部公正性l可承受的l合法的l浅显易懂的l较易管理的l灵活的l对企业合适的一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注

32、重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性65 目录目录策略性的薪酬管理系统薪酬体系的调整、变更薪酬体系的发展趋势66薪资体系的变更薪资体系的变更 每年或每半年复审薪资体系每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要视公司实际需要)收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整)业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资67滞后政策：结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策：结构与计划年度初期的竞争性薪资相

33、匹配 开始开始结束结束计划年度计划年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资体系调整薪资体系调整-市场定位变更市场定位变更 68领先政策：结构与计划年度末竞争性薪资相匹配领先政策：结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构开始开始结束结束计划年度计划年度薪资体系调整薪资体系调整-市场定位变更市场定位变更(续续)69领先领先/滞后政策：结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配滞后政策：结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始结束结束计划年度计划年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资体系调整薪资体系调整-市场定位变更市场定位变更(续续)70计算薪资比率计算薪资比率

34、l薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率l市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平l公式=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)薪资体系调整薪资体系调整-市场曲线变更市场曲线变更 71如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值

35、实际薪资高于中位值中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当薪资体系调整薪资体系调整-市场曲线变更市场曲线变更(续续)72薪资体系调整薪资体系调整-岗位或等级变动岗位或等级变动 岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变l调整l晋升l降级调整方法调整方法l至少调整至相应等级的最小值l由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长l公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪

36、资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值73最大值举例说明举例说明：等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法方法1 1 以中位值差异率增长以中位值差异率增长中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪资 x 中位值差异率=18600 x 1.20=22320方法方法2 2 以最低值差异额增长以最低值差异额增长最低值差异额=18000-15000=3,

37、000新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600有效增长率=(21600/18600)-1=16%薪资体系调整薪资体系调整-岗位或等级变动岗位或等级变动(续续)74根据考核期业绩表现调整员工薪资根据考核期业绩表现调整员工薪资l仅基于业绩按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关l同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵）薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大达到薪资所属等级最大值后不再加薪薪资体系调整薪资体系调整-

38、业绩变动业绩变动 75 目录目录策略性的薪酬管理系统薪酬体系的调整、变更及确定薪酬体系的发展趋势76理想的薪资管理模式理想的薪资管理模式l将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励l更注重外部的竞争而非内部的公正l每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)l更注重对业绩、生产率和能力的奖励l将部分现金补偿作为风险性薪资构成薪资薪资管理趋势管理趋势77理想的薪资管理模式理想的薪资管理模式(续续)l不再片面追求工资总额的控制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数

39、据的不断变化，工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)78等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)79岗位岗位角色角色人人传统岗位评估传统岗位评估混合系统混合系统能力为基础能力为基础的系统的系统薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)80岗位岗位人人组织组织结构和策略结构和策略基本基本薪资结构策略薪资结构策略功能由上至下高架式层次减少以程序为导向以团队为基础扁平结构以知识为基础自我管理团队传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础的强化知识的范围和深度强化晋升宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度宽带架构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定注重员工的职业生涯角色角色薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)81管理者：通过管理者：通过其他人贡献其他人贡献n 经理经理n 高级管理人员高级管理人员n 专业的贡献者到资深的或高级的专业的贡献者到资深的或高级的贡献者贡献者(非管理者非管理者)n 薪资与薪资与4 4级有较大的重叠级有较大的重叠专业贡献专业贡献独立贡献独立贡献n各级行政管理者各级行政管理者/熟练的技术人员熟练的技术人员n包括非专业化的职位包括非专业化的职位 1 1级级-2-2级级3 3级级4 4级级-5-5级级薪资薪资管理趋势管理趋势(续续)宽带结构宽带结构示例示例82