人力资源管理-薪酬管理课程设计.doc

《人力资源管理-薪酬管理课程设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理-薪酬管理课程设计.doc（26页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章 课程设计背景一、设计目的及意义本课程设计是薪酬管理课程的配套实践性环节，目的在于通过此课程设计，使我们巩固所学理论知识，检验学习效果，锻炼和提高社会调研能力及分析和解决社会保障中现实问题的能力。通过这次课程设计，进一步巩固我们薪酬管理方面的理论知识，了解并熟悉薪酬管理体系的各个部分及设计思路，掌握了薪酬管理的各项技术操作。这次课程设计有助于将我们的专业知识和专业技能，理论知识和实际知识，课堂知识和课外知识很好地结合在一起；有助于提高我们的综合素质和学习兴趣；有助于丰富我们的知识内容，改善我们的知识结构；有助于培养发现性学习的思维方式，使我们能灵活运用所学的专业知识；也有助于促进我们树立

2、良好的工作态度和职业习惯，为将来更好地就业奠定良好的基础。二、企业背景资料某玻璃集团公司创建于1922年，是中国乃至远东地区第一家采用机器连续制造玻璃的工厂，被誉为“中国玻璃工业的摇篮”。长期以来在生产规模、技术装备、产品质量、出口创汇、企业管理等方面一直处于同行业领先水平。目前，已发展成为我国特大型综合性玻璃生产企业，拥有玻璃集团有限公司、玻璃股份有限公司、浮法玻璃有限公司、香港有限公司、财务公司等30余家子公司。产品目前包括建筑用玻璃、工业技术玻璃、其它玻璃制品、功能高分子制品、玻璃钢制品、日用玻璃制品、其它纺织品等七大系列140个品种；平板玻璃年生产能力1500多万吨，总资产约36亿元。

3、多年来，为我国玻璃工业和地方经济建设做出了突出的贡献，企业先后荣获全国企业管理优秀奖、全国“五一”劳动奖状、全国质量管理优秀企业等众多荣誉称号。三、薪酬设计理念及原则（一）设计的理念坚持“按岗、按劳、按效取酬”的分配理念，按定岗定编原则确定初始工资基数，按销售收入的增长和利润的增长率自主确定公司的工资总额。（二）薪酬设计的原则 1公平性原则。企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬制度管理时首要考虑的因素。一般来说薪酬的公平性可以分为三个层次： 第一，外部公平性。即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。第二， 内部公

4、平性。即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，使员工不致产生薪酬不公平的感觉。第三，个人公平性。即同一企业中占据相同职务的员工所获得的薪酬应与其贡献成正比。 2战略导向原则。在讨论薪酬设计问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等。对国际数十家先进企业薪酬体系的分析表明，战略导向应当是理性薪酬体系构建不可或缺的原则。薪酬设计上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展的重要杠杆。 3竞争性原则。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所

5、需的人才，同样也能留住人才。 4激励性原则。指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，努力使员工的收入与其能力和工作绩效相一致。防止平均主义现象的出现。5经济性原则。在设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，同时根据企业的财务状况，找到优化的平衡点。6合法性原则。薪酬制度的制订应受到国家相关法律、法规的约束，以避免法律纠纷和不必要的损失。第二章 工作分析工作分析是薪酬设计的基础准备工作，也是薪酬制度产生的依据。工作分析的成果包括职位描述书和任职说明书两部分。在工作分析的基础上，通常还要根据企业战略和工作分析过程中出现的问题调整组织结构，改善职位设置，包括职位新设，取消

6、，合并，分设等，同时将职责在职位之间重新进行分配。一、工作分析的方法工作分析的基本方法有资料分析法、问卷调查法、访谈法、现场观察法、关键事件记录法、工作日志法、工作参与法等。在我们的实际工作分析中，通常会将以上几种方法结合使用。如在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察法。下面主要介绍在此次公司实际操作中用到的几种方法。（一）问卷调查法问卷调查法是工作分析常用方法之一，一般由专业人员从标准化的工作分析问卷中选择合适的问卷或自编问卷，然后将问卷交给工作分析者(即特别了解该职位的人、任职者本人、任职者上级或者其他

7、熟悉该职位的人)，通过对填写方法做出清楚的说明后，由他们填写问卷，交由专业人员进行统计分析。由于问卷调查法费用低、速度快、调查范围广，而且能够规范化、数量化，有利于用计算机统计结果，因此很实用。调查问卷要求在岗人员对其职位的工作环境、工作基本特征、工作职责和工作人员任职特征等有关内容的重要性、频次作出描述或打分评级，然后由项目组有关人员对结果进行统计与分析。由于事先进行过宣传及相关培训，员工都很积极、认真地配合，总的来讲本次调查问卷填写质量较好，从中获取了大量与职位有关的信息。（二）访谈法访谈法是工作分析中运用最为广泛的方法之一，是指通过人力资源工作者与任职者(或者任同样职位的一群人)及其相关

8、人员的谈话，获取该职位的有关信息的方法。由于能面对面地交流信息，易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人。该方法过程简单，但却能十分迅速地收集信息，并能通过与员工沟通后，缓解他们的工作情绪。可以对调查对象的工作态度与工作动机等深层的内容有比较详细的了解，也可以对问卷中不清楚的地方进行进一步澄清和核实，也能使被访谈者有机会根据自己的经验，对公司职位的设计、职位的职责、所需资源提出自己的意见，为公司管理提出有效的建议。因此，它有问卷调查法无可替代的作用。（三）现场观察法现场观察法是指由工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、

9、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。运用该方法可以直观、全面地了解工作过程，所获得的信息比较客观准确。我们对现场操作工人采用了现场观察法作为前几种方法的补充。（四）工作日志法。可以让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动，那么，这份日志就能很自然地揭示一项工作的全部内容。采用此法所获取的信息可靠性较高。如一个办公室主任的工作日志上可能按时间顺序写着请示、文件起草、文件签发、文件签收、布置工作、会议安排、对外联络、信访接待、内部协调等事项，一天的工作内容一目了然。（五）参与法。也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中

10、的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。 （六）典型事件法如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。 （七）专家讨论法： 专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。二、工作分析实例运用上述的分析方法对人力资源部

11、长、人力资源管理员、搬运工三个岗位进行工作分析。部长和管理员主要采用问卷调查法和面谈法，搬运工主要采用现场观察和工作日志法。通过对人力资源部部长、人力资源管理员、搬运工这三个职位进行工作分析，了解了这三个职位的工作性质、工作内容、岗位职责等方面的内容。并根据获得的岗位信息编制了这三个职位的职务说明书。职位名称人力资源部长上级职位人力资源总监所辖人员5人所属部门人力资源部职位等级八级分析时间2008-5职位概要：制作、执行与人力资源管理活动相关的各方面政策，为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作，培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查，确定竞争性市场工

12、资率。制定人力资源管理经费预算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷，在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。在与人力资源有关的听证会和调查中充任公司代表。监督、指导本部门工作人员。工作职责：1分析公司业务情况，预测公司发展前景，制定部门发展计划，参与制定公司发展战略2协调公司内外部人际关系，向公司高层提出处理人事危机的解决方案3雇员的招聘，录用、劳动合同签订，定岗、定编、定员计划制定4处理职工调配、考核、晋升、奖惩和教育培训工作，对中层干部调整提出方案5处理劳动工资、职工福利、职称审定的工作6处理雇员离职、人才交流、下岗分流、再就业等人事变动事宜7负责人事档案、安全保卫，出国政审及

13、人事批件事宜 任职资格：1 教育背景：最低学历要求为大学本科，工作中能较频繁地综合使用其他学科的一般知识2 经验技能：a在工作中要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境b由于工作多样化，灵活处理问题时需要综合使用多种知识和技能c具有良好的人际关系协调和人事组织的能力d具有较强分析公司战略发展与业务需要的能力e 至少从事公司职能管理工作五年与业务工作满3年3管理能力：a能正常运用正式或非正式的方法指导、辅导、劝说和培养下属，紧密配合下属工作和其他管理人员活动，接受一般监督b工作中向直接上级领导负责，参与公司一些大事的决策，做决策时必须与部门负责人和上级直接领导共同协商方可工作环境：

14、1上班时间根据具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制和安排2非常舒适，不会引起不良感觉3所从事的工作不会忙闲不均4 工作场所为办公室人力资源部长职位说明书文件编号：rz-01人力资源管理员职位说明书文件编号：rz-03职位名称人力资源管理员上级职位人力资源部长所辖人员无所属部门人力资源部职位等级六级分析时间2008-5职位概要：协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。工作职责：1协助上级掌握人力资源状况； 2管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算；3填制和分析各类人事统计报表；4拟订公司规章制度、招聘制度草案； 5帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层

15、的关系，组织策划员工的各类活动； 6协助上级推行公司各类规章制度的实施； 7协助上级完成对员工的年度考核；8管理争端解决程序。任职资格：1教育背景：人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。2 培训经历：受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。3经 验：2年以上人力资源管理工作经验。4技能技巧：有人力资源项目规划和实施经验；熟悉国家相关法律法规；熟悉人力资源管理各项实务的操作流程；人力资源管理理论基础扎实；熟练使用相关办公软件。5态 度：办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识；优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作

16、原则性强。工作场所：办公室环境状况：舒适危险性：基本无危险,无职业病危险搬运工职位说明书职位名称搬运工上级职位仓库组长所辖人员无所属部门生产部职位等级二级分析时间2008-5职位概要：负责仓库物品的进、出仓的搬运工作工作职责：1 配合仓管员定期或不定期的盘点工作2 积极参与公司及仓库5S推行各项工作，保持仓库的环境卫生3 有责任制止违反仓库防火安全的行为4 掌握物品的特性，文明装卸。按照搬运规定及定置管理办法搬运及堆放物品5 服从仓库组长或仓管员的调配，完成上级临时交办的任务工作职权： 1 仓库安全作业、货物搬运、货物储存、5S推行等各项工作的完善、优化建议权 2 有权且必须制止发生在仓库的各

17、种违反消防及安全、货物进出仓管理、损坏货物、保密制度、5S推行等的行为 任职资格： 1 无学历要求 2 体格健壮，有力气 3 为人忠厚，听从指挥工作环境：基本无危险，工作场所不定，机动作业。 文件编号：ck-03第三章 职位评价一、职位评价常用方法使用介绍职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法；量化评价方法也有两种：要素比较法和要素计点法。 (一)排序法1排序法的内涵及其分类

18、 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 排序法又可以划分成三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序，评分

19、的标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。2排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息。通过职位分析来充分了解职位的具体职责和职位承担者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类。在排序法中，通常是根据职位的总体状况来对职位的价值进行排序，排序的依据仍然是一些报酬要素。步骤三：对职位进行排序。对职位进行排序的最简单做法是给每个职位建立一张索引卡片，每张卡片都要对职位进行简短的说明，然后把这些卡片按其代表的职位价值从低到高进行排序。步骤四：综合排序结果。避免个人的主观偏见和误差，通常会采取评价委员会的形式来对职位进行排序。3排序法

20、的优缺点 优点：快速、简单、费用比较低，容易和员工进行沟通。缺点：（1）在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；（2）由于是从整体上对职位的价值进行评价，在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；（3）即使是不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；（4）在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高。在通常情况下，15种职位是使用排序法的一个上限。 （二）分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。1分类法的操作步骤 步骤一：确定合适的职位等级数量。企业

21、中的职位类型越多，职位之间的差异越大，则所需要的职位等级就会越多，反之，就会比较少。此外，战略思路也会影响企业内部的职位等级数量步骤二：编写每一职位等级的定义。指明可以被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质、所承担职责的复杂程度以及从事本等级中的这些职位上的工作所需要的技能或者职位承担者所应当具备的特征。步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。2分类法的优缺点 优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明

22、确，管理起来较为容易。缺点：（1）在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。（2）职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者是范围过窄的情形。（3）有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果的目的。（4）对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。（5）很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。 （三）计点法 计点法，也称要素计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术，是组织中最常用的一种职位评价方法。它要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职

23、位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。要素计点法中通常包括三大要素：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重；三是数量化的报酬要素衡量尺度。 1计点法的操作步骤 （1）选取报酬要素。 （2）对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。 （3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。 （4）确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。 （5）运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位。 （6）将所有被评价职位根据点数高

24、低排序，划分点值范围，建立职位等级结构 步骤一：选取合适的报酬要素 报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 举例来说明常用的一种报酬要素划分及其定义方法。知识：是指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。身体能力：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。体力耗费：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力之类的能力以及在一个固定岗位工作的能力的要求。沟通：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。对其他人的责任：主

25、要是指监督活动，包括对员工的指导与培训、协助进行员工甄选和开发活动、提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理。工作责任：主要是指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。工作条件：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。自主性：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的。组织在选择报酬要素时，需要注意以下几个方面的选择标准 （1）报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。 （2）报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的

26、，无论谁运用报酬要素对职位进行评价，应当能够一致性地得到类似的结果。 （3）报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性。 （4）报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。 （5）报酬要素必须是与被评价职位相关的。 （6）报酬要素之间不能出现交叉和重叠。 （7）报酬要素的数量应当便于管理。步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越高，则报酬要素的等级数量就需要越多，反之，则会相对较少一些。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“

27、权重”或者相对价值 报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占有的权重的方法通常有经验法和统计法两种。 经验法实际上是运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。这种方法要求评价小组通过讨论共同确定不同报酬要素的比重 统计法是运用统计技术或者数学技术来进行决策的一种比较复杂的方法步骤四：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 （1）在各种报酬要素所占的权重确定下来以后，组织还需要为即将使用的职位评价体系确定一个总点数或总分，如果被评价的职位数量

28、比较多，而且价值差异比较大，那么，需要使用的总点数就应该比较高一些，反之，总点数可以相对小一点。（1000）（2）把各个报酬要素的点数计算出来。（换算）（3）在不同报酬要素的总点值确定下来之后，组织还必须确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。在完成这项工作时，通常运用两种基本的方法，即几何方法和算术方法。步骤五：运用这些报酬要素来评价每一职位 在进行实际的职位评价时，评价者需要考虑将被评价职位在每一个既定的报酬要素上实际处于哪一个等级，然后根据这种等级所代表的点数确定被评价职位在该报酬要素上的点数，当被评价职位在所有报酬要素上的点数都得到之后，将此职位在所有报酬要素上的得分进行加总即可得到

29、该职位的最终评价点数。 步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构 所有职位的评价点数都算出来之后，只要按照点数高低加以排列，然后根据等差的方式来将职位进行等级划分，制作成职位等级表。 2要素计点法的优缺点优点：精确，评价结果更容易被员工所接受；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；应用于蓝领和白领职位；能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，可能会出现意见不一致的现象。（四）要素

30、比较法1要素比较法的操作步骤步骤一：获取职位信息，确定报酬要素。做好职位分析，有标准、规范的职位说明书，同时还需要确定用来对职位进行比较的依据或尺度即报酬要素是什么。比如:(1)心理要求；(2)身体要求；(3)技术要求；(4)所承担的职责；(5)工作条件。步骤二：选择典型职位。职位评价小组需要挑选出15个20个非常有代表性的基准职位来作为职位评价的对象，而其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较来得出。这些职位要 ：有代表性；大家熟悉：为这些典型职位定价。步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。这里要求职位评价者根据上述五个报酬要素分别对典型职位进行排序。通

31、常由评价小组的每位成员分别对职位进行排序，然后再开会来讨论或者是以计算平均排序值的方法来决定每个职位的序列值。步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去。首先，评价小组的成员需要根据自己的判断来决定，在每一典型职位中，不同的报酬要素对于此职位的贡献大小是多少(用百分比的形式来体现)，然后根据事先确定的典型职位的薪酬水平来确定典型职位内部每一报酬要素的价值。 步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。在所有典型职位的每一报酬要素的价值分别确定下来以后，将所有的职位排列在一起，然后根据每一种报酬要素来分别对职位进行多次排序。步骤六：根据两种排序

32、结果选出不便于利用的典型职位。 步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表。将所有典型职位的报酬水平以及每一典型职位内部的每一种报酬要素的薪酬水平都确定下来以后，我们便可以建立起一个典型职位报酬要素等级基准表。 步骤八：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 2要素比较法的优缺点优点：（1）要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法。 （2）容易向员工解释这种职位评价方法。缺点：（1）整个评价过程复杂。 （2）报酬要素的选择困难。二、计点法具体运用实例（一）选取报酬要素选取的报酬要素有责任大小、劳动复杂程度、劳动环境、劳动繁重程度、能力或技能五方面。（二）对每一种报酬要素的各

33、种程度或水平加以界定评价要素定义表评价要素等级定义12345责任大小能力或技能劳动复杂程度劳动繁重程度劳动环境说明： （三）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值（四）确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值评价要素与点数配置表报酬要素权重点数评价等级12345责任大小25%125255075100125能力或技能30%150306090120150劳动复杂程度20%10020406080100劳动繁重程度15%751530456075劳动环境10%501020304050说明：总点数=500（五）运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位（六）将所有被评价职位根据点数高低排序

34、，划分点值范围，建立职位等级结构职位评价表评价职位评价要素得分（点）总点数责任大小能力或技能劳动复杂程度劳动繁重程度劳动环境总经理门卫人力资源管理员人力资源部长搬运工技术员市场总监财务部副部长秘书文职车间主任职位等级结构职位等级总点数职位等级总点数十级五级九级四级八级三级七级二级六级一级说明：上表中的职位是任意选取的十个，各等级有多个岗位。 第四章 薪酬决定要素分析一、薪酬水平决定因素各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人因素和企业外部的社会因素。（一）内部因素对薪酬的影响影响薪酬的企业内部因素包

35、括以下方面：1企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。2企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业，其薪资水平相对较低且不具有保障性。3企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同；一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。4薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企

36、业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。5企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。6人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平，不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。（二）个人因素对薪酬的影响1工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直

37、接决定的，因此在同等条件下，高薪来自于高的工作绩效。2资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自身素质。3工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才，另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分

38、工的各项资源，形成综合效应。4工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定员工队伍，降低流动成本的作用。5工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因。6岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。（三）外部因素对薪酬的影响1地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响很大

39、，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。2地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。3劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低薪酬水平的机会。4社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。5现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资率，

40、企业在制定薪酬制度时必须参考。6与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。我们将以上各类影响要素归纳为下表：影响薪酬的因素内部因素个人因素外部因素企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别地区及行业差异地区生活指数劳动力市场供求关系社会经济环境现行工资率薪酬相关的法律法规二、薪酬策略一般情况下，薪酬策略有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平

41、均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的策略，由此形成了混合型薪酬策略。 不同的薪酬策略，对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现会产生不同的影响。 比如说，采取领先型薪酬策略的企业，其薪酬水平在市场上具有足够强的吸引力，这样必然会吸引许多能力非常强的优秀候选人，在这种情况下就要求企业在进行招聘的时候具有较高的甄选能力。因为能力强的候选人一般都有比较好的职业背景，都有在既定文化下形成的行为习惯和思维定势，如果甄选手段不完善，甄选能力不强，将那些价值观、行为方式、思维方式等与自己的企业文化所倡导的价值观、行为方式和思维方式相去甚远的人才

42、招聘进来的可能性就会增大，而这样的人才对企业人力资源管理系统的稳定性、连贯性和一致性的冲击力、影响力或者说杀伤力是非常大的，尤其是那些就任高层职位的人才。所以，在进行薪酬策略的时候，需要考虑每种策略对现有的人力资源管理能力和水平，尤其是对甄选能力、对具有不同文化背景的人才的同化能力、对人事危机的处理能力等方面所提出的要求和挑战。同样，不同的薪酬策略，对企业的核心竞争力以及企业的战略实现进程的影响也都需要进行慎重的考虑。 当我们对这些因素都进行了认真的考虑，并且都获得了答案之后，我们通常就能够知道，在进行薪酬体系设计的时候，薪酬水平究竟定多高比较合适。三、不同薪酬策略的作用薪酬策略薪酬策略目标吸

43、引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高劳动生 产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确 四、企业应采用策略由于本公司符合领先酬策略的条件，故采取领先策略。第五章 薪酬市场调查一、薪酬市场调查的意义及作用在市场经济条件下，薪酬水平作为衡量工薪阶层参与社会分配程度的标和劳动力市场的价格信号，已经引起了政府、企事业单位和广大劳动者的关薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业(包括的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，使企业根据调结果来确定自己当前的薪酬水平

44、和薪酬结构，并可据此估计竞争对手的劳动成本，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势等。只有通过对业薪酬市场定位影响因素的调查与分析，企业才能清晰地制定出有利于自身营战略的薪酬市场策略，从而保证企业薪酬在市场上的有力竞争，而又不必出过高代价。薪酬调查在企业薪酬管理中的作用: （一）为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考。通过对同行业现行工资状况的调查，可以掌握既定岗位的最低、最高及平均工资水平，使企业能够很好地了解其他公司的员工薪酬水平，保持企业在薪酬管理方面的竞争力。（二）为企业薪酬调整提供依据。企业需要进行定期或不定期的薪酬调整。一般而言，每年或每两年都要进行一次调整，有的企业甚至半

45、年或者儿个月就调整一次薪酬。而企业工资的调整必须要在市场调查的基础上进行，以确定本企业各职位工资与市场工资之间的差距，使得企业内部的工资结构更加合理，增强薪酬的内部公平。 （三）为节约和控制人工成本提供信息。对企业而言，能够用适当的价格购买到合适的人力资源，是一种最理想的结果。二、薪酬调查的方法薪酬的调查方式是企业如何及怎样进行调查，包括调查渠道、调查方法选择和调查问卷的设计。薪酬调查渠道有企业自我调查和第三方调查，企业自我调查是企业依据企业薪酬目标自行设计问卷、进行调查、数据收集和分析第三方调查是企业委托外部中介结构进行调查，如：咨询公司，它可以是定调查即依据企业实际情况有针对性的开展调查；也可以是直接从第三购买行业薪酬数据。我们考虑到，尽管国内有很多咨询公司都在提供薪酬调查服务，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善，一个相同的职位名称往实际工作要求和工作内容差异很大，因此数据准确性很值得怀疑。而且委托询公司等中介机构调查的花费高、时间长，不符合公司目前的实际情况，因不考虑第三方调查，而采取企业自我调查。薪酬方面的信