人力资源管理-薪酬管理课程设计.docx

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1、人力资源管理-薪酬管理课程设计 第一章课程设计背景 一、设计目的及意义 本课程设计是薪酬管理课程的配套实践性环节，目的在于通过此课程设计，使我们巩固所学理论知识，检验学习效果，锻炼和提高社会调研能力及分析和解决社会保障中现实问题的能力。 通过这次课程设计，进一步巩固我们薪酬管理方面的理论知识，了解并熟悉薪酬管理体系的各个部分及设计思路，掌握了薪酬管理的各项技术操作。 这次课程设计有助于将我们的专业知识和专业技能，理论知识和实际知识，课堂知识和课外知识很好地结合在一起；有助于提高我们的综合素质和学习兴趣；有助于丰富我们的知识内容，改善我们的知识结构；有助于培养发现性学习的思维方式，使我们能灵活运

2、用所学的专业知识；也有助于促进我们树立良好的工作态度和职业习惯，为将来更好地就业奠定良好的基础。 二、企业背景资料 某玻璃集团公司创建于1922年，是中国乃至远东地区第一家采用机器连续制造玻璃的工厂，被誉为“中国玻璃工业的摇篮”。长期以来在生产规模、技术装备、产品质量、出口创汇、企业管理等方面一直处于同行业领先水平。目前，已发展成为我国特大型综合性玻璃生产企业，拥有玻璃集团有限公司、玻璃股份有限公司、浮法玻璃有限公司、香港有限公司、财务公司等30余家子公司。产品目前包括建筑用玻璃、工业技术玻璃、其它玻璃制品、功能高分子制品、玻璃钢制品、日用玻璃制品、其它纺织品等七大系列140个品种；平板玻璃年

3、生产能力1500多万吨，总资产约36亿元。多年来，为我国玻璃工业和地方经济建设做出了突出的贡献，企业先后荣获全国企业管理优秀奖、全国“五一”劳动奖状、全国质量管理优秀企业等众多荣誉称号。 三、薪酬设计理念及原则 （一）设计的理念 坚持“按岗、按劳、按效取酬”的分配理念，按定岗定编原则确定初始工资基数，按销售收入的增长和利润的增长率自主确定公司的工资总额。 （二）薪酬设计的原则 1公平性原则。企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬制度管理时首要考虑的因素。一般来说薪酬的公平性可以分为三个层次：第一，外部公平性。即同一行业、同一地区或同等规模的不

4、同企业中类似职务的薪酬应基本相同。第二，内部公平性。即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，使员工不致产生薪酬不公平的感觉。第三，个人公平性。即同一企业中占据相同职务的员工所获得的薪酬应与其贡献成正比。 2战略导向原则。在讨论薪酬设计问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等。对国际数十家先进企业薪酬体系的分析表明，战略导向应当是理性薪酬体系构建不可或缺的原则。薪酬设计上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发 展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展的重要杠杆。 3竞争性原则。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪

5、酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的人才，同样也能留住人才。 4激励性原则。指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，努力使员工的收入与其能力和工作绩效相一致。防止平均主义现象的出现。 5经济性原则。在设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，同时根据企业的财务状况，找到优化的平衡点。 6合法性原则。薪酬制度的制订应受到国家相关法律、法规的约束，以避免法律纠纷和不必要的损失。 第二章工作分析 工作分析是薪酬设计的基础准备工作，也是薪酬制度产生的依据。工作分析的成果包括职位描述书和任职说明书两部分。在工作分析的基础上，通常还要根据企业战略和工作分析过程中出

6、现的问题调整组织结构，改善职位设置，包括职位新设，取消，合并，分设等，同时将职责在职位之间重新进行分配。 一、工作分析的方法 工作分析的基本方法有资料分析法、问卷调查法、访谈法、现场观察法、关键事件记录法、工作日志法、工作参与法等。在我们的实际工作分析中，通常会将以上几种方法结合使用。如在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察法。下面主要介绍在此次公司实际操作中用到的几种方法。 （一）问卷调查法 问卷调查法是工作分析常用方法之一，一般由专业人员从标准化的工作分析问卷中选择合适的问卷或自编问卷，然后将问卷交给工

7、作分析者(即特别了解该职位的人、任职者本人、任职者上级或者其他熟悉该职位的人)，通过对填写方法做出清楚的说明后，由他们填写问卷，交由专业人员进行统计分析。由于问卷调查法费用低、速度快、调查范围广，而且能够规范化、数量化，有利于用计算机统计结果，因此很实用。调查问卷要求在岗人员对其职位的工作环境、工作基本特征、工作职责和工作人员任职特征等有关内容的重要性、频次作出描述或打分评级，然后由项目组有关人员对结果进行统计与分析。由于事先进行过宣传及相关培训，员工都很积极、认真地配合，总的来讲本次调查问卷填写质量较好，从中获取了大量与职位有关的信息。 （二）访谈法 访谈法是工作分析中运用最为广泛的方法之一

8、，是指通过人力资源工作者与任职者(或者任同样职位的一群人)及其相关人员的谈话，获取该职位的有关信息的方法。由于能面对面地交流信息，易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人。该方法 过程简单，但却能十分迅速地收集信息，并能通过与员工沟通后，缓解他们的工作情绪。可以对调查对象的工作态度与工作动机等深层的内容有比较详细的了解，也可以对问卷中不清楚的地方进行进一步澄清和核实，也能使被访谈者有机会根据自己的经验，对公司职位的设计、职位的职责、所需资源提出自己的意见，为公司管理提出有效的建议。因此，它有问卷调查法无可替代的作用。 （三）现场观察法 现场观察法是指由工作分析人员在工作现场运

9、用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。运用该方法可以直观、全面地了解工作过程，所获得的信息比较客观准确。我们对现场操作工人采用了现场观察法作为前几种方法的补充。 （四）工作日志法。 可以让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动，那么，这份日志就能很自然地揭示一项工作的全部内容。采用此法所获取的信息可靠性较高。如一个办公室主任的工作日志上可能按时间顺序写着请示、文件起草、文件签发、文件签收、布置工作、会议安排、对外联络、信访接待、内部协调等事项，一天的工作内容一目了然。 （五）参与法。 也称职务实践法。

10、顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。 （六）典型事件法 如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。 （七）专家讨论法： 专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家

11、的经验来规划未来希望看到的职务状态。 二、工作分析实例 运用上述的分析方法对人力资源部长、人力资源管理员、搬运工三个岗位进行工作分析。部长和管理员主要采用问卷调查法和面谈法，搬运工主要采用现场观察和工作日志法。 通过对人力资源部部长、人力资源管理员、搬运工这三个职位进行工作分析，了解了这三个职位的工作性质、工作内容、岗位职责等方面的内容。并根据获得的岗位信息编制了这三个职位的职务说明书。 人力资源部长职位说明书 人力资源管理员职位说明书 搬运工职位说明书 第三章职位评价 一、职位评价常用方法使用介绍 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位

12、之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法；量化评价方法也有两种：要素比较法和要素计点法。 (一)排序法 1排序法的内涵及其分类 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 排序法又可以划分成三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。 交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找

13、出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。 配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序，评分的标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。 2排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息。 通过职位分析来充分了解职位的具体职责和职位承担者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类。 在排序法中，通常是根据?职位的总体状况?来对职位的价值进行排序，排序的依据仍然是一些报酬要

14、素。 步骤三：对职位进行排序。 对职位进行排序的最简单做法是给每个职位建立一张索引卡片，每张卡片都要对职位进行简短的说明，然后把这些卡片按其代表的职位价值从低到高进行排序。 步骤四：综合排序结果。 避免个人的主观偏见和误差，通常会采取评价委员会的形式来对职位进行排序。 3排序法的优缺点 优点：快速、简单、费用比较低，容易和员工进行沟通。 缺点：（1）在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间； （2）由于是从整体上对职位的价值进行评价，在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见； （3）即使是不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；

15、 （4）在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高。在通常情况下，15种职位是使用排序法的一个上限。 （二）分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 1分类法的操作步骤 步骤一：确定合适的职位等级数量。 企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，则所需要的职位等级就会越多，反之，就会比较少。此外，战略思路也会影响企业内部的职位等级数量 步骤二：编写每一职位等级的定义。 指明可以被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质、所承担职责的复杂程度以及从事本等级中的这些职位上的工作所需要的技能或者职位承担者所应当具备的特

16、征。 步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。 即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。 2分类法的优缺点 优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来较为容易。 缺点：（1）在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 （2）职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者是范围过窄的情形。 （3）有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果的目的。 （4）对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不

17、太敏感。 （5）很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。 （三）计点法 计点法，也称要素计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术，是组织中最常用的一种职位评价方法。 它要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。 要素计点法中通常包括三大要素：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重；三是数量

18、化的报酬要素衡量尺度。 1计点法的操作步骤 （1）选取报酬要素。 （2）对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。 （3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。 （4）确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。 （5）运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位。 （6）将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构步骤一：选取合适的报酬要素 报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 举例来说明常用的一种报酬要素划分及其定义方法。 知识：是指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以

19、及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。 身体能力：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 体力耗费：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力之类的能力以及在一个固定岗位工作的能力的要求。 沟通：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。 对其他人的责任：主要是指监督活动，包括对员工的指导与培训、协助进行员工甄选和开发活动、提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理。 工作责任：主要是指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 工作条件：包括会受到机械或者系统、重复性运

20、动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 自主性：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的。 组织在选择报酬要素时，需要注意以下几个方面的选择标准 （1）报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。 （2）报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，无论谁运用报酬要素对职位进行评价，应当能够一致性地得到类似的结果。 （3）报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性。 （4）报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。 （5）报酬要素必须是与被评价职位相

21、关的。 （6）报酬要素之间不能出现交叉和重叠。 （7）报酬要素的数量应当便于管理。 步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越高，则报酬要素的等级数量就需要越多，反之，则会相对较少一些。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值 报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。 确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占有的权重的方法通常有经验法和统计法两种。 经验法实际上是运用

22、管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。这种方法要求评价小组通过讨论共同确定不同报酬要素的比重 统计法是运用统计技术或者数学技术来进行决策的一种比较复杂的方法 步骤四：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 （1）在各种报酬要素所占的权重确定下来以后，组织还需要为即将使用的职位评价体系确定一个总点数或总分，如果被评价的职位数量比较多，而且价值差异比较大，那么，需要使用的总点数就应该比较高一些，反之，总点数可以相对小一点。（1000）（2）把各个报酬要素的点数计算出来。（换算） （3）在不同报酬要素的总点值确定下来之后，组织还必须确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。在完成这项工作时

23、，通常运用两种基本的方法，即几何方法和算术方法。 步骤五：运用这些报酬要素来评价每一职位 在进行实际的职位评价时，评价者需要考虑将被评价职位在每一个既定的报酬要素上实际处于哪一个等级，然后根据这种等级所代表的点数确定被评价职位在该报酬要素上的点数，当被评价职位在所有报酬要素上的点数都得到之后，将此职位在所有报酬要素上的得分进行加总即可得到该职位的最终评价点数。 步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构 所有职位的评价点数都算出来之后，只要按照点数高低加以排列，然后根据等差的方式来将职位进行等级划分，制作成职位等级表。 2要素计点法的优缺点 优点：精确，评价结果更容易被员工所接

24、受；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；应用于蓝领和白领职位；能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。 缺点：方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，可能会出现意见不一致的现象。 （四）要素比较法 1要素比较法的操作步骤 步骤一：获取职位信息，确定报酬要素。 做好职位分析，有标准、规范的职位说明书，同时还需要确定用来对职位进行比较的依据或尺度即报酬要素是什么。比如:(1)心理要求；(2)身体要求；(3)技术要求；(4)所承担的职责；(5)工

25、作条件。 步骤二：选择典型职位。 职位评价小组需要挑选出15个20个非常有代表性的基准职位来作为职位评价的对象，而其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较来得出。这些职位要：有代表性；大家熟悉：为这些典型职位定价。 步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 这里要求职位评价者根据上述五个报酬要素分别对典型职位进行排序。通常由评价小组的每位成员分别对职位进行排序，然后再开会来讨论或者是以计算平均排序值的方法来决定每个职位的序列值。 步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去。 首先，评价小组的成员需要根据自己的判断来决定，在每一典型职位中

26、，不同的报酬要素对于此职位的贡献大小是多少(用百分比的形式来体现)，然后根据事先确定的典型职位的薪酬水平来确定典型职位内部每一报酬要素的价值。 步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 在所有典型职位的每一报酬要素的价值分别确定下来以后，将所有的职位排列在一起，然后根据每一种报酬要素来分别对职位进行多次排序。 步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表。 将所有典型职位的报酬水平以及每一典型职位内部的每一种报酬要素的薪酬水平都确定下来以后，我们便可以建立起一个典型职位报酬要素等级基准表。 步骤八：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 2要素比较法的优缺点 优点：（1）要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法。 （2）容易向员工解释这种职位评价方法。 缺点：（1）整个评价过程复杂。 （2）报酬要素的选择困难。 二、计点法具体运用实例 （一）选取报酬要素 选取的报酬要素有责任大小、劳动复杂程度、劳动环境、劳动繁重程度、能力或技能五方面。