长虹战略转型.pdf

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1、长虹二次转型:学习 IBM 好榜样 2009-09-27 08:54:28千龙网 “2004 年前，我们受松下影响比较大。2005 年以后，我们受 IBM 影响比较到大。”直接操盘长虹二次转型战略规划的长虹副总工程师阳丹说。松下和 IBM，一家以技术为核心的企业和一家转型信息服务业的企业，影响到了长虹的战略设定。头顶“中国国企第一位博士后老总”光环，复出 5 年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份有限公司董事长的赵勇很低调。5 年过去了，长虹在手机、冰箱、等离子屏等领域频频试水，但消费者是否认同其产品却存留疑问。在其主业上，长虹向电视机行业的上游延伸，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋

2、势下，长虹却投巨资发展等离子屏。不禁让人捏把汗。2009 年，按照赵勇的规划，这又是长虹向服务业转型的“元年”。长虹转型的逻辑究竟是什么？长虹会赢吗？造屏：突围产业困境 回首 2004 年，赵勇接手的长虹内忧外患。技术出身的赵勇敏感意识到，一场产业革命即将到来。长虹所专注的 CRT（纯平显示器）日渐式微，平板电视浪潮涌动。赵勇考虑的是，发展平板电视，液晶、等离子面板的核心技术都掌握在韩日企业之手，韩日政府对液晶、等离子等平板技术输出作出严格限制，有可能使企业陷入“引进即落后，再引进”的怪圈。其次，动辄数百亿元的投入，中国企业承受不起，面板技术也缺乏研发人才。在这样的背景下，赵勇作出决定，联手彩

3、管生产企业彩虹集团投入 60 亿元巨资冲进等离子面板生产制造领域。“包括很多员工都不能完全理解赵总的这个决定。”阳丹说。“长虹决定造屏是 2006 年，那时 CRT 彩电不像今天这样危急，很多人认为中国 9亿农民，这么大的市场怎么说没就没了，不可能的。甚至还有专业人士认为 CRT 永远不可能消失的，谁想到它会以每年超过 17%的速度在递减。”长虹规划发展部部长陈晔告诉中国经营报记者。但赵勇有他的逻辑，“不做面板就等于放弃平板电视制造。”如今来看，随着长虹等离子屏彩电的上市，以及全行业屏缺失困境的凸显，“TCL、康佳、创维也表达出与长虹合作的意愿”。赵勇说：“我们开始投资的时候，有很多人质疑。现

4、在越来越多的人说，长虹可能做对了。”赵勇的逻辑是，进军上游，掌握关键部件和核心技术，不仅可以掌握“产品定义权”，还将为企业提供源源不断地利润回报。但另一方面，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势。“这是长虹此举最大的风险性。”家电专家刘步尘分析。很多人问长虹，为什么选择等离子而不是液晶？据了解，目前一些日、韩主流电视生产商都淡出了等离子生产，飞利浦等也转投液晶阵营。在中国，四大彩电生产商中，TCL、康佳、创维都主攻液晶，唯有长虹在赌等离子。陈晔介绍：“长虹主要是从市场对大屏幕电视的需求、投资额、机会和技术四方面来考虑的。”最关键的是，从投资额上看，建设等离子生产线所需资金仅是液晶的

5、1/3到 1/4。另一方面，技术型队伍的长虹更看重技术创新空间。阳丹分析，“我们当时做过调查，PDP（等离子）这个产品线的专利大概在 2000 多项，而围绕 LCD(液晶)大概是在两万多项。”但不论如何，业界认为长虹在为陷入僵局的彩电行业，探索了一条寻求产业突破的路径。陈晔说，进军 PDP 制造领域不在于有了生产线，而是拥有了大量核心技术和人才队伍，为推进技术的持续创新打下基础。这之后，长虹与台湾友达光电股份有限公司的子公司共同投资 1 亿元组建合资公司，生产液晶电视模组项目；收购美菱与华意 赵勇上任之初为长虹设立了以技术为纬度的“三坐标战略”。所谓“三坐标战略”，即“一个原点、三根轴线”。具

6、体来讲，就是传统家电制造为原点：一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移，布局平板电视显示屏和冰箱、空调压缩机；二是沿着产业形态方面，朝 3C 融合发展；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，让长虹从传统的离散型交易模式转向连续型交易模式。阳丹分析，“在整机这个点上，长虹需要三个方向走：第一个是产业链，第二个是产业形态，第三个是服务模式。这三个方向中，我们能做的就是掌握其核心技术，通过核心技术来获得比较好的盈利能力，目的都在于此。”第二个海尔？按照“三坐标战略”发展，除了投巨资研发等离子屏，赵勇启动了长虹的多元化转型，进入 IT、通讯、网络等产业，同时，进入冰箱、空调等

7、白色家电领域；军工产业也重新启动，2006 年，长虹又涉足房地产业。借助现有的资源，从单兵作战逐步变成整团作战。长虹涉足其他产品领域，很重要的一个期望是借助长虹品牌实现有效延伸。但这些年看下来，长虹手机、冰箱消费者认可度并不高。“进入领域多，但每个领域都不强，这就麻烦了。做全做大固然好，但当下长虹应该考虑其品牌价值。”一位业内人士评价。在 2008 年 10 月长虹 50 周年庆报告上，赵勇宣告，沿着“三坐标”所拟定的线路，长虹已经成功完成转型之路。2008 年下半年，在赵勇的主导下，阳丹带着一个团队做了长虹的第二次转型的战略方向。阳丹谈到，这个战略体现三个方向，第一个方向是制造业向高端转型；

8、第二个方向就是以制造业为基础向服务业拓展；第三个方向就是继续推行全球化。阳丹说，2004 年以前，“我们受松下影响非常大，第一，它（技术）收得很紧；第二，它的技术情节很重。”而在 2005 年以后，“我们受 IBM 影响比较大”。在逐步以制造业为基础向服务业拓展的过程，公司更是把 2009 年定位为“长虹服务业元年”。2008 年，长虹集团信息化部门独立注册成长虹一家新的子公司虹信软件，它的成立被明确为长虹进军信息服务业的转型之作。这与 IBM 的发展经验非常相似，IBM 从电脑制造起家，目前已经剥离出售了全部的硬件制造业务，而以自身信息化建设和技术储备为资源，全面转型到附加值更高、产业层级更

9、高的信息服务业。海尔也如此，“去制造业”化而向偏服务业转型。为了进一步理顺制造与服务业之间的关系，摸索服务业新利润增长点，长虹将总部部分服务平台职能整合，形成模拟独立核算的四个服务中心，即财务共享服务中心、物资经营中心、市场服务中心、检测校准中心。建立在制造业基础之上的服务业拓展和尝试。长虹总经理助理莫文伟介绍，服务转型只是一种尝试和摸索，不能理解为长虹就要抛弃制造，而是说立足制造业，利用制造业的经验和基础，全面推动在服务领域的多利润支撑，寻找制造利润向服务、创新等利润的升级。有意思的是，当下正是 IBM 为长虹提供了战略转型的信息服务咨询。直面危机长虹誓言新生 赵勇透露长虹转型战略 2005

10、 年 03 月 29 日?06:46 四川在线-华西都市报 昨天，绵阳科技城在长虹集团召开电子信息产业投资合作论坛，长虹集团董事长赵勇、微软全球副总裁兼大中华区首席执行官陈永正、英特尔消费电子事业部亚太地区运营总监克特.德司本，会同摩托罗拉、西门子通信、日本三井物产、东芝、台湾中磊电子、中华映管、TCL、四川电信等数十位国内外大型企业的领军人物，就合作与发展在圆桌论坛上碰撞火花。壮士断腕长虹转型 “长虹背后潜藏着深刻的危机。”赵勇指出，面对传统消费电子和IT 厂商纷纷进入 3C 融合时代，长虹面临非常尴尬的竞争局面，必须进行战略转型，长虹要拿出壮士断腕的决心。赵勇在此次论坛上首次亲口向外界透露

11、出长虹的转型战略。据称，彩电仍将是长虹核心业务，但长虹将通过优势联盟强势进入IT、通讯、网络产业，实现从传统家电向信息家电企业的战略转型。新的三轴向发展战略是：在产业价值链方向，向关键部品、软件转移，形成长虹 IC 设计中心、软件设计中心等；在产业形态方向，向信息家电靠拢，未来还将形成计算机、通讯产业的基础；在产业商业模式方向，从传统家电制造商向内容提供和服务提供商转变。近 40 亿投资亮相 长虹的转型投资已经开始。昨天上午，绵阳科技城投资合作洽谈会举行集体签约，“长虹集团合作伙伴投资项目”以亿元总金额，位居总签约金额的第 2位，仅次于中国华能。长虹一揽子协议仍显神秘。当地政府官员称，其中有笔

12、投资金额高达 20 多亿元的单子，但最终公布的协议中仅仅只有金额共计数亿元的 5 个新产业投资和配套项目。其中，投资金额 2 亿元人民币的“国虹通讯数码集团有限责任公司”，其主营业务定位通讯终端、网络终端及其他个人移动电子产品。据称年产个人移动产品 500 万台。此外，长虹电器股份(资讯 行情 论坛)还发起设立“长虹信息技术有限责任公司”，将开展与中国电信合作的 ADSL 业务和视讯业务，并将逐步推广 IPTV、互联星空以及传媒业务，在未来 3-5 年成为 3C 业务领先运营商。值得注意的是，过去两年与长虹建立了合作关系的韩国欧里温电子，其 CEO方常吉昨天在会上透露，将联合长虹实现全球战略联

13、盟，方案一是在墨西哥的欧里温彩色显像管制造公司厂区内建立长虹的彩电生产厂，以便能顺利共同进入美国市场；其二在绵阳的长虹基地建立年生产能力为 200 万只的彩色显像管的合资企业。外界认为，这一洽谈项目，很可能就是长虹一揽子协议中的最大单。后续多元化扩张 长虹昨天还向投资者抛出了领域庞杂的招商方案，最大项目是拟以 4 亿美元与相关制造企业共同开发、生产和销售 PDP 等离子屏幕，形成完整产业链，建成投产后，年产能力达 150 万片。目前，这一用于大屏幕平板电视的关键部件生产线均掌握在境外企业手中。此外还包括以 15 亿元开发和生产空调压缩机和 3 亿人民币做 LCD 后端模组封装等项目。更为令人关

14、注的是，长虹还将涉足金融领域。据悉，为发展绵阳科技城高新技术产业，长虹公司拟牵头组建 20 亿元产业投资基金。所募资金 70%用于绵阳科技城建设，其余资金用于推动和支持科技城建设的国内地区、科研院所和企业。记者 罗曙驰 何瑶 实习生 郑婷 三驾马车”拉动长虹战略转型 来源：证券时报 发布时间：2008 年 03 月 07 日 04:50 作者：本文章来源于 2008 年 03 月 07 日证券时报第 33 版：在大公司架构下，确立电子电器、军工和房地产作为三大产业板块“三驾马车”拉动长虹战略转型 证券时报记者张达 记者日前从长虹集团获悉，2007 年，长虹集团总体销售收入突破 300 亿大关，

15、同比增长%，再创历史新高。长虹集团连续三年业绩平均增速达到30%。2008年是长虹历史上极其关键重要的一年。一方面，今年被长虹定义为“质的调整”攻坚年，随着 PDP 屏投产，长虹将实现产业结构的重大调整；另一方面，今年恰逢长虹建业 50 周年，公司能否在新“三驾马车”的拉动下实现战略转型也格外引人关注。多元化业务带来良性增长 2007 年，长虹产业结构进一步优化。传统彩电业务在持续增长的同时，所占收入比重降低到 45%，而 IT、通讯、冰箱等新产业所占比重达到 39%。长虹由命系彩电的单一模式，逐步形成多元稳定的利润源。2007 年，长虹手机业务可以用“井喷”来形容。2007 年 12 月，长

16、虹手机单月销量突破 100 万台大关。同年，长虹手机还在伊朗建立了第一个海外基地，在委内瑞拉设立国虹手机大散件组装厂并利用南锥共同市场协议供应拉丁美洲市场。短短两年时间，长虹手机已经从手机新兵跃升至国产手机三强行列。长虹 IT 产业的旗舰和支柱企业长虹佳华亦势头凶猛。公开资料显示，2007年，长虹佳华的销售业绩突破 33 亿。长虹佳华在存储产品分销业务上位居国内第一，笔记本、消费电子、网络等产品分销也稳居前列。在海量分销方面，长虹佳华在成为东芝笔记本产品中国区总代理后，陆续引进了迈克菲、罗技等世界知名品牌；在增值分销方面，长虹佳华存储分销业务销售额超过 4 亿，成为国内专业存储领域最大的分销商

17、。长虹旗下另一大业务美菱冰箱业务也进入高速成长期。“长虹+美菱”被业界定义为一个成功的案例，自 2005 年长虹与美菱战略重组以来，美菱实现历史上最高速的持续增长。两年时间、销售收入翻一番，国内冰箱销量翻一番，稳居国产品牌第二位。特别值得一提的是，2007 年，长虹加大产业链垂直整合力度，相继进入 PDP屏、OLED 屏以及空调压缩机、冰箱压缩机等上游产业，成功搭建完善的中国家电“垂直型产业链”。业内专家认为，长虹斥巨资进军“两屏两机”领域，为中国企业谋求上游资源、构筑综合竞争力提供了一个范本，整个中国家电业也因此迎来综合竞争力质的提升。三大产业构建战略转型 长虹通过建立九大战略事业单位，并相

18、继将美菱电器和华意压缩纳入旗下，“大公司架构”初见雏形。在大公司架构下，长虹确立电子电器、军工和房地产作为三大产业板块。这三大产业板块成为长虹新的“三驾马车”，也构成长虹利润的主要来源。在电子电器领域，长虹 3C 战略转型取得阶段性成果，“黑+白”的大家电格局已经成型，产业垂直整合将释放出巨大的效益；长虹新兴业务诸如 IT、通讯跻身国内一流，机顶盒业务已经做到市场占有率第一。“2008 年，外界对长虹一个最大的预期是 PDP 屏投产。”分析人士指出，这将成为长虹质变的标志，同时将改写中国家电行业特别是彩电行业的竞争格局。被寄予厚望的还有军工产业和房地产业。目前，长虹军工产业实体已经囊括国营长虹

19、机器厂、四川长虹电源有限责任公司、四川华丰企业集团有限公司以及零八一电子集团有限公司，分别在机载火控雷达、航空电源、电连接器以及综合电子武器装备等方面处于领先水平。2007 年 2 月，长虹电源公司成功自主研发“歼十飞机工程”电源系统，荣膺“国家科学技术进步特等奖”；同年 10 月，四川华丰公司成功配套“嫦娥一号”探月工程，为工程提供了大量的电连接器。业内人士分析说，长虹光电雷达项目有望为长虹带来重要的经济增长点，同时为国防建设做出重大的贡献。此外，长虹房地产业亦得到迅速推进，位于四川省绵阳市的“长虹世纪城”项目已经开始发售。最近几年，长虹房地产将在全国铺开，将获得可观的收益。“2008 年是

20、长虹建业的 50 周年。长虹以什么样的姿态迎来这个 50 年？又以什么样的姿态迈入下一个 50 年？长虹正处在一个承上启下的历史时期，正承担着承上启下的历史性的责任。”长虹集团董事长赵勇如是表示。IT 频道 IT 业界 国内 IT 长虹转型 书生意气 2009 年 04 月 07 日 11:41 我来说两句(2)字号：大 中 小 来源：新财经 文/本刊记者 张 程 长虹换帅以后，走上了大规模的转型之路。五年过去，长虹在手机、冰箱、空调等领域频频试水却收获不多，就连长虹为之豪赌的等离子彩电，也没有得到市场的认可 2004 年 7 月，刚刚与比尔盖茨会晤回川的“彩电大王”倪润峰黯然下课，40 岁出

21、头的清华机械学博士赵勇，从绵阳市政府副市长任上重回长虹执掌帅印。从挂帅伊始，赵勇就开始启动长虹的转型之路，五年时间过去，体量颇大的长虹完成转型了吗？大转型，羽翼难长成 在人们的印象中，长虹就是做彩电的。自长虹启动多元化转型战略后，在手机、冰箱、空调等领域不断出击，但却没有做出什么有市场影响力的产品 2001 年，赵勇在长虹工作八年后到绵阳市政府任职，此时，他写了一份总结由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题。三年后，赵勇回归长虹，这个报告就成了其改革的“纲领”。随后，赵勇开始大刀阔斧的改革，启动了长虹的多元化转型，进入 IT、通讯、网络等产业；并向电视机行业的上游延伸，投入巨资研发等离子屏（P

22、DP 屏）。同时，长虹还进入了冰箱、空调等白色家电领域；军工产业也重新启动，2006 年，长虹又涉足房地产业。2008 年 10 月 28 日，长虹五十周年大庆，四川日报在 10 月 31 日有这样的报道，“赵勇宣告：沿着三坐标所拟定的线路，长虹已经成功完成转型之路。”长虹真的完成转型了吗？北京方圆润智策划公司刘永炬对此评价说：“作为生产消费品的市场化企业，在市场没有达到一定规模时，仅仅在生产上转型，难说已经完成了转型。”家电行业专家刘步尘也表示：“四五年前，大家说到长虹就只知道它是彩电生产商，现在长虹不仅有彩电，而且有手机、冰箱、空调、网络、面板等，在布局上可以说是多元化了。但布局后还要有效

23、益，我们还没看到，如果现在就说完成转型还为时过早。”家电业资深营销专家罗清启则认为：“长虹在冰箱、手机等方面都完成了布局，我认为是完成了转型。赵勇还是很有勇气的，家电行业像这样有冲劲的企业现在没有第二家。”但他同时表示，“长虹刚掉头，现在结果还没显现，转型成功与否，需要时间观察。”长虹曾表示，其手机已跻身“国产三甲”，旗下美菱冰箱的市场占有率居国产第二，华意压缩和长虹机顶盒则稳居行业第一。这些数据似乎很有说服力。但是，长虹对其主业电视机的行业位置只字不提。难道长虹引以为傲的手机、冰箱、机顶盒，真的能成为长虹多元化成功的代表？就长虹的手机业务而言，几年前，长虹对“光能手机”夸大宣传，负面新闻不断

24、，在手机中的品牌认知度颇低。家电行业专家刘步尘说：“长虹手机是很低端的产品，在城市很少见。”而对于长虹手机位列“国产三甲”的说法，刘步尘并不认同，“长虹的手机在国产品牌的市场份额不会在前五名，其自称排名前三，不太可能。在国内市场，最多也就卖到 150 万部，即便长虹手机盈利不错，但它的市场份额不高。”至于冰箱，刘步尘则表示：“美菱冰箱可能好点，算是个亮点。近几年，冰箱在中国市场的销售情况不错，在农村市场启动较快，所以还赚了点钱。”对于长虹的多元化，刘步尘也持保留态度：“无论多元化还是专注发展，你在所做的领域都要做得到强势才行。比如美的，空调做得好，冰箱、洗衣机也做得很好。长虹的问题是，进入的领

25、域很多，但在每个领域都不是很强，这就麻烦了。”长虹涉足其他产品领域，很重要的一个期望是借助长虹品牌实现有效延伸，但效果似乎并不明显。刘步尘表示：“品牌延伸不是一相情愿就能达到目的。以新飞为例，原来是做冰箱的，后来也做空调，但做得一塌糊涂。大家认为你冰箱做得很不错，但并不意味着空调也做得好。还有海尔，冰箱、洗衣机、空调做得都不错，但彩电一直就做不好，市场不认可。长虹也面临同样的问题，彩电不错，但对于长虹旗下的手机和空调，消费者并不认同。”长虹的空调已经做了很多年，但一直没能进入 100 亿元的产销量级，就是一个很鲜明的例证。“3C”家电，概念怎么玩 “3C”家电，作为长虹战略转型的一个重要举措，

26、更多只是表现在一个概念创意上。要让一个产品创意成为市场畅销产品，长虹看来还要有一段漫长的路要走 赵勇回到长虹后，曾多次表示：“我们进入了一个 3C 融合时代，传统的家电产业正在与信息产业融合”，并表示长虹要成为“中国 3C 融合终端解决方案的提供商和内容服务商。”这就是长虹所谓的“3C 转型”，也是长虹转型的一个重要方面。3C，指的是计算机产品(Computer)、通讯产品(Communication)和消费类电子产品(Consumer Electrics)）的融合，即电视除了原有功能外，还要承担通讯功能，作为可视电话的一部分，同时也是电脑的显示器，“彩电将成为未来家庭显示中心”。从 2006

27、 年开始，长虹也确实推出了一些 3C 产品，并在市场上做了推广，如长虹的“视际通”3C 电视，集合了通信、电脑功用及 TV 观看三大功能。对此，行业专家罗清启表示：“现在全球的家电发展方向是信息化，不同的电器设备之间互联、互通，这是一个方向，长虹这个产品还是蛮有创意的。”尽管 3C 听起来很美，概念曾被企业一度热炒，长虹也在市场上进行了推广，但市场的接受度似乎低于厂家的宣传热度。刘步尘认为：“从长远来看，传统家电向 3C 转型是一个趋势，但现在 3C 家电在全球更多还停留在概念阶段，缺乏现实应用。几乎所有家电企业都说要向 3C 产品供应商转型，但实际上没有一个家电企业实现了 3C 转型。TCL

28、 在 2001 年就提出了 3C 家电概念，但至今市场上也见不到它的产品销售。所以，3C 更多只是一个概念。目前，全世界都处在 3C 家电概念普及期，还没有进入到产品应用和普及期。”等离子面板逆势而行 目前，市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势，但长虹还是毅然投巨资发展等离子屏。长虹能否在众厂家不介入的等离子彩电领域有所突破？这样的豪赌着实让大家为它捏着一把汗 作为企业战略转型的重要部分，长虹决定完善其彩电产业链条，投入巨资生产显示屏。长虹此举，得到的不仅有赞誉，还有更多的质疑。2006 年，长虹通过资本运作，并购了一家韩国公司，获得了等离子屏的核心技术。2007 年 4 月，长虹又投

29、入亿美元建设等离子屏模组项目，这是长虹五十年来最大的一笔投资，颇有些豪赌的味道。家电行业专家刘步尘表示：“长虹毅然决然投巨资进入等离子面板领域，从产业优势布局角度看，其选择无疑是正确的。但遗憾的是，长虹选择的是做等离子面板，而不是做液晶面板，这就是长虹的风险所在。”刘步尘为何有此感叹？在家电行业，对等离子屏和液晶屏谁将代表未来发展趋势，一直争论不休。不过，就现在的市场情况而言，液晶电视占有压倒性的市场优势。据刘步尘介绍，“从全球趋势看，等离子肯定是干不过液晶的。2008 年，全球液晶电视的销量是 8000 多万台，等离子的销量只有 1000 多万台。在中国市场上，液晶的销量是 1300 多万台

30、，等离子只卖了 100 多万台。这就意味着未来产品发展趋势将以液晶为主流，等离子是非主流产品。而且，消费者已经建立了液晶为主，等离子为辅的平板电视产品印象，想改变消费者的印象是非常困难的。”目前，一些日、韩主流电视生产商都退出了等离子生产，飞利浦等也转投液晶阵营。在中国，四大彩电生产商中，TCL、康佳、创维都主攻液晶，唯有长虹在赌等离子。刘步尘表示：“长虹的等离子战略有点像踩钢丝，虽然很精彩，却也很危险。我认为，长虹等离子工程的全部意义就在于：它为陷入僵局的中国液晶电视企业，探索了一条寻求产业突破的路径。”长虹方面曾经表示，其等离子屏会在北京奥运前逐步量产。后来，又称在2009年 3 月实现量

31、产，其中大部分由长虹自己消化，而且“TCL、康佳、创维肯定也会拿我们的屏”。这样的设想，不能说不美好。赵勇也曾自豪地说：“我们开始投资的时候，有很多人质疑。现在越来越多的人说，长虹可能做对了。”但事实呢？刘步尘向新财经记者表示，“据我了解，长虹现在等离子面板的投资已经停下来了，原计划今年 3 月份量产，但现在并没有实现。这可能与金融危机导致缺钱有关。同时，长虹也看到等离子面板需求量锐减，生产出来卖给谁？总不能放到仓库里去吧？”对于长虹等离子工程的前途，行业专家也存在不同看法。罗清启表示：“长虹此举难说对错，毕竟谜底还没揭开，现在是显示多元的时代。在中国，做液晶的比较多，但这并不是液晶技术上的胜

32、利，而是经济上的胜利。液晶可以做切片，比如说手机屏、电脑屏，量大了成本就会降下来。液晶、等离子、OLED（有机发光显示器）三大显示技术都有各自的技术缺陷，若今后等离子能把成本做得很低，我觉得还是有机会成功。”刘永炬也表示：“如果等离子能普及到一定程度，把成本降下来，未来的发展空间还是有的。”但这些说法有些矛盾，容易陷入“先有鸡还是先有蛋”的争论。长虹，还有多少明天可赌 从长虹的战略转型到豪赌等离子等发展策略上看，长虹主要是以战略和投资的角度去看问题，而不是从市场的角度去看问题。这，也许与长虹的国有企业背景有关 对于长虹的等离子工程，许多人认为，这是长虹“当初豪赌背投电视以后的又一次莫名其妙的赌

33、博。”某媒体在一篇报道中提出了质疑：“长虹已经没有青春的资本了，还能赌得起吗？这样的赌博一旦失败，长虹可能就难翻身了。”刘永炬告诉记者：“长虹可能是想通过大手笔投入带动等离子市场，但市场的规模效应不是靠它一家企业能做起来的。如果市场成长率不够，这样大规模的投入，就赌得太大了。”刘步尘也明确提出了自己的质疑：“我对长虹的疑问是，为什么花那么多钱不去做主流产品，而去做一个辅助的支流产品？作为一个影响力还很不够的国内企业，能把等离子市场培育起来吗？许多国际巨头，比如 LG、松下都认为它们不能把等离子电视培育成主流产品，那么，长虹怎么能做到呢？”等离子工程的大投入只是一方面，长虹的投资思路本身也受到质

34、疑。刘永炬说：“在产品和市场的对接上，长虹一直存在着一些问题，在电视这一块好像一直没有找准方向。现在扩展了很多产业，但没见哪一块在市场上成长起来，都是赌未来的市场。”上世纪 90 年代，中国彩电处于卖方市场，长虹依靠广告和低价战略拉动了市场。但在这个市场细分、竞争加剧的时代，长虹原来的策略就难以奏效了。刘永炬认为，由于长虹的市场人才换了好几拨，导致相关人才跟不上，从而制约了其眼界。于是，“就把重心放在改变前端上而不是改变后端上，不是应对市场去生产产品，去对接市场，而是做出产品后再去找市场。美的集团却不是这样，企业是看哪条线市场情况好、成长率不错才去发展。长虹不是这样，它是看哪条线未来比较好，而

35、不是看成长率。这等于是去赌未来，而不是赌现在，是拿青春赌明天”。另有行业专家认为，长虹的投资策略“主要是从战略、投资角度去看问题，而不是从市场角度看问题。中国企业没有一家敢从战略上去做的。上世纪 90 年代，有很多企业从战略上去做都失败了，后来就不敢做了。现在，大家更多是看成长率。”罗清启则对此却有不同看法：“在技术方向上，我觉得长虹是中国家电企业中规划得最好的，但这不等于一个企业的成功。当战略方向比较明朗的时候，就需要抓管理模式和商业模式的创新，要思考用什么方式去做生意，去实现市场化。”国务院发展研究中心研究员陆刃波曾表示，长虹的投资效益不佳，应当根据自身的实力慎重实施多元化战略。刘永炬也提到：“大家一直质疑长虹的原因是，认为长虹在投资战略中缺乏理性。长虹是一家国有企业，从军工企业转型过来的，所以，长虹投资的时候不像民营企业那么谨慎，花的钱是国家的，赚得再多也是国家的，自己拿不到多少。所以，长虹作投资决策时，缺乏理性和谨慎。最典型的体现，就是在等离子面板的投资上。”