浅析电商企业的战略转型.pdf

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1、浅析电商企业的战略转型浅析电商企业的战略转型一、背景介绍聚美优品是中国第一家专业化妆品团购网站， 也是中国最大的化妆品团购网站。2010 年 3 月，聚美优品在成立初期首创“化妆品团购”模式，以正品低价打开市场。 在成立的这几年里， 聚美发展迅速。 2010 年 8 月购买用户超过 10 万人，2011 年 3 月，总销售量突破1.5 亿；目前，在聚美注册的用户超过300 万，聚美的月销量也在 3000 万元以上。现如今，聚美是一家垂直经营的B2C 模式的美妆网站，在整个发展的过程中，聚美首先经历了从美妆团购的网站到 B2C 平台式渠道商的战略转型过程；而现在，大的电商巨头正在划分市场格局，在

2、这样的情况先， 又因有乐峰这样强劲的对手的存在，聚美不得不面临或者说正在经历下一次的战略转型。二、聚美的首次转型聚美在创立之初，还是一家典型的团购网站，那时候，团购是最火的创业方向， 而陈欧和他的创业伙伴刚刚经历一次失败的创业他们放弃仿照国外做网页游戏内置广告的创业公司，决定用剩下的 30 万创业资金转型做团购。最开始陈欧并没有太多的信心， 因为中国电商面临很多问题。比如说诚信问题、交通问题、商业环境并不十分完善等。所以陈欧尝试做生活服务类团购只持续了非常简短的过程，然后聚美优品就转型到了专业化妆品团购网站。在成立之初， 团美网主要产品的特性是像单价较低又不涉及真假问题的美妆周边产品，比方说化

3、妆棉等。在这之后，聚美尝试了大品牌化妆品的团购模式，最开始选择的商品是倩碧的小黄油，直接从专柜买货然后五折出售。那一单赔了很多钱。但这一次尝试造就了聚美之后的转型。 它让陈欧认识到即使单价很高的商品团购销售也是很有市场的。但是做了一段时间的团购网站， 陈欧发现团购网站也存在问题，团购网站不是一个能支持企业长期发展的方式。原因以下两点：首先，团购的门槛太低，而这种过低的门槛根本不能保证团购行业的持久、健康发展， 正是这种低门槛造成了团购网站的一系列严重问题，比如说诚信问题和服务问题， 然而这些问题又是团购网站客户最介意的问题，这样久而久之就影响了整个行业的形象。陈欧说：“我觉得好的商业模式，不一

4、定来钱特别快，但是你一定要说建立起门槛。如果你建立不起门槛的话，别人要杀进来只是资本问题”。其次， 化妆品团购的成功不可或缺的保证条件是诚信保证。就目前的中国市场来讲，化妆品行业的水还是很深的，正是这一点原因，陈欧决定将 B2C 模式运用到化妆品团购行业。然而，作为一个化妆品 B2C 团购网站面临的问题有很多：渠道商、供货商可能以次充好，产品的规格、档次的需求不同，有些供货商还可能手头没有货，先发订单再买货，等等。聚美在这过程中主要是做第三方，只为一些供货商或渠道商搭建平台。货物终究不是聚美直接发出，这样即使聚美很小心努力地筛选供应商，也不能保证消费者拿到的全部是真货。从 2010 年到201

5、1 年的数据可以看出，团购已经让消费者很失望了。主要是真品的需求，市场诚信的保证，使得聚美决定转型 B2C，聚美决定自己做渠道商。同时，聚美也是有比其他团购网站转型做 B2C 的优势的。这主要是针对以上提出的化妆品 B2C 团购商所面临的一系列严重问题，陈欧做出的一些应对措施。所以现在看来，聚美团购只是一个页面展示形式，而其实际做的是B2C 的垂直电商网站。聚美这次成功的战略转型还主要取决于其战略转型期的很好的财务资源配置与整合。主要有以下几点：维持产品和服务的资源投入量。首先在产品方面，聚美一直坚持二八法则，即只经营最畅销的 20%的美妆产品。同时，聚美将大量的人力分配到质监部门，对产品质量

6、进行严格的检查，确保产品的品质。其次在服务方面，聚美是同行业中首先向消费者承诺“100%正品”、“假一赔三”、“30 天无条件退货”等条款，这些都使得高品质的美妆产品和服务得到了消费者的认可。加强渠道建设的财务资源投入力度。 在转型后，陈欧励志要将聚美做成美妆行业头号渠道商。所以在渠道方面， 聚美凭借自建物流和分仓的优势进一步拉大与细分市场对手的差距。同时聚美还致力于建立起采购、销售和配送为一体的垂直型化妆品网上商城。目前，聚美已经建立起了高效的全国物流配送体系，大大提高了客户的满意度。完善投资与经营现金流的协同整合。 在经营方面，聚美在投入大量资金拓展网上商城业务， 并且保留了部分资金周转较

7、快的团购业务，使得经营期内的自由现金保持在适当的水平。而在投资方面，聚美选择分步骤分批次地在重点城市首先推行仓储物流网点建设。 这样就避免了因短期资金投入过多而陷入的财务资源不堪重负的尴尬境地。三、聚美仍在战略转型期在聚美正式进入到大型美妆 B2C 垂直电商这个领域后，先是取得了急速的发展。2012 年聚美总销售额达到了 25 亿元，2013 年 3 月 1 日之前，聚美每日的销售额突破 2500 万元，而在 3 月 1 日后聚美促销开始，销量爆仓，第二季度销售额突破 10 亿。在这样高速的发展下以及竞争对手不断强大的情况下，聚美也显现出一些问题。聚美的主要竞争对手是乐峰，从 2013 年电商

8、行业发生在聚美和乐峰网之间的第一场价格战打响开始，聚美和乐峰就一直都在进行激烈的竞争。 再加之市场一些其他外力的作用和电商整体行业的发展。所以处于电商巨头分割格局的中的聚美开始了与乐峰的持久战。四、从行业内竞争对手的威胁分析其战略转型动向行业内竞争对手的威胁主要代表是乐蜂网和屈臣氏。 分别从线上和线下两部分进行分析。（一）乐蜂网：聚美线上最大的对手虽然聚美和乐峰表面上水火不容，给人感觉都是垂直经营的美妆 B2C 大型电商，但其实二者的品牌定位、商业模式、运营理念、发展路径是完全不同的。从商业模式看，乐峰采取的是“品牌商+渠道商”模式，而聚美采取的基本是单纯“渠道商”的模式。再加之， 聚美坚持二

9、八理论，只经营市场上最热销的20%的美妆的产品， 而乐峰则产品种类要比聚美多许多。虽然聚美这样的策略在前一个转型期时， 可以很大程度上节约财务资源、降低后台财务资源管理的复杂程度从而可以抽出更多的资源去做服务。 但是根据长尾理论乐峰销售的不为大众熟知的一些价格较便宜的品牌，每日团购中都有大量这样的商品。销量虽不如那些知名品牌但是也为增加公司毛利做出了不小贡献。 然而乐峰比聚美优势更多的是在其自有商品部分。乐峰借助其自有品牌、明星效应和社会化导购形成产业链的闭环。经营自有产品有很多好处，自有商品的毛利率较高；议价能力较强；减少了进货、验货、返厂等许多成本；不用有合同等商业纠纷，减少了交易成本；同

10、时可直接调节产品产量，积压、爆仓的问题也能得到缓解；并且在聚美遭遇假货风波时，一些大品牌跳出来与聚美撇清关系，对聚美造成很大影响，这些都不会发生在自有品牌方面。而聚美则坚持要做“渠道商”。陈欧原本坚持说“聚美的价值还在于推荐”。但在刘惠璞进驻聚美做了副总裁后，开创了“河马家”品牌，这是属于聚美优品的自有品牌。这也说明了聚美还是意识到做自有品牌的优势。但是现在“河马家”刚刚起步，商品种类非常少，只有6 款面膜。这也说明虽然聚美开始开发自有品牌，但是该自有品牌还不能给聚美带来很大收益。所以聚美还应坚持差异化竞争策略，继续发展自有品牌，以塑造品牌忠诚。那么聚美若想在这场美妆拉锯战中占据上风就必须进行

11、其他方面的改变或战略转型。聚美的优势在于首先，有自己的仓储、配送等较为完整的物流体系，并且聚美在物流方面做得还是很值得肯定的；其次，聚美的优势还在于其用户基数大、流量相对较大。所以我认为聚美应该坚持多元化发展战略。虽然聚美现在除了涉及美妆产品，还涉及“母婴专区”和“食品保健”，但是聚美的品类还是不够多，应扩展其产品种类。不论是乐峰还是屈臣氏，产品种类都比聚美多。有人说聚美在慢慢向淘宝方向转变，但我认为聚美应坚持的是 “直接供货”+“产品多元化”+“质量与口碑保证”相结合。真品和口碑才是聚美最大的优势，所以聚美现在亟待解决的就是如何经济有效地同时做到这三点。（二）屈臣氏：聚美线下主要竞争对手屈臣

12、氏是以“个人护理”概念经营的目前全国最大规模的保健及美容产品零售连锁店。屈臣氏在店内产品种类较多，有多种其它品牌的专柜，最重要的是屈臣氏拥有自有品牌，并且种类数多达 700 余种，仅自有品牌商品的销售就占总销售商品数量的 20%；在销售价格上也有很大优势，因为省去了很多交易成本，所以自有商品的价格大约比同类其他商品便宜 20%40%，这样一来，自有商品的利润是相当可观的。化妆品团购最近几年才开始火爆，很多保守型的顾客不相信网购的东西， 尤其像化妆品这类敏感性较强的产品，而屈臣氏正好杜绝了消费者的这类隐患。实体店，店内商品看得见摸得着，几乎各种商品都有试用装，而且品牌知名度很大，值得消费者信任。

13、 然而， 屈臣氏在 2011 年底进驻淘宝商城，有了自己的旗舰店，2012 年底开设网上商城。原本还是线下的竞争对手，摇身一变对阵线上。这些都对聚美线上团购销售造成了不可小觑的威胁。屈臣氏的威胁是对很多美妆电商的。不仅是对聚美，同时也是对乐峰的。这点让聚美认识到应该发展线下经营。所以目前， 乐峰和聚美都在发展线下布局的计划或行动。乐峰的自有品牌已经进驻屈臣氏、家乐福等实体店中，未来还将在三、四线城市开实体连锁店，对线上渠道形成补充。这就使得聚美不得不做出行动。 聚美则打算在线下开旗舰店， 打造自己的品牌门店。 网购市场主要集中在一、二线城市，同时开拓三、四线城市的线下渠道 3。但是如何拓展线下

14、渠道对于双方都是一个挑战。还有很重要一点就是谁能先抢占市场。五、结论本文主要对聚美曾经的战略转型的原因、优势和财务管理进行了简要分析；分析聚美主要面对的竞争对手进而分析聚美现下和未来的战略转型。首先是聚美从团购网转型成垂直型美妆 B2C 大型电商。这其中是市场和消费者需求推动聚美进行这样的战略转型； 并且结合聚美在做团购网是就建立的良好物流体系和较成功的财务管理使得聚美进行了一次成功的转型。但是如今的聚美仍面临着战略转型。 分析出聚美的主要威胁在于现有竞争者的威胁。 所以本文从行业内现有的线上和线下竞争者的比对中提出了聚美面对的挑战和未来的转型方向。 通过与乐峰的对比中本文得出聚美应采取差异化竞争战略，建立自有品牌，并采取多元化发展战略，扩展其产品种类。通过聚美与屈臣氏的对比中本文认为聚美应发展线下实体店并尽快抢占线下市场，赢得先机。综上，聚美大部分现有的经营模式都要被打破。不再只经营美妆产品，而变成以美妆产品为主打产品的多品类产品渠道商；不再坚持只“渠道商”，要开发自有品牌盈利；不再是纯电商，开始开发聚美实体店。参考文献：1王晶琦.战略转型视角下的聚美优品财务管理浅析 J.财务与会计（理财版） ，2012， （10）.2王晓敏.波特“五力”模型的聚美优品竞争环境研究J.探索带，2013， （6）.3徐铱璟.“双簧战”：聚美优品 VS 乐蜂网J.观察，2013， （4）.