人力资源规划管理办法「范本」.doc

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1、 人力资源规划管理办法范本第一章 总则 第一条适用范围 本规划方法适用于公司的全体员工(董事长、总裁除外)。 其次条目的 人力资源规划是公司进展战略的组成局部，是各项人力资源治理工作的依据。其目的是依据公司战略进展目标要求，科学地猜测、分析公司在变化环境中的人力资源的供应和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 (一)可行性 人力资源规划的制定要留意实施条件的限制，应当在外部环境与内部条件结合讨论和寻求动态平衡的根底上来制定。影响公司人力资源规划的因素来自两个方面：即外来因素与内在因素。外来因素包括劳动政策、同行业的外在竞争、行业的人

2、才供应等;内在因素包括公司的业务转型、组织变革、经营策略的转变、人力资源职能弱化、员工对职业生涯规划意识薄弱等。 (二)全都性 人力资源规划具有外部全都性和内部全都性。外部全都性是指人力资源规划应当同公司的战略规划、经营规划、年度规划相协作;内部全都性是指人力资源规划应当同全部其他人力资源治理活动，如聘请、培训、工作分析、薪酬等规划相全都。 其次章 人力资源规划的内容 第一条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务规划。人力资源的总体规划是有关规划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务规划包括：配备规划、补充规划、使用规划、培训开发规划

3、、职业规划、绩效与薪酬福利规划。 其次条公司人力资源规划职能严峻缺失，因此，目前人力资源业务规划重 点在人力资源补充规划、使用规划以及培训开发规划。 第三条人力资源配备规划是在中长期内，公司不同职务、部门或工作 类型的人员分布、人才构造状况，是以专业和力量为导向，为公司人员的聘请、任用起到指导作用，以到达人力构造优化、人力资源能位匹配。配备规划应依据公司的业务方向和规模以及短期内的战略规划拟定各类人员必需配备的数量，规定各岗位应配备什么素养的人员(年龄、学历、专业)，为各部门适时供应适当的人才和技能。 第四条补充规划是公司需要补充人员的岗位、类型、数量和对人员的要 求，以到达人力素养构造和绩效

4、改善。为了保证中长期内岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充，人力资源部依据岗位说明书拟定补充标准(年龄、学历、专业、阅历)、编织聘请规划，规定聘请方式、聘请渠道、组织人员聘请。 第五条公司人力资源使用规划侧重于人员晋升政策和时间，轮换工作的岗 位状况、人员状况、轮换时间，人力资源部应依据任职条件规定职位轮换范围、时间以及职位轮换的幅度。 第六条培训开发规划是为了适应公司进展需要，通过培训途径，提升公司 现有员工素养。人力资源部在制定培训开发规划时要明确培训对象数量、类型、培训目的、内容、时间、地点、形式、培训师资以及培训考核等。 第七条目前公司职业规划应侧重于治理人员的使用和培育方案;

5、绩效与薪 酬福利规划侧重于有关个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬构造、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等。 第八条人力资源规划的期限 人力资源规划期限是短期(1年)、中期(3-5年)，还是长期(5-10年)，一 般来说要与公司总体规模相全都。它主要取决于公司所处环境确实定性、稳定性以及对人力素养的要求。公司属制造型企业，外部竞争剧烈，经营环境不确定、不稳定，人力素养要求偏低，基层员工随时可以从劳动力市场上补充时，因此，公司人力资源规划以中短期规划为主。 第三章 人力资源规划的编制 第一条公司要有一套科学的人力资源规划，就必需遵循编制人力资源 规划的程序与方法，详见附件一：

6、人力资源规划程序。人力资源规划的制定有以下七个步骤：收集分析有关信息资料、猜测人力资源需求、猜测人力资源供应、确定人员净需求、确定人力资源规划的目标、人力资源方案的制定、对人力资源规划的审核与评估。 第一条收集分析有关信息资料 收集分析有关信息资料是人力资源规划的根底，对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组织构造的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、构造及分布状况等)。 其次条猜测人力资源需求 它主要是依据公司进展战略规划和本公司的内外条件对人力需求的构造和数量进展猜测。人力资源需求猜测分为现实人力资源需求猜测、将

7、来人力资源需求猜测和将来流失人力资源需求猜测三局部。其详细步骤如下： (一)依据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置; (二)进展人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求; (三)将上述统计结论与部门治理者进展争论，修正统计结论; (四)该统计结论为现实人力资源需求; (五)依据企业进展规划，确定各部门的工作量; (六)依据工作量的增长状况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进展汇总统计; (七)该统计结论为将来人力资源需求; (八)对猜测期内退休的人员进展统计; (九)依据历史数据，对将来可能发生的离职状况进展猜测; (十)将(八)、(九)两项的统计和猜测结果进展汇总

8、，得出将来流失人力资源需求; (十一)将现实人力资源需求、将来人力资源需求和将来流失人力资源需求汇总，即得到公司整体人力资源需求猜测。 第三条猜测人力资源供应 供应猜测包括两方面：一是内部人员拥有量猜测，即依据现有人力资源及其 将来变动状况，猜测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供应量猜测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般状况下，内部人员拥有量是比拟透亮的，猜测的精确度较高;而外部人力资源的供应则有较高的不确定性。公司在进展人力资源供应猜测时应把重点放在内部人员拥有量的猜测上，外部供应量的猜测则应侧重于关键人员，如各类高级治理人员、营销人员、专业

9、技术人员等。其详细步骤如下： (一)进展人力资源盘点，了解公司员工现状; (二)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例; (三)向总监、部门经理了解可能消失的人事调整状况; (四)将(二)、(三)的状况汇总，得出企业内部人力资源供应猜测; (五)分析影响外部人力资源供应的地域性因素，包括：整体行业人力 资源整表达状、有效人力资源的供应现状、对人才的吸引程度、公司能够供应的各种福利对人才的吸引程度; (六)分析影响外部人力资源供应的全国性因素，包括：全国相关专业的大学毕业人数及安排状况;国家关于就业的法规和政策;行业全国范围的人才供需状况;全国范围内从业人员薪酬水平和差异

10、; (七)依据(五)、(六)的分析，得出公司外部人力资源供应猜测; (八)将企业内部人力资源供应猜测和企业外部人力资源供应猜测汇总，得 出企业人力资源供应猜测。 第四条确定人员净需求 人员需求和供应猜测完成后，就可以将公司的人力资源需求的猜测数与在同 期内公司内部可供应的人力资源数进展比照分析。从比拟分析中可测出各类人员的净需求数。这个净需求数假如是正的，则说明公司需要聘请新的员工或对现有的员工进展有针对性的培训;这个需求数假如是负的，则说明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进展调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员构造、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”

11、，数量和标准需要对应起来。详见附件二人力资源净需求评估表和附件三按类别的人力资源净需求。 第五条确定人力资源规划的目标 人力资源规划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织构造与员工工作行 为的变化而不断转变的。可以依据公司的战略规划、年度规划，在摸清公司的人力资源需求与供应的状况下来制定公司的人力资源规划目标。详细是指有关规划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。 第六条人力资源方案的制定 包括制定配备规划、补充规划、使用规划、培训开发规划、职业规划、绩效与薪酬福利规划。规划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的详细措施。 第七条对人力资源规划的审核与评估 人力

12、资源治理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的工程及其 预算。公司成立人力资源治理委员会。人力资源治理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行状况，并对政策的修订提出修改意见。 第八条审核评估的方法 可以采纳目标对比审核法，即以原定的目标为标准进展逐项的审核评估;也可广泛地收集并分析讨论有关的数据，如治理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动状况，职工的跳槽、旷工、迟到、员工的酬劳和福利、工伤与埋怨等方面的状况等等。通过定期与非定期的人力资源规划审核工作，能准时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以准时改良并落实，有力于调动职工的积极性，提高人力资源治理工作的效益。 第九条人力资源开发与治理策略对公司人力资源规划、职业生涯规 划职能的快速提升，聘请职能、培训职能、绩效考核及薪酬治理职能的完善与提高，保证了组织目标的实现，满意公司进展对人力资源的需求，最终到达人力资源的最终目标人岗匹配。 第四章 附则 第一条本方案由人力资源部负责解释。 其次条对于本方法所未规定的事项，则按人力资源治理规定和其他有关规定予以实施。