人员招聘中的结构化面试技巧.ppt

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1、人员招聘中的结构化面试技巧结构化面试q结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。选拔标准胜任特征问题情境面试流程评价标准面试评估工作分析2课程大纲q招聘体系的建立q招聘中的责任分配q招聘的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题3招聘体系招聘操作体系确定招聘预算 制定招聘战略培训面试人员确定招聘流程4招聘的操作体系q人员招聘程序的设计q招聘系列表单的设计q笔试题库的建立q面试题目的储备和设计q人才库建设5招聘规划

2、流程出现工作空缺是否需要招聘需要招聘应急职位核心职位临时租用外包内部招聘外部招聘选定候选人通知候选人面试候选人不需要招聘优化工作程序提高工作效率延长工作时间6课程大纲q招聘体系的建立q招聘中的责任分配q招聘的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题7招聘中业务部门的职责q确定招聘需求q向HR传递招聘需求q参与招聘会，向候选人传递信息q确定各岗位所需要的能力q从业务角度评估候选人q作出聘用决定8招聘中HR的职责q规划，实施与评价招聘流程q设计申请表格q参与面试q选择并实施心理测评q候选人背景调查q参与聘用决定q提供业务部门培训与辅导9课程大纲q招聘体

3、系的建立q招聘中的责任分配q招聘的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题10内部招聘的优势q增强公司提供长期工作保障的形象q推荐的人才更为适合q更了解公司情况和认同公司文化q内部招聘更为经济便捷q成功率较高，工作稳定性更高11内部招聘的方法q内部晋升或岗位轮换q内部公开招聘q内部员工推荐12外部招聘的优势q避免共振现象的出现q容易达到鲶鱼效应，激励斗志q外部的人选范围更广阔q企业形象宣传的好时机13企业选择招聘方式遵循的原则q高管人才的选拔以内部招聘优先q快速成长的企业需要广开外部渠道q外部环境变化剧烈时，应当内外结合14招聘的渠道q网络招聘q报

4、纸招聘q杂志、广电、印刷品q猎头q校园招聘q招聘会q其他渠道15各种招聘渠道的比较媒体主要优点主要缺点网络q普及率高，覆盖面广q大多数职位都适用q不受时空限制q方式灵活、效率高q成本低廉q储存与检索简历便捷q需要一定的硬件要求q招聘高管职位效率不高q招聘稀缺职位效率不高报纸q发行量大，覆盖面广q信息传递迅速q不需要硬件设备q广告大小灵活q不能准确送达目标候选人q信息保存时间较短q广告效果受印刷质量限制16各种招聘渠道的比较媒体主要优点主要缺点杂志q送达目标人群概率大q信息能够较长期保存q广告的印刷质量相对较好q广告的预期效果较长广电q较强的视听冲击效果q黄金时段，收视率高q印象深刻q广告时间较

5、短q费用昂贵印刷品q容易引起应聘者兴趣q宣传力度有限q容易被丢弃17各种招聘渠道的比较媒体主要优点主要缺点猎头q定制化、个性化服务q高端、稀缺人才q招聘效率高q候选人质量好q招聘时间较长q费用昂贵q猎头公司良莠不齐q只适合少数职位校园招聘q更准确地挑选优秀人才q可塑性较社会人员要高q进行企业宣传q成本因素q容易群来群走招聘会q宣传企业形象q对毕业生吸引力大q有效简历数有限q易受天气影响q难见高端人才q有安全隐患18课程大纲q招聘体系的建立q招聘中的责任分配q招聘的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题19面试的方式q开放式面试（准确率0.02,北

6、美抽样调查）q结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查）q顺序性面试q系列化面试q集体面试q电话面试q情景面试q压力面试20电话面试q初试，排除性面试q节约双方的时间和成本q面试要点q事先约定q5-10分钟q结构化问题q标准评分21电话面试q选择打电话的时间q明确通话的目的q理清自己的谈话思路q罗列想要了解的要点q询问对方是否方便q沟通时要精神饱满q听谈话中的弦外之音q礼貌地结束通话22情景面试q无领导力小组q公文框测验q情景描述q角色扮演23压力面试q小组面试q递进式提问q通过形式进行压力面试q通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑24无领导力小组讨论q你们将进入森林探险，只能带7件

7、物品q指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹q要达成一致意见q每组选派一名代表陈述q讨论和陈述在15分钟内25无领导力小组讨论观察者观察者观察者26无领导力小组讨论27其他测评类型q人格透射测试q看没有明确意义的图形，考察人格特征q主题统觉测试q看图说话，就某个主题展开联想q纸笔测试q墨渍测试28测评方案开发q列出最终确定的胜任特征q针对各项胜任特征明确：q测评工具（面试提问、情景模拟、无领导小组）q测评标准q与直接主管一起模拟测评过程q结合模拟过程调整测评方案29面试培训q面试小组人

8、员的确定q由不同性别、职级、年龄段的人员组成q提问人的年龄要大于应聘者年龄q提问人的亲合力最重要q面试小组人员准备q模拟面试q面试辅导面试30面试培训老板出面q以示重视q宣传企业文化q树立企业形象q如何穿着q问什么样的问题q如何问问题31面试培训老板出面q你每天早晨几点起床？q你有没有坚持锻炼？q你最多一餐能吃几两饭？q你能不能在大太阳下跑完3000米？32面试中的误区q不了解工作q快速判断q缺点放大q环境干扰q人格干扰q次序干扰q真空提问q过度进化q非结构性面谈33不了解工作q考察项目与工作无关q应对方法：q事先准备好工作说明书，任职要求q根据任职要求确定面试测评手段34快速判断q根据第一印

9、象进行判断q应对方法：q结构化面试表q小组面试q按照正常状态面试完，逐项评分35缺点放大q坏印象变好难q好印象变坏容易q应对方法：q注意过程，不要事先出结果q按照正常状态完成面试q逐项评分36环境干扰q面试官与他人打招呼，交谈或者接电话q无关人员的出入q应对方法：q选择合适的面试环境q专注于面试37人格干扰q不同的人格类型会相互吸引或相互排斥q容易引起循环论证q应对方法：q结构化小组面试q一票否决38次序干扰q经验和预期会影响判断q容易引起甄选标准偏移q应对方法：q结构化小组面试q面试结束后马上讨论39真空提问q问题与胜任力特征无关q交流中双方都使用模糊的概念q您认为胜任这个工作都需要哪些素质

10、q应对方法：q结构化面试问题q问过去具体的事例40过度进化q在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而会降低了适应性q例如：学历、经验q应对方法：q工作分析41非结构性面谈q问题与胜任力特征无关q不同面试官给相同的信息不同的权重q第一印象扮演过重角色q消极的影响而非积极的影响q应对方法：q结构化面谈q问题与胜任力特征有关q非结构化结构化非结构化42课程大纲q招聘体系的建立q招聘中的责任分配q招聘的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题43能力的冰山理论技能知识思维情绪态度动机自我可见的表层的隐藏的深层的44胜任特征分析该职位的各项任务各项任

11、务对人的要求胜任特征TPE分析上级讨论甄选标准45销售人员任职要求（例）q顾客拜访q乐观亲和（基本素质）q人际沟通（基本素质）q服务意识（入职培训）q商务礼仪（入职培训）q函电沟通（入职培训）q顾客需求分析q行业知识（入职培训）q顾客档案（入职培训）q产品推介q学科知识（基本素质）q产品解说（入职培训）q客情维护q关系维护（基本素质）q定期回访（绩效考核）q商务谈判q合同条款（入职培训）q问题处理（入职培训）q自我管理q计划性（基本素质）q服从意识（基本素质）q成就动机（基本素质）q目标管理（基本素质）q团队协作（基本素质）46TPE分析qTop Performance Employee优秀绩

12、效员工q列出该职位或同类职位的TPEq分析TPE在知识、技能和态度上的一致性q把一致性最高的项目列为胜任特征47上级讨论q与招聘职位的直接上级讨论招聘标准q让直接上级列出该职位关键的胜任特征q大致说明每项胜任特征的理由q注意：q上级的描述不一定是对的q上级的描述不一定是能够测量的q经理：责任感、协调能力q客户：亲和力、沟通能力、果断48通用胜任特征独立工作能力人际沟通能力管理领导能力高层中层基层49通用胜任特征q独立工作能力q责任感q严谨性q目标导向q主动性q挑战性q自信心q分析能力q洞察力q创新能力q适应能力q服务导向q自我发展能力q人际工作能力q倾听能力q语言表达能力q书面表达能力q人际关

13、系能力q协作精神q利他精神q获得胜任能力q会议发言能力q会议主持能力q冲突处理能力q组织团队意识q工作家庭平衡q管理领导能力q决策能力q计划能力q组织能力q领导能力q控制能力q授权能力q预案开发能力q下属指导能力q下属开发能力q结构塑造能力q文化建设能力q变革发动能力50不同职位的胜任特征q操作类q营销类q技术类q创意类q管理类q基层管理q中层管理q高层管理51操作类胜任特征q身体协调性q肌肉力量q技能熟练程度q工具使用能力q技能的发展性52营销类胜任特征q乐观的态度q亲和力q关系建立能力q关系维持能力q压力应对能力q目标导向q谈判能力q顾客思维53技术类胜任特征q思维的逻辑性q思维的严密性q

14、思维的系统性q思维的独立性q思维的批判性q技能熟练程度q工具使用能力q阅读习惯54创意类胜任特征q成就动机q思维的独立性q思维的批判性q现实超脱性q技能熟练程度q工具使用能力q问题处理能力q技能的发展性55基层管理者的胜任模型q基本素质基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、工具性学习q管理技能管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预测q领导技能领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、下属行为纠正、

15、同事关系、上级信任、会议主持q概念技能概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换56中层管理者的胜任模型q基本素质基本素质：专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维、创新思维q管理技能管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预测q领导技能领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判q概念技能概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发57高层管理者的胜任模型q基本素质基本素质：经济学知识、商法知识、金融知识、

16、财务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能力q管理技能管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险预测、外部风险预测q领导技能领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力q概念技能概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出58胜任特征是结构化面试的基础知识技能态度性格职位的要求59面试前的准备设置面试维度q每个职位要设定面试的维度q面试条件中的软件与硬件q将软件设置成维度q招聘部门要负责设定维度60秘书的面试维度q主动工作的精神q工作细心周到q专业的行为举止q善于协调

17、q服从意识61人力资源经理的面试维度q员工关系的处理能力q交流HR专业信息q专业的行为仪表q意志力q说服能力62营销总监的面试维度q对市场的敏感度q风险预测能力q沟通能力q说服能力q分析决策能力63总经理的面试维度q决策能力q组织协调能力q社交能力q开创精神与事业企图心q领导者的个人魅力64销售代表的面试维度q自我激励q交流技术信息q专业化的行为举止q说服能力q解决冲突的能力65面试前的准备招聘信息发布q媒体q内容q企业介绍q职位名称q工作概述q任务清单q任职要求q报偿承诺q版面66面试前的准备招聘广告q实质性的企业介绍，简短的企业文化介绍q条理清晰的工作说明，列出工作中各项任务q说明汇报线路

18、和下级人数q明确的、任职要求，没有模糊概念q没有歧视性的任职要求q说明薪酬福利的竞争力，避免高诱惑的描述q强调个性和创造力的职位，招聘广告可以适当突出个性和创新力67招聘广告例q企业经营情况介绍，企业文化介绍q职位：商业咨询业务代表q工作任务q客户拜访q客户信息维护q任职要求q管理类专业学士学位q乐观积极，人际沟通能力强q团队协作意识强q能胜任多任务和在一定压力下工作q报酬承诺：提供有竞争力的薪酬和系统培训68面试前的准备如何接收简历69面试前的准备如何筛选简历q硬件条件（与胜任特征和部门要求匹配）q姓名、年龄、性别、住址、身高、视力q学历、专业、院校、英语、资质q工作经验、项目经验q意向工作

19、地、申请职位、期望薪资q软件条件（与部门要求和胜任特征匹配）q筛选关键词（不可不信，也不可全信）q面试中重点考核70面试前的准备如何筛选简历q工作的间隔q职位的跳跃性q其他存在疑惑的地方71面试前的准备面试通知q注意保护在职者的隐私q面试的时间、地点、交通方式q如果不能通知落选者，请在广告中上说明q电话通知q书面通知q邮件通知q短信通知q不与通知72面试前的准备面试通知q将入选简历编号，与面试时间对应q如果是系列面试，尽量安排在同一个半天内q上午开始不早于8点30分，上午结束不晚于11点30分；下午结束时间不晚于17点30分。q如果候选人需要较长的交通时间，开始时间延后，结束时间提前。q如果面

20、试要耽误候选人用午餐，安排工作餐q介绍公司的到达方式，便于候选人准时到达73面试前的准备面试通知q请问是XXX先生女士吗？（对方确认）qXXX先生女士，您好。我是XXX公司人力资源部XXX。我收到您的简历。您现在讲话方便吗您现在讲话方便吗您现在讲话方便吗您现在讲话方便吗？q对方不方便：请您方便的时候打给我，我的电话是XXX，分机是XXX。然后挂断电话。q对方方便：首先感谢您对我们公司招聘信息的关注。我想约您X月X日X时来公司面试，不知您是否方便？（对方确认）（如果是通知高层）q我们的办公地点是在XXX。如果您还有其他问题，请拨打我的电话或者发邮件给我，我的邮箱是XXX。74面试前的准备面试通知

21、q如果应聘者想了解更多信息，请他浏览公司网站。q如果应聘者询问工作情况，如实描述给他。q如果应聘者询问薪资福利，首先询问他期望值是多少，然后如实描述给他。q确认候选人是否参加面试，表述方法为：q您方便来参加面试吗？（停顿，等待他的回答）那好，很期待和您见面，再见。75面试前的准备q面试时间q面试环境q面试现场q面试物品q面试人员76面试时间q面试当天公司不要有重大活动q面试不要安排在行业旺季q避开气候恶劣的时间77面试环境q面试当天办公环境要整洁q卫生间、楼道、电梯要打扫q指示牌q事先通知保安和门卫q如果门卫要登记，面试通知时告诉候选人q如果在宾馆面试，避免现实冲击78指示牌q各位求职者，为了

22、体现您的素质和风采，请按规定进行门卫登记。q您好，来访登记需要耽误您一点点时间，请多多原谅，祝您天天好心情。79面试现场q安排专门等候的休息室q面试在不被打扰的房间进行q面试人和候选人的座位一样高q面试人和候选人的座位距离11.5米q候选人座位旁放置小柜，方便放置个人物品q在饭店面试，租用小会议室或套间q在候选人背后的墙上挂一个时钟q面试中有笔试，另外安排适合笔试的房间80面试物品q指示牌q休息室准备纸杯、饮用水q纸巾、字纸篓q休息室张贴企业介绍和文化介绍q足够的面试评估表q录音、录像设备81面试人员q门岗：面带微笑地迎接候选人q前台：引领应聘者到等候室q等候室：有专人引位、到水q接待人员不要

23、离开休息室，便于回答应聘者的询问，和处理各种问题82面试小组q分工明确q方式一：一位主问人、多位评估人q方式二：多位提问人、多位评估人q明确主持人q明确谁提什么问题q明确评估负责人83面试前的准备面试前的10分钟q10分钟准备，前5分钟阅读简历q阅读简历后至少留出5分钟时间准备q桌面只保留应聘者的简历q公司宣传册q名片q白纸、面试记录本q手机、电话静音设置q会议室清洁84课程大纲q招聘体系的建立q招聘中的责任分配q招聘的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题85结构化的面试技巧q看应聘表、迎接候选人q握手、寒暄、就坐、介绍q提问技巧q肢体语言q倾

24、听q真话假话q记录q回答问题q送候选人离去86看应聘表笔迹q整体：字迹漂亮说明自我管理能力好q字型：字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字 型偏小，谨慎小心q行距：行距大，不易与别人接近；行距小，容易与 人接近。字距小而行距大，预示内心的矛 盾，渴望交往，又怕伤害。q字体：规矩，预示严谨；圆润，预示灵活q笔力：重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定q倾斜：字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向87看应聘表填写内容q应聘表是否有未填项q应聘表的填写是否有涂改q涂改的方式和频率q填表的时间q填表时是否参照简历q简历和应聘表内容是否一致q证明人是否填写完整q最后是否签名88迎接面试者观察应聘者等候时的举止89

25、迎接面试者仪态q站姿：身体直立，视线水平或微微下垂q坐姿：坐直，双脚平行或交叉，不抖腿q走路：速度偏快，步幅适中q表情：自然放松，面带微笑，眼带微笑90迎接面试者着装q应该倾向职业化、成年化和中性化q着装过于随意，说明对面试重视程度不够q着装过于个性化，说明社会化程度不够q要结合职位来判断着装风格q着装过于昂贵，可能对薪酬要求较高，或者自信心不强91迎接面试者着装q着装过于时尚，工作的稳定性可能不强q着装过于突出性格，可能表现欲较强q服装色彩鲜艳，可能说明自我意识较强q服装商标的可读性较强，自信心不强q青年人服装风格明显小于实际年龄，可能依赖较强q青年人服装风格倾向青少年，可能说明叛逆性较强9

26、2迎接面试者在会议室、办公室q应聘者进门前，面试官准备好微笑。q应聘者进门后，面试官起立与之握手。q握手要有力度，要真诚。93握手与寒暄q握手，寒暄应简短真诚q一杯水可以冲淡紧张气氛q标准的开场白qXX先生女士，很高兴见到你，请坐。q首先要感谢您对我们公司招聘信息的关注。更要感谢您抽出时间来参加本次面试。q请问您是在哪里看到我们公司的招聘信息的？q接下来我们就要开始正式面试了，面试的过程中，我们会有记录。请问我们可以开始吗？q避免纯粹轻松的开场白94就坐q避免心理距离最远的就坐方法q就坐要保持一定角度q洽谈室、圆桌q坐在椅子的前2/395就坐的引领96介绍q介绍自己的姓名q确认应聘者应聘的职位

27、q预先告诉应聘者会有书面记录q告诉面试过程大体的时间长度q欢迎应聘者提出想问的问题97提问的技巧q不要仅仅问“谈谈你自己”q不要仅仅问“如果，您将会怎么开展工作？”q多问过去的行为表现q过去的工作行为可以预示将来98如何问过去的工作行为行为面试法Situation情景Target目标Action行动Result结果99如何问过去的工作行为q首先，以开放式问题引出一个场景q然后，用追踪式问题促使求职者为情境、目标、行为和结果提供具体的细节。q在您最近的零售服务中，您有遇到过焦虑不安的客户吗？您是如何处理的？q在您最近的零售服务中，您有过设身处地为顾客着想的情况吗？100如何问过去的工作行为q要求

28、求职者描述相对中立情景中的行为q中立或积极问题先于消极问题q避免求职者对不成功经历的搪塞q我们所有做销售的人员都不可能避免有不尽如人意的地方，你能给我举一个你所遇到的这方面的例子吗？q我们做客服的人员都不可能避免投诉的发生，你能给我举一个最近的例子吗？101解决冲突的能力q举例说明上家公司你处理的最严重的客户投诉，你是怎么处理的？由面试官进行判断该项能力如何102肢体语言q缓慢地点头和快速地点头q手心向下的手势和手心向上的手势q目光接触与适当地微笑q少量的言语以示赞许q坐直身体，向前微倾103倾听q不要打断谈话q不要心不在焉q注意应聘者的肢体语言q不要边听边做判断，只记事实q不要帮腔，听他表达

29、完q不要只挑想听的听104候选人的表达方式q音量偏小，语调偏低，语速偏慢q内容大于形式q回答问题偏慢，不抢话头q表达的条理性q没有很强烈的好恶，用词偏中性q单音节的词汇少q非语言内容与语言表述内容一致105应聘者真实的陈述106应聘者虚假的陈述107有问题的眼神108面试记录q我们不足以记住所有人的所有信息q事先告诉应聘者面试时会记录q记录的时间可适当延长q不要频繁涂改q记录应聘者说过的话，举过的例子q不要在面试时下结论109面试记录的方式q白纸q笔记本q简历q头脑中q录音q录像110回答候选人的问题q注意保密q公司的经营范围q与经营相关的事实与数据q描述公司的历史q描述空缺职位q描述工作环境

30、q描述职业生涯发展机会q减少面试环境与工作环境的差别111传达信息的误区q言过其实q2-3-2原则q上岗2周内q3个月试用期q2年q招聘会112给应聘者的印象q尊重q亲和力q公正q专业113尊重q正式的面试环境q面试小组成员着装职业化q提问者的年龄应当大于应聘者q面试小组成员关掉手机，不与他人交谈q应聘者如有资料上交，要用双手去接q面试过程需要录音录像，征得应聘者同意q事先说明每个单元的时间，不打断应聘者表述q面试时间不少于10分钟，按流程完成114亲和力q由亲和力强的面试者提问q面试官始终面带微笑q充分的非语言交流q面试开始前对候选人问候q面试结束后对候选人感谢q面试开始前，面试官和候选人握

31、手q面试结束后，面试官和候选人握手道别115公正q初试采用结构化面试，对所有的应聘者问同样的问题。q同一面试官以相同的笑容、语气和语速提问q在正式评价结果出来之前，不做任何暗示性的评价。116专业q组成正式的面试小组，多人面试一人q有正式的面试评价表q面试提问要针对职位的胜任特征q如果专业与尊重、亲和有冲突，可采用系列面试。初试一定要体现尊重、亲和。117课程大纲q招聘体系的建立q招聘中的责任分配q招聘的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题118面试结束及后续评估q面试结束q感谢应聘者q告诉应聘者答复时间q送应聘者出公司q目送应聘者背影离去11

32、9面试结束及后续评估q面试评估q待面试完所有应聘者后统一评判q每个职位挑选2-3位候选人q推荐给部门的顺序q评估的误区q晕轮效应q共振现象q首因效应q近因效应120落选通知例朱大勇先生，您好。感谢您对我们公司招聘信息的关注，也感谢您对我们工作的支持。根据您简历的内容，我们认为这次我们认为这次招聘的职位不适合您。招聘的职位不适合您。希望您继续关注我公司其他职位的招聘信息。我代表公司对您再一次表示感谢。祺祝 万安XXX公司人力资源部经理：张伟（签名）2008年3月28日121工作背景调查q公司、部门、职务、职位、工作年限q离职前的薪资水平q社会保险、档案所在地q工作表现q劳动合同是否解除q是否有不

33、良记录q是否有财务问题q是否有刑事记录122工作背景调查q调查的范围q调查的形式q调查的必要性123人员甄选的流程q初试：结构化小组面试排除q由HR组成面试小组q电话面试q笔试：基础及专业知识测试q复试：结构化小组面试优选q由HR和职能部门组成面试小组q终试：结构化或开放式面试q直接主管、平行和直接下级组成面试小组q试用期124课程大纲q招聘体系的建立q招聘中的责任分配q招聘的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题125面试中的几个问题q维护应聘者自尊q成功的面试是两个人在45分钟时间内的一场紧张但双赢的战斗。q打击应聘者，得不偿失。126面试中

34、的几个问题q应聘者太紧张q启发、重复问题或跳过去q必要时还要再提出该问题q由衷地称赞应聘者q面试前后与应聘者建立良好的互动关系127面试中的几个问题q如何面试销售人员q如何说服客户接受q能否应对客户压力128面试中的几个问题q面试官注意自己的职业形象q3个真实的瞬间q初次电话联系129面试中的几个问题q如果应聘者不适合，如何委婉拒绝q面式结束后q应聘者打来电话询问q不要直接拒绝130面试中的几个问题推荐信可以相信吗？131面试中的几个问题q再聘用曾经离职的人员好吗？q思考当时离职的原因q思考现在又应聘的原因132面试中的几个问题候选人带团队过来，是否考虑录用？133面试中的几个问题q面试开始让候选人自我介绍，是否可取？q明确目的q简历、应聘表、自我介绍q控制时间134面试中的几个问题q面试官是要亲和还是要威严？q过于亲和：候选人容易反客为主q过于威严：候选人容易过度保护q威严与亲和要把握“度”135面试中的几个问题如何面试大学生？136面试中的几个问题q我怎么知道招对了人？q充足的招聘时间q二次面试法（简历的来源）q工作背景调查q试用期137面试官的阶段138课程回顾q招聘体系的建立q招聘中的责任分配q招聘的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题139