人员招聘中的结构化面试技巧优秀PPT.ppt

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1、人员聘请中的结构化面试技巧1结构化面试q结构化面试是依据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，接受特地的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言沟通方式，评价应试者是否符合聘请岗位要求的人才测评方法。选拔标准胜任特征问题情境面试流程评价标准面试评估工作分析2课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题3聘请体系招聘操作体系确定招聘预算 制定招聘战略培训面试人员确定招聘流程4聘请的操作体系q人员聘请程序的设计q聘请系列表单的设计q笔试题库的建立q面试题目的储备和设计q人才库建设5聘请规

2、划流程出现工作空缺是否须要聘请须要聘请应急职位核心职位临时租用外包内部聘请外部聘请选定候选人通知候选人面试候选人不需要招聘优化工作程序提高工作效率延长工作时间6课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题7聘请中业务部门的职责q确定聘请需求q向HR传递聘请需求q参与聘请会，向候选人传递信息q确定各岗位所须要的实力q从业务角度评估候选人q作出聘用确定8聘请中HR的职责q规划，实施与评价聘请流程q设计申请表格q参与面试q选择并实施心理测评q候选人背景调查q参与聘用确定q供应业务部门培训与辅导9课程大纲q聘请

3、体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题10内部聘请的优势q增加公司供应长期工作保障的形象q举荐的人才更为适合q更了解公司状况和认同公司文化q内部聘请更为经济便捷q成功率较高，工作稳定性更高11内部聘请的方法q内部晋升或岗位轮换q内部公开聘请q内部员工举荐12外部聘请的优势q避开共振现象的出现q简洁达到鲶鱼效应，激励斗志q外部的人选范围更广袤q企业形象宣扬的好时机13企业选择聘请方式遵循的原则q高管人才的选拔以内部聘请优先q快速成长的企业须要广开外部渠道q外部环境变更猛烈时，应当内外结合14聘请的渠道q网络聘请q

4、报纸聘请q杂志、广电、印刷品q猎头q校内聘请q聘请会q其他渠道15各种聘请渠道的比较媒体主要优点主要缺点网络q普及率高，覆盖面广q大多数职位都适用q不受时空限制q方式灵活、效率高q成本低廉q储存与检索简历便捷q需要一定的硬件要求q招聘高管职位效率不高q招聘稀缺职位效率不高报纸q发行量大，覆盖面广q信息传递迅速q不需要硬件设备q广告大小灵活q不能准确送达目标候选人q信息保存时间较短q广告效果受印刷质量限制16各种聘请渠道的比较媒体主要优点主要缺点杂志q送达目标人群概率大q信息能够较长期保存q广告的印刷质量相对较好q广告的预期效果较长广电q较强的视听冲击效果q黄金时段，收视率高q印象深刻q广告时间

5、较短q费用昂贵印刷品q容易引起应聘者兴趣q宣传力度有限q容易被丢弃17各种聘请渠道的比较媒体主要优点主要缺点猎头q定制化、个性化服务q高端、稀缺人才q招聘效率高q候选人质量好q招聘时间较长q费用昂贵q猎头公司良莠不齐q只适合少数职位校园招聘q更准确地挑选优秀人才q可塑性较社会人员要高q进行企业宣传q成本因素q容易群来群走招聘会q宣传企业形象q对毕业生吸引力大q有效简历数有限q易受天气影响q难见高端人才q有安全隐患18课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题19面试的方式q开放式面试（精确率0.02,

6、北美抽样调查）q结构化面试（精确率为0.57,北美抽样调查）q依次性面试q系列化面试q集风光试q电话面试q情景面试q压力面试20电话面试q初试，解除性面试q节约双方的时间和成本q面试要点q事先约定q5-10分钟q结构化问题q标准评分21电话面试q选择打电话的时间q明确通话的目的q理清自己的谈话思路q排列想要了解的要点q询问对方是否便利q沟通时要精神饱满q听谈话中的言外之意q礼貌地结束通话22情景面试q无领导力小组q公文框测验q情景描述q角色扮演23压力面试q小组面试q递进式提问q通过形式进行压力面试q通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑24无领导力小组探讨q你们将进入森林探险，只能带7

7、件物品q指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹q要达成一样看法q每组选派一名代表陈述q探讨和陈述在15分钟内25无领导力小组探讨视察者视察者视察者26无领导力小组探讨27其他测评类型q人格透射测试q看没有明确意义的图形，考察人格特征q主题统觉测试q看图说话，就某个主题绽开联想q纸笔测试q墨渍测试28测评方案开发q列出最终确定的胜任特征q针对各项胜任特征明确：q测评工具（面试提问、情景模拟、无领导小组）q测评标准q与干脆主管一起模拟测评过程q结合模拟过程调整测评方案29面试培训q面试小组

8、人员的确定q由不同性别、职级、年龄段的人员组成q提问人的年龄要大于应聘者年龄q提问人的亲合力最重要q面试小组人员准备q模拟面试q面试辅导面试30面试培训老板出面q以示重视q宣扬企业文化q树立企业形象q如何穿着q问什么样的问题q如何问问题31面试培训老板出面q你每天早晨几点起床？q你有没有坚持熬炼？q你最多一餐能吃几两饭？q你能不能在大太阳下跑完3000米？32面试中的误区q不了解工作q快速推断q缺点放大q环境干扰q人格干扰q次序干扰q真空提问q过度进化q非结构性面谈33不了解工作q考察项目与工作无关q应对方法：q事先准备好工作说明书，任职要求q依据任职要求确定面试测评手段34快速推断q依据第一

9、印象进行推断q应对方法：q结构化面试表q小组面试q依据正常状态面试完，逐项评分35缺点放大q坏印象变好难q好印象变坏简洁q应对方法：q留意过程，不要事先出结果q依据正常状态完成面试q逐项评分36环境干扰q面试官与他人打招呼，交谈或者接电话q无关人员的出入q应对方法：q选择合适的面试环境q专注于面试37人格干扰q不同的人格类型会相互吸引或相互排斥q简洁引起循环论证q应对方法：q结构化小组面试q一票推翻38次序干扰q阅历和预期会影响推断q简洁引起甄选标准偏移q应对方法：q结构化小组面试q面试结束后马上探讨39真空提问q问题与胜任力特征无关q沟通中双方都运用模糊的概念q您认为胜任这个工作都须要哪些素

10、养q应对方法：q结构化面试问题q问过去具体的事例40过度进化q在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而会降低了适应性q例如：学历、阅历q应对方法：q工作分析41非结构性面谈q问题与胜任力特征无关q不同面试官给相同的信息不同的权重q第一印象扮演过重角色q消极的影响而非主动的影响q应对方法：q结构化面谈q问题与胜任力特征有关q非结构化结构化非结构化42课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题43实力的冰山理论技能学问思维心情看法动机自我可见的表层的隐藏的深层的44胜任特征分析该职位的各项任务各项

11、任务对人的要求胜任特征TPE分析上级探讨甄选标准45销售人员任职要求（例）q顾客探望q乐观亲和（基本素养）q人际沟通（基本素养）q服务意识（入职培训）q商务礼仪（入职培训）q函电沟通（入职培训）q顾客需求分析q行业学问（入职培训）q顾客档案（入职培训）q产品推介q学科学问（基本素养）q产品解说（入职培训）q客情维护q关系维护（基本素养）q定期回访（绩效考核）q商务谈判q合同条款（入职培训）q问题处理（入职培训）q自我管理q支配性（基本素养）q听从意识（基本素养）q成就动机（基本素养）q目标管理（基本素养）q团队协作（基本素养）46TPE分析qTop Performance Employee优秀

12、绩效员工q列出该职位或同类职位的TPEq分析TPE在学问、技能和看法上的一样性q把一样性最高的项目列为胜任特征47上级探讨q与聘请职位的干脆上级探讨聘请标准q让干脆上级列出该职位关键的胜任特征q大致说明每项胜任特征的理由q留意：q上级的描述不确定是对的q上级的描述不确定是能够测量的q经理：责任感、协调实力q客户：亲和力、沟通实力、坚决48通用胜任特征独立工作能力人际沟通能力管理领导能力高层中层基层49通用胜任特征q独立工作实力q责任感q严谨性q目标导向q主动性q挑战性q自信念q分析实力q洞察力q创新实力q适应实力q服务导向q自我发展实力q人际工作实力q倾听实力q语言表达实力q书面表达实力q人际

13、关系实力q协作精神q利他精神q获得胜任实力q会议发言实力q会议主持实力q冲突处理实力q组织团队意识q工作家庭平衡q管理领导实力q决策实力q支配实力q组织实力q领导实力q限制实力q授权实力q预案开发实力q下属指导实力q下属开发实力q结构塑造实力q文化建设实力q变革发动实力50不同职位的胜任特征q操作类q营销类q技术类q创意类q管理类q基层管理q中层管理q高层管理51操作类胜任特征q身体协调性q肌肉力气q技能娴熟程度q工具运用实力q技能的发展性52营销类胜任特征q乐观的看法q亲和力q关系建立实力q关系维持实力q压力应对实力q目标导向q谈判实力q顾客思维53技术类胜任特征q思维的逻辑性q思维的严密性

14、q思维的系统性q思维的独立性q思维的批判性q技能娴熟程度q工具运用实力q阅读习惯54创意类胜任特征q成就动机q思维的独立性q思维的批判性q现实超脱性q技能娴熟程度q工具运用实力q问题处理实力q技能的发展性55基层管理者的胜任模型q基本素养：基础学问、工作学问、角色认知、责随基本素养：基础学问、工作学问、角色认知、责随意愿、心情管理、压力调整、独立思维、发展意愿、意愿、心情管理、压力调整、独立思维、发展意愿、工具性学习工具性学习q管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源限制、时间管理、文件沟息处理、任务分派、资源限制、时间管理

15、、文件沟通、工具运用、任务团队开发、任务团队塑造、任通、工具运用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预料务风险预料q领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、下属行为订正、同事关系、上级信任、会议主持下属行为订正、同事关系、上级信任、会议主持q概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换56中层管理者的胜任模型q基本素养：专业学问、管理学学问、逻辑思维、抽基本素养：专业学问、管理学学问、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维

16、、创新思维象思维、批判思维、系统思维、创新思维q管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源支配、职效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源支配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预料险预料q领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判关系、对内谈判、对外谈判q概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务概念

17、技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发标准开发57高层管理者的胜任模型q基本素养：经济学学问、商法学问、金融学问、财基本素养：经济学学问、商法学问、金融学问、财务学问、长期支配实力、对模糊形势的承受实力务学问、长期支配实力、对模糊形势的承受实力q管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源支配、组织资源限制、外部资源管理、组织风险源支配、组织资源限制、外部资源管理、组织风险预料、外部风险预料预料、外部风险预料q领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对困难形势的推断与驾驭实

18、力系管理、变革管理、对困难形势的推断与驾驭实力q概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出成员期望与组织战略结合、新概念的提出58胜任特征是结构化面试的基础学问技能看法性格职位的要求59面试前的准备设置面试维度q每个职位要设定面试的维度q面试条件中的软件与硬件q将软件设置成维度q聘请部门要负责设定维度60秘书的面试维度q主动工作的精神q工作细心周到q专业的行为举止q擅长协调q听从意识61人力资源经理的面试维度q员工关系的处理实力q沟通HR专业信息q专业的行为仪表q意志力q劝服实力62营销总监的面试维度q对市场

19、的敏感度q风险预料实力q沟通实力q劝服实力q分析决策实力63总经理的面试维度q决策实力q组织协调实力q社交实力q开创精神与事业企图心q领导者的个人魅力64销售代表的面试维度q自我激励q沟通技术信息q专业化的行为举止q劝服实力q解决冲突的实力65面试前的准备聘请信息发布q媒体q内容q企业介绍q职位名称q工作概述q任务清单q任职要求q报偿承诺q版面66面试前的准备聘请广告q实质性的企业介绍，简短的企业文化介绍q条理清晰的工作说明，列出工作中各项任务q说明汇报线路和下级人数q明确的、任职要求，没有模糊概念q没有卑视性的任职要求q说明薪酬福利的竞争力，避开高诱惑的描述q强调特性和创建力的职位，聘请广告

20、可以适当突出特性和创新力67聘请广告例q企业经营状况介绍，企业文化介绍q职位：商业询问业务代表q工作任务q客户探望q客户信息维护q任职要求q管理类专业学士学位q乐观主动，人际沟通实力强q团队协作意识强q能胜任多任务和在确定压力下工作q酬劳承诺：供应有竞争力的薪酬和系统培训68面试前的准备如何接收简历69面试前的准备如何筛选简历q硬件条件（与胜任特征和部门要求匹配）q姓名、年龄、性别、住址、身高、视力q学历、专业、院校、英语、资质q工作阅历、项目阅历q意向工作地、申请职位、期望薪资q软件条件（与部门要求和胜任特征匹配）q筛选关键词（不行不信，也不行全信）q面试中重点考核70面试前的准备如何筛选简

21、历q工作的间隔q职位的跳动性q其他存在怀疑的地方71面试前的准备面试通知q留意疼惜在职者的隐私q面试的时间、地点、交通方式q假如不能通知落选者，请在广告中上说明q电话通知q书面通知q邮件通知q短信通知q不与通知72面试前的准备面试通知q将入选简历编号，与面试时间对应q假如是系列面试，尽量支配在同一个半天内q上午起先不早于8点30分，上午结束不晚于11点30分；下午结束时间不晚于17点30分。q假如候选人须要较长的交通时间，起先时间延后，结束时间提前。q假如面试要耽搁候选人用午餐，支配工作餐q介绍公司的到达方式，便于候选人准时到达73面试前的准备面试通知q请问是XXX先生女士吗？（对方确认）qX

22、XX先生女士，您好。我是XXX公司人力资源部XXX。我收到您的简历。您现在讲话便利吗？q对方不便利：请您便利的时候打给我，我的电话是XXX，分机是XXX。然后挂断电话。q对便利利：首先感谢您对我们公司聘请信息的关注。我想约您X月X日X时来公司面试，不知您是否便利？（对方确认）（假如是通知高层）q我们的办公地点是在XXX。假如您还有其他问题，请拨打我的电话或者发邮件给我，我的邮箱是XXX。74面试前的准备面试通知q假如应聘者想了解更多信息，请他阅读公司网站。q假如应聘者询问工作状况，照实描述给他。q假如应聘者询问薪资福利，首先询问他期望值是多少，然后照实描述给他。q确认候选人是否参与面试，表述方

23、法为：q您便利来参与面试吗？（停顿，等待他的回答）那好，很期盼和您见面，再见。75面试前的准备q面试时间q面试环境q面试现场q面试物品q面试人员76面试时间q面试当天公司不要有重大活动q面试不要支配在行业旺季q避开气候恶劣的时间77面试环境q面试当天办公环境要整齐q卫生间、楼道、电梯要打扫q指示牌q事先通知保安和门卫q假如门卫要登记，面试通知时告知候选人q假如在宾馆面试，避开现实冲击78指示牌q各位求职者，为了体现您的素养和风采，请按规定进行门卫登记。q您好，来访登记须要耽搁您一点点时间，请多多宽恕，祝您每天好心情。79面试现场q支配特地等候的休息室q面试在不被打搅的房间进行q面试人和候选人的

24、座位一样高q面试人和候选人的座位距离11.5米q候选人座位旁放置小柜，便利放置个人物品q在饭店面试，租用小会议室或套间q在候选人背后的墙上挂一个时钟q面试中有笔试，另外支配适合笔试的房间80面试物品q指示牌q休息室准备纸杯、饮用水q纸巾、字纸篓q休息室张贴企业介绍和文化介绍q足够的面试评估表q录音、录像设备81面试人员q门岗：面带微笑地迎接候选人q前台：引领应聘者到等候室q等候室：有专人引位、到水q接待人员不要离开休息室，便于回答应聘者的询问，和处理各种问题82面试小组q分工明确q方式一：一位主问人、多位评估人q方式二：多位提问人、多位评估人q明确主持人q明确谁提什么问题q明确评估负责人83面

25、试前的准备面试前的10分钟q10分钟准备，前5分钟阅读简历q阅读简历后至少留出5分钟时间准备q桌面只保留应聘者的简历q公司宣扬册q名片q白纸、面试记录本q手机、电话静音设置q会议室清洁84课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题85结构化的面试技巧q看应聘表、迎接候选人q握手、寒暄、就坐、介绍q提问技巧q肢体语言q倾听q真话假话q记录q回答问题q送候选人离去86看应聘表笔迹q整体：字迹美丽说明自我管理实力好q字型：字型偏大，思想不困难，自我中心倾向；字q 型偏小，谨慎当心q行距：行距大，不易与别人接

26、近；行距小，简洁与q 人接近。字距小而行距大，预示内心的矛q 盾，渴望交往，又怕损害。q字体：规则，预示严谨；圆润，预示灵敏q笔力：重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定q倾斜：字体向左倾斜，预示有自信念不足倾向87看应聘表填写内容q应聘表是否有未填项q应聘表的填写是否有涂改q涂改的方式和频率q填表的时间q填表时是否参照简历q简历和应聘表内容是否一样q证明人是否填写完整q最终是否签名88迎接面试者视察应聘者等候时的举止89迎接面试者仪态q站姿：身体直立，视线水平或微微下垂q坐姿：坐直，双脚平行或交叉，不抖腿q走路：速度偏快，步幅适中q表情：自然放松，面带微笑，眼带微笑90迎接面试者着装q应当倾向职业

27、化、成年化和中性化q着装过于随意，说明对面试重视程度不够q着装过于特性化，说明社会化程度不够q要结合职位来推断着装风格q着装过于昂贵，可能对薪酬要求较高，或者自信念不强91迎接面试者着装q着装过于时尚，工作的稳定性可能不强q着装过于突出性格，可能表现欲较强q服装色调明丽，可能说明自我意识较强q服装商标的可读性较强，自信念不强q青年人服装风格明显小于实际年龄，可能依靠较强q青年人服装风格倾向青少年，可能说明叛逆性较强92迎接面试者在会议室、办公室q应聘者进门前，面试官准备好微笑。q应聘者进门后，面试官起立与之握手。q握手要有力度，要真诚。93握手与寒暄q握手，寒暄应简短真诚q一杯水可以冲淡惊惶气

28、氛q标准的开场白qXX先生女士，很兴奋见到你，请坐。q首先要感谢您对我们公司聘请信息的关注。更要感谢您抽出时间来参与本次面试。q请问您是在哪里看到我们公司的聘请信息的？q接下来我们就要起先正式面试了，面试的过程中，我们会有记录。请问我们可以起先吗？q避开纯粹轻松的开场白94就坐q避快乐理距离最远的就坐方法q就坐要保持确定角度q洽谈室、圆桌q坐在椅子的前2/395就坐的引领96介绍q介绍自己的姓名q确认应聘者应聘的职位q预先告知应聘者会有书面记录q告知面试过程大体的时间长度q欢迎应聘者提出想问的问题97提问的技巧q不要仅仅问“谈谈你自己”q不要仅仅问“假如，您将会怎么开展工作？”q多问过去的行为

29、表现q过去的工作行为可以预示将来98如何问过去的工作行为行为面试法Situation情景Target目标Action行动Result结果99如何问过去的工作行为q首先，以开放式问题引出一个场景q然后，用追踪式问题促使求职者为情境、目标、行为和结果供应具体的微小环节。q在您最近的零售服务中，您有遇到过焦虑担忧的客户吗？您是如何处理的？q在您最近的零售服务中，您有过设身处地为顾客着想的状况吗？100如何问过去的工作行为q要求求职者描述相对中立情景中的行为q中立或主动问题先于消极问题q避开求职者对不成功阅历的搪塞q我们全部做销售的人员都不行能避开有不尽如人意的地方，你能给我举一个你所遇到的这方面的例

30、子吗？q我们做客服的人员都不行能避开投诉的发生，你能给我举一个最近的例子吗？101解决冲突的实力q举例说明上家公司你处理的最严峻的客户投诉，你是怎么处理的？q由面试官进行推断该项实力如何102肢体语言q缓慢地点头和快速地点头q手心向下的手势和手心向上的手势q目光接触与适当地微笑q少量的言语以示赞许q坐直身体，向前微倾103倾听q不要打断谈话q不要心不在焉q留意应聘者的肢体语言q不要边听边做推断，只记事实q不要帮腔，听他表达完q不要只挑想听的听104候选人的表达方式q音量偏小，语调偏低，语速偏慢q内容大于形式q回答问题偏慢，不抢话头q表达的条理性q没有很猛烈的好恶，用词偏中性q单音节的词汇少q非

31、语言内容与语言表述内容一样105应聘者真实的陈述106应聘者虚假的陈述107有问题的眼神108面试记录q我们不足以记居处有人的全部信息q事先告知应聘者面试时会记录q记录的时间可适当延长q不要频繁涂改q记录应聘者说过的话，举过的例子q不要在面试时下结论109面试记录的方式q白纸q笔记本q简历q头脑中q录音q录像110回答候选人的问题q留意保密q公司的经营范围q与经营相关的事实与数据q描述公司的历史q描述空缺职位q描述工作环境q描述职业生涯发展机会q削减面试环境与工作环境的差别111传达信息的误区q言过其实q2-3-2原则q上岗2周内q3个月试用期q2年q聘请会112给应聘者的印象q敬重q亲和力q

32、公正q专业113敬重q正式的面试环境q面试小组成员着装职业化q提问者的年龄应当大于应聘者q面试小组成员关掉手机，不与他人交谈q应聘者如有资料上交，要用双手去接q面试过程须要录音录像，征得应聘者同意q事先说明每个单元的时间，不打断应聘者表述q面试时间不少于10分钟，按流程完成114亲和力q由亲和力强的面试者提问q面试官始终面带微笑q充分的非语言沟通q面试起从前对候选人问候q面试结束后对候选人感谢q面试起从前，面试官和候选人握手q面试结束后，面试官和候选人握手道别115公正q初试接受结构化面试，对全部的应聘者问同样的问题。q同一面试官以相同的笑容、语气和语速提问q在正式评价结果出来之前，不做任何示

33、意性的评价。116专业q组成正式的面试小组，多人面试一人q有正式的面试评价表q面试提问要针对职位的胜任特征q假如专业与敬重、亲和有冲突，可接受系列面试。初试确定要体现敬重、亲和。117课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题118面试结束及后续评估q面试结束q感谢应聘者q告知应聘者答复时间q送应聘者出公司q目送应聘者背影离去119面试结束及后续评估q面试评估q待面试完全部应聘者后统一评判q每个职位选择2-3位候选人q举荐给部门的依次q评估的误区q晕轮效应q共振现象q首因效应q近因效应120落选通知例

34、朱大勇先生，您好。感谢您对我们公司聘请信息的关注，也感谢您对我们工作的支持。依据您简历的内容，我们认为这次聘请的职位不适合您。希望您接着关注我公司其他职位的聘请信息。我代表公司对您再一次表示感谢。祺祝 万安XXX公司人力资源部经理：张伟（签名）2008年3月28日121工作背景调查q公司、部门、职务、职位、工作年限q离职前的薪资水平q社会保险、档案所在地q工作表现q劳动合同是否解除q是否有不良记录q是否有财务问题q是否有刑事记录122工作背景调查q调查的范围q调查的形式q调查的必要性123人员甄选的流程q初试：结构化小组面试解除q由HR组成面试小组q电话面试q笔试：基础及专业学问测试q复试：结

35、构化小组面试优选q由HR和职能部门组成面试小组q终试：结构化或开放式面试q干脆主管、平行和干脆下级组成面试小组q试用期124课程大纲q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题125面试中的几个问题q维护应聘者自尊q成功的面试是两个人在45分钟时间内的一场惊惶但双赢的战斗。q打击应聘者，得不偿失。126面试中的几个问题q应聘者太惊惶q启发、重复问题或跳过去q必要时还要再提出该问题q由衷地赞扬应聘者q面试前后与应聘者建立良好的互动关系127面试中的几个问题q如何面试销售人员q如何劝服客户接受q能否应对客户压力12

36、8面试中的几个问题q面试官留意自己的职业形象q3个真实的瞬间q初次电话联系129面试中的几个问题q假如应聘者不适合，如何委婉拒绝q面式结束后q应聘者打来电话询问q不要干脆拒绝130面试中的几个问题举荐信可以信任吗？131面试中的几个问题q再聘用曾经离职的人员好吗？q思索当时离职的缘由q思索现在又应聘的缘由132面试中的几个问题候选人带团队过来，是否考虑录用？133面试中的几个问题q面试起先让候选人自我介绍，是否可取？q明确目的q简历、应聘表、自我介绍q限制时间134面试中的几个问题q面试官是要亲和还是要威历？q过于亲和：候选人简洁反客为主q过于威历：候选人简洁过度疼惜q威历与亲和要把握“度”135面试中的几个问题如何面试高校生？136面试中的几个问题q我怎么知道招对了人？q足够的聘请时间q二次面试法（简历的来源）q工作背景调查q试用期137面试官的阶段138课程回顾q聘请体系的建立q聘请中的责任支配q聘请的渠道q面试的方式q面试前的准备q结构化的面试技巧q面试结束及后续评估q面试中的几个问题139