员工培训管理讲义.ppt

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1、员工培训管理1学习方法与信息吸收F 学习方法学习方法 三个月后信息吸收量三个月后信息吸收量F 读读 书书 10%F 听听 课课 30%F 参与操作参与操作 60%F 小组练习，研讨小组练习，研讨 90%2游戏规则F培训是机会培训是机会,培训是工作培训是工作,培训是责任培训是责任.F开开放放的的心心态态,主主动动的的态态度度,积积极极发发言言,全全心心投入投入.F跟上思路跟上思路,用心感悟用心感悟,不鼓励记太多笔记不鼓励记太多笔记F随时欢迎提问题随时欢迎提问题.F定时休息定时休息,不要随便进出走动不要随便进出走动.F排除干扰排除干扰,清江手机、清江手机、BP转为按摩器转为按摩器.F随手清洁，保持

2、职业品质随手清洁，保持职业品质3自我介绍自我介绍F根据个人特根据个人特点，请用一点，请用一幅漫画来代幅漫画来代表自己表自己。4FF开场问好鞠躬开场问好鞠躬FF我的名字是我来自现任我的名字是我来自现任FF我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）FF我的特点（与自画像结合介绍）我的特点（与自画像结合介绍）FF我的个人爱好是我的个人爱好是FF我最想达到的生活目标是我最想达到的生活目标是-FF结束致谢结束致谢 FF 掌声鼓励掌声鼓励5选组长F热心、勤快热心、勤快F为大家解决学习、生活困难为大家解决学习、生活困难F积极上进带领组员参与活动积极上进带领组员参与活动6问 题 研

3、讨请小组讨论自己在培训工作请小组讨论自己在培训工作中遇到的最大问题，以及本中遇到的最大问题，以及本次培训最希望解决的问题次培训最希望解决的问题7第一部分：第一部分：人力资源开发的目的、作用与标准人力资源开发的目的、作用与标准8问 题 研 讨你认为人力资源开发和培训你认为人力资源开发和培训的目的有哪些，根本目的是的目的有哪些，根本目的是什么？什么？9人力资源开发的类型1 1 社会性人力资源开发社会性人力资源开发2 2 企业型人力资源开发企业型人力资源开发3 3 自我型人力资源开发自我型人力资源开发10企业型人力资源开发 为满足企业经营为满足企业经营管理对人才的数量质量和结构管理对人才的数量质量和

4、结构的需要而采取的一系列活动的需要而采取的一系列活动（人力规划、招聘、培训、轮（人力规划、招聘、培训、轮岗、晋级、调配、辞退等）岗、晋级、调配、辞退等）11人力资源开发的目的一、长期目的：满足企业战略发展的需要一、长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要12培训目的与作用一、长期目的：满足企业战略发展的需要一、长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要二、

5、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要13问 题 研 讨请小组讨论衡量培训工作是请小组讨论衡量培训工作是否有限的标准是什么？否有限的标准是什么？14衡量培训效果的几个标准衡量培训效果的几个标准一、培训结束的感受一、培训结束的感受二、了解或懂得了多少二、了解或懂得了多少三、个人良好工作习惯的养成三、个人良好工作习惯的养成四、良好组织工作习惯的养成四、良好组织工作习惯的养成五、企业核心能力养成五、企业核心能力养成六、经济效益提高六、经济效益提高15第二部

6、分：第二部分：培训管理工作层次划分与发展趋势培训管理工作层次划分与发展趋势16 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次一、培训战略一、培训战略二、培训资源建设与管理二、培训资源建设与管理三、日常营运管理三、日常营运管理四、基础行政工作四、基础行政工作17 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次n 战略管理战略管理 企业家培养；企业家培养；中高层管理队伍培养；中高层管理队伍培养；组织变革推动；组织变革推动；企业文化推动；企业文化推动；核心能力培养；核心能力培养；培训政策制定等培训政策制定等18 培训管理工作的职责层次培训管理工作的职责层次资源建设与管理资源建设与管理 技能体系建立与管

7、理；技能体系建立与管理；课程体系建立与管理；课程体系建立与管理；讲师培养与管理；讲师培养与管理；培训信息体系建设与管理；培训信息体系建设与管理；培训经费管理等培训经费管理等 19 培训管理工作的职责层培训管理工作的职责层次次n日常营运管理（与部门经理合作推动）日常营运管理（与部门经理合作推动）需求调查；需求调查；计划制定；计划制定；培训实施；培训实施；培训评估；培训评估；培训管理制度的监督与执行等培训管理制度的监督与执行等20 培训管理工作的职责层培训管理工作的职责层次次基础行政工作基础行政工作n 会务组织会务组织n 文档管理、文档管理、n 日常行政工作等日常行政工作等21培训管理工作内容发展

8、趋势培训管理工作内容发展趋势 战略战略 资源管理资源管理 日常营运管理日常营运管理 基础行政工作基础行政工作战略战略资源管理资源管理日常营运管理日常营运管理基础行基础行政工作政工作发展发展22第三部分：第三部分：企业培训管理现状与问题分析企业培训管理现状与问题分析23 培训案例分析与问题研讨培训案例分析与问题研讨11、时间管理的案例分析、时间管理的案例分析2 2、新经理培训案例分析、新经理培训案例分析24企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能

9、培训三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难七、培训工作层次低，深入推进困难25 G 培训观念落后，培训意识缺乏培训观念落后，培训意识缺乏G 培训责任不清，培训组织建设滞后培训责任不清，培训组织建设滞后G 缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训资源G 缺乏有效的培训工作流程、工作标缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度准及相应的管理制度G培训管理干部专业能力缺乏培训管理干部专业能力

10、缺乏培训管理问题分析培训管理问题分析26企业生命周期企业生命周期F 创业阶段创业阶段 整合阶段整合阶段 规范阶段规范阶段 精细阶段精细阶段F重点目标重点目标 生存生存 成长成长 稳定稳定 完善完善F规范程度规范程度 不规范不规范 初步规范初步规范 规范化规范化 规范化规范化F组织形式组织形式 直线制直线制 职能制职能制 职能制或事业部制职能制或事业部制 职能制加矩阵结构职能制加矩阵结构F集权程度集权程度 个人集权个人集权 上层集权上层集权 有控制的分权有控制的分权 有控制的分权有控制的分权 F领导风格领导风格 家长式家长式 权威指令权威指令 分权分权 参与参与F奖励方式奖励方式 凭主观印象凭主

11、观印象 主观印象主观印象 正规考核和奖励制度正规考核和奖励制度 系统考核和团队系统考核和团队F 加制度加制度 奖奖 励励27企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展28第一阶段：了解学习阶段第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理-创业期或整和初期创业期或整和初期-管理不规范管理不规范-以生存为重点以生存为重点培训特点培训特点 -业务和销售培训为重点业务和销售培训为重点-内部培训为主内部培训为主-负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题-凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定-无明确的经费预算无明确的经费预算-效果无法

12、评估效果无法评估了解学习期了解学习期29第二阶段：引入课程阶段第二阶段：引入课程阶段企业管理企业管理-整和期或规范初期整和期或规范初期-初步开始规范管理初步开始规范管理-规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点 -管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点-外部培训为主外部培训为主-有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题-以补课和应急为主以补课和应急为主-培训评估难以推行培训评估难以推行-专业水平较低专业水平较低了解学习期了解学习期30第三阶段：资源建设阶段第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理-整和后期或规范期整和后期或规范期-管理基本实现规范化管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点

13、持续稳定成长为重点培训特点培训特点 -培训体系建立为重点培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅-管理机构完整管理机构完整-计划性强计划性强存在问题存在问题-重点不明确重点不明确-没有有效推动组织变革没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合了解学习期了解学习期31第四阶段：精细发展阶段第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理-规范后期和精细期规范后期和精细期-管理体系完善管理体系完善-提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点 -培训体系完善培训体系完善-整体协调，效果明显整体协调，效果明显-专业化分工专业化分工存在问题存在问题-增加创造性增加创造性-人员

14、综合能力需提高人员综合能力需提高了解学习期了解学习期32建议：建议：了解学习阶段了解学习阶段体系建设：体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：培训重点：市场、销售、专业知识市场、销售、专业知识发展方向：发展方向：管理人员基础管理能力培养管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养培训管理干部专业能力培养 33建议：建议：引入课程阶段引入课程阶段体系建设：体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：培训重点：管理、全员（入司、上岗）管理、全员（入司、上岗）发展方向：发展方向：培

15、训协调员队伍建立培训协调员队伍建立 推进管理变革推进管理变革 培训的应用和评估培训的应用和评估34建议：建议：资源建设阶段资源建设阶段体系建设：体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、讲师队伍培养、培训重点：培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式 35建议：建议：精细发展阶段精细发展阶段体系建设：体系建设：综合、全面、专业、均

16、衡发展综合、全面、专业、均衡发展培训重点：培训重点：为业务发展、技能发展提供支持为业务发展、技能发展提供支持发展方向：发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训网络教育、课程创新、供应商培训 36第四部分：第四部分：培训组织体系建设与培训责任划分培训组织体系建设与培训责任划分37问 题 研 讨请小组讨论自己公司的培训请小组讨论自己公司的培训组织结构及培训责任划分方组织结构及培训责任划分方式。式。38 培训相关人员培训相关人员总经理总经理 主管副总主管副总人事总监人事总监 培训经理培训经理讲师讲师 各级管理者各级管理者各部门培训负责人或协调员各部门培训负责人或协调员员工员工39 培训机构及人员组成

17、培训机构及人员组成一、培训管理委员会一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人事总监等总经理、主管副总、人事总监等 二、培训部二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书理或秘书 三、培训协调委员会三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人培训经理、各部门培训负责人或协调员或协调员40 培训责任划分培训责任划分培训管理委员会：培训管理委员会：制定或批准人力资源开制定或批准人力资源开发战略发战略 制定或批准培训政策制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和审定、批准培训计划和培训预算培训预算 制定或批准重点项目制定或批准重点项目41 培训责任划分培训责任划分培训部

18、：培训部：拟订培训战略，执行培拟订培训战略，执行培训战略训战略 拟订培训制度、工作流拟订培训制度、工作流程程 培训资源建设与管理培训资源建设与管理 日常培训营运管理日常培训营运管理 基础行政工作基础行政工作42 培训责任划分培训责任划分培训协调委员会：培训协调委员会：培训需求调查培训需求调查 培训计划制定培训计划制定 培训实施推动培训实施推动 培训的报名、评估、考培训的报名、评估、考核、归档等核、归档等43 培训责任划分培训责任划分各级管理者：各级管理者：员工技能管理员工技能管理 培训需求调查培训需求调查 实施在岗培训实施在岗培训 培训评估与培训应用推培训评估与培训应用推动动44 培训责任划分

19、培训责任划分员工：员工：提供个人培训需求提供个人培训需求 按要求参加培训按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良在工作中不断应用，养成良好工作习惯好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训做辅导员，实施在岗培训45 培训责任划分培训责任划分讲师：讲师：课程调研与课程开发课程调研与课程开发 进行培训进行培训 培训辅导与跟踪培训辅导与跟踪 学习研究学习研究46 培训责任划分培训责任划分培训是一项全员的工作，高层提供培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，讲师有效

20、组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。提高培训有效性。47第五部分：第五部分：培训战略与培训政策培训战略与培训政策48 培训在企业管理中的位置培训在企业管理中的位置一、企业文化中的位置一、企业文化中的位置二、核心价值观二、核心价值观三、培训政策三、培训政策四、决策者的实际重视程度与推动程度四、决策者的实际重视程度与推动程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度程度49 培训政策案例培训政策案例一、未经培训，不许上岗；一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；二、未经轮岗培训，不得提拔；

21、三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；课程；四、每人每年参加培训不少于四十小时；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师50 培训战略项目培训战略项目一、企业家培养一、企业家培养二、组织变革二、组织变革三、核心能力培养三、核心能力培养四、中高层管理干部培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动五、企业文化推动六、其他战略项目六、其他战略项目51分析与研讨分析与研讨 根据上述内容，请草根据上述内容，请草拟本公司

22、的培训战略项目拟本公司的培训战略项目 小组分析与研讨小组分析与研讨52 培训战略的三个层次培训战略的三个层次第一层次：补课第一层次：补课 第二层次：推进第二层次：推进 第三层次：超前第三层次：超前 53第六部分：第六部分：培训资源建设与管理培训资源建设与管理54资源建设与管理内容资源建设与管理内容技能管理体系技能管理体系核心能力体系建设核心能力体系建设课程体系建设课程体系建设讲师队伍建立与管理讲师队伍建立与管理培训经费管理培训经费管理技能管理：培训管理的基础技能管理：培训管理的基础 一、技能标准一、技能标准二、技能类别二、技能类别三、技能标准层次设计三、技能标准层次设计四、技能管理过程四、技能

23、管理过程56 G 技能技能：掌握和运用岗位所需的知识理论、操掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。作方法、行为态度的综合能力。G技能层次技能层次：了解、掌握、应用技能的水平和程了解、掌握、应用技能的水平和程度度G技能层次分类技能层次分类：知识信息技能、基础应用技能、知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导技能高级应用技能、专家指导技能 技能标准技能标准57技能标准范例技能标准范例 58 技能类别技能类别：一般技能：适合于全体员工通一般技能：适合于全体员工通用技能用技能 管理技能：适合于管理层管理管理技能：适合于管理层管理技能技能 专业技能：适合于业务人员专专业技

24、能：适合于业务人员专业技能业技能技能项目技能项目：每一类技能包括的技能项目每一类技能包括的技能项目技能类别技能类别59一般技能内容一般技能内容60管理技能内容管理技能内容61专业技能内容专业技能内容经营销售经营销售 人力资源人力资源产品开发产品开发 财务会计财务会计证券融资证券融资 信息管理信息管理行政管理行政管理 生产制造等生产制造等62技能标准层次设计技能标准层次设计 63技能标准层次设计技能标准层次设计 64 G 制定满足企业目前或将来需要的技能标准制定满足企业目前或将来需要的技能标准G 明确职位员工的技能现状明确职位员工的技能现状G 是否存在技能差异是否存在技能差异G 设法及时弥补差异

25、设法及时弥补差异技能管理过程技能管理过程65 核心能力核心能力：要求每位员工都具要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。现出来、可以观察到和可以衡量的。核心能力体系设计核心能力体系设计66 核心能力项目举例核心能力项目举例：团队协作团队协作 管理能力管理能力 沟通技巧沟通技巧 客户服务客户服务 领导艺术领导艺术 创新精神创新精神 学习技巧学习技巧 注重成效注重成效核心能力体系设计核心能力体系设计6

26、7IDEA 案例分析案例分析68 核心能力项目等级行为设计练习核心能力项目等级行为设计练习：培训与教培训与教育育 核心能力体系设计核心能力体系设计69课程体系设计课程体系设计职群培训：职群培训：入司、一般员工、骨干员工、基层入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训主管、中层管理者、经营者培训职种培训：职种培训：生产、营销、服务、研发、人力资生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等源、财务、信息、质量等其它培训：其它培训：渠道培训、供应商培训等渠道培训、供应商培训等70重点课程项目：新员工入司培训重点课程项目：新员工入司培训一、内容：一、内容：1、成为公司人、成为公

27、司人 2、成为岗位人、成为岗位人 3、基本职业技能、基本职业技能 4、核心职业技能、核心职业技能 5、做一个优秀员工与职业生涯规划、做一个优秀员工与职业生涯规划二、培训方式与讲师选择二、培训方式与讲师选择71全员培训-成为公司人1、企业发展史与公司概况、企业发展史与公司概况2、企业文化与核心价值观、企业文化与核心价值观3、员工守则与规章制度、员工守则与规章制度4、产品与市场介绍、产品与市场介绍5、企业参观、企业参观6、老员工交流等、老员工交流等备注：本内容由企业自己开发和实施备注：本内容由企业自己开发和实施72全员培训-成为岗位人1、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）、了解岗位环境（职责、工

28、作流程和标准）2、制定工作目标和工作计划、制定工作目标和工作计划3、时间管理与工作效率提升、时间管理与工作效率提升4、工作总结与绩效改善、工作总结与绩效改善73全员培训-基础职业素质1、职业道德与职业素养、职业道德与职业素养2、沟通技巧、沟通技巧3、良性人际关系建立、良性人际关系建立4、商务礼仪、商务礼仪5、公文应用与写作、公文应用与写作6、压力与工作冲突处理、压力与工作冲突处理7、计算机与网络使用、计算机与网络使用8、外语、外语74全员培训-核心职业技能1、顾客为本与客户服务、顾客为本与客户服务2、团队合作与团队精神、团队合作与团队精神3、问题解决技巧与改善、问题解决技巧与改善4、情绪调整与

29、潜能开发、情绪调整与潜能开发75全员培训-职业生涯规划1、职业生涯规划与自我成长、职业生涯规划与自我成长76重点课程项目：基础管理技能培训重点课程项目：基础管理技能培训一、管理者角色一、管理者角色 1、规划者规划者 2、管理营运者、管理营运者 3、沟通者、沟通者 4、团队领袖、团队领袖 5、教练员、教练员 6、业务骨干、业务骨干二、培训方式与讲师选择二、培训方式与讲师选择77基础管理技能课程基础管理技能课程做做一一个个优优秀秀的的规规划划者者做做一一个个优优秀秀的的营营运运者者做做一一个个优优秀秀的的沟沟通通者者做做一一个个杰杰出出的的团团队队领领袖袖做做一一个个优优秀秀的的教教练练员员管管理

30、理者者的的角角色色定定位位78管理技能管理技能-角色定位角色定位1、认识管理、认识管理2、管理者角色定位与职业化塑造、管理者角色定位与职业化塑造79管理技能管理技能-管理规划者管理规划者1、制定部门业务发展规划、制定部门业务发展规划2、职能确定与岗位分工、职能确定与岗位分工3、部门业务流程和工作标准修改与确定、部门业务流程和工作标准修改与确定4、制定部门业务目标、制定部门业务目标80管理技能管理技能-管理营运者管理营运者1、以目标管理为中心的管理营运链、以目标管理为中心的管理营运链2、目标制定技巧、目标制定技巧3、工作计划与时间管理、工作计划与时间管理4、工作检查与控制、工作检查与控制5、绩效

31、考核与绩效面谈、绩效考核与绩效面谈81管理技能管理技能-管理沟通者管理沟通者管理沟通者管理沟通者1、沟通目标与沟通渠道、沟通目标与沟通渠道2、有效沟通技巧、有效沟通技巧3、有效会议管理、有效会议管理4、演讲与呈现技巧、演讲与呈现技巧82管理技能管理技能-团队领袖团队领袖团队领袖团队领袖1、团队成长与团队建设、团队成长与团队建设2、领导风格与领导艺术、领导风格与领导艺术3、有效授权、有效授权4、员工激励、员工激励83管理技能管理技能-教练员教练员教练员教练员1、管理者承担的员工管理责任、管理者承担的员工管理责任2、员工招聘面试技巧、员工招聘面试技巧3、员工培训管理、员工培训管理4、问题员工辅导技

32、巧、问题员工辅导技巧84渠道代理商培训解决方案渠道代理商培训解决方案代代理理商商总总经经理理培培训训代理商销售经理系统培训模块代代理理商商销销售售代代表表培培训训零零售售店店经经理理系系统统培培训训零零售售店店导导购购代代表表培培训训85代理商总经理培训课题代理商总经理培训课题F代理商发展方向选择与管理规范化代理商发展方向选择与管理规范化F有效理解上游厂家的营销理念与发有效理解上游厂家的营销理念与发展规划展规划F区域市场开发与管理区域市场开发与管理F区域团队成员的管理区域团队成员的管理F区域物流及财务管理区域物流及财务管理86代理商销售代表培训课程代理商销售代表培训课程F如何进行目标客户分析如

33、何进行目标客户分析F顾问式销售流程及技巧顾问式销售流程及技巧F有效的客户管理有效的客户管理F有效的自我管理有效的自我管理87专卖店经理培训课程专卖店经理培训课程F开店计划、评估与定位管理开店计划、评估与定位管理F店面规划与店面销售管理店面规划与店面销售管理F做一个优秀的店经理做一个优秀的店经理88导购代表培训课题导购代表培训课题F导购代表的角色和职责导购代表的角色和职责F店面销售流程与技巧店面销售流程与技巧F如何提供优质服务如何提供优质服务89课程开发课程开发一、开发内容：一、开发内容：课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件五个部分（见案例）

34、示文件五个部分（见案例）二、开发顺序：二、开发顺序：课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件文件三、开发方式：三、开发方式：外协为主、联合开发外协为主、联合开发四、四、开发流程开发流程90“企业运作的密和胶企业运作的密和胶有效沟通有效沟通”课程目的：课程目的：运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达成良好的人际关系，运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达成良好的人际关系，明确信息的传递渠道，提高人员士气和员工工作效率，并建立明确信息的传递渠道，提高人员士气和员工工作效率，并建立 客户关系。客户关系。适合对象：适合对象：基层主管基层主管课程纲要：

35、课程纲要：明确个人的工作职责及完成方法明确个人的工作职责及完成方法有效沟通的特点及定义有效沟通的特点及定义有效沟通达成的收益有效沟通达成的收益有效沟通的特征，行为与个性的语言运用差别有效沟通的特征，行为与个性的语言运用差别积极聆听技巧积极聆听技巧打破沟通障碍的技巧打破沟通障碍的技巧保持标准与反馈保持标准与反馈当你的雇员有偏差时，如何面对他（她）当你的雇员有偏差时，如何面对他（她）课程设置分析课程设置分析 人员来源：人员来源：素质标准：素质标准：负责课程：负责课程：管理方法：管理方法：内部讲师队伍建设内部讲师队伍建设92企业内部培训师培训企业内部培训师培训第一单元第一单元 现代企业培训方法体系与

36、课程体现代企业培训方法体系与课程体系系 1 1、员员工工培培训训在在现现代代人人力力资资源源开开发发与与管管理理中中的位置的位置 2 2、企业的员工培训管理体系介绍、企业的员工培训管理体系介绍 3 3、企业的员工培训课程体系介绍、企业的员工培训课程体系介绍 4 4、培训师的角色定位、培训师的角色定位 培训师与教师的区别培训师与教师的区别 培训师的角色定位培训师的角色定位 培训师在企业内部培训中的作用培训师在企业内部培训中的作用 培培训训必必备备-服服饰饰、风风格格、声声音音及及非非语语言行为言行为企业内部培训师培训企业内部培训师培训第二单元第二单元 培训师表达技巧练习培训师表达技巧练习 1 1

37、、克服紧张情绪、克服紧张情绪 2 2、肢体语言练习、肢体语言练习 基本姿态、站位、移动、目光注视、基本姿态、站位、移动、目光注视、手势手势 面部表情面部表情 3 3、口头语言练习、口头语言练习 音频、音量、停顿、音质、克服口头语音频、音量、停顿、音质、克服口头语 4 4、感染力训练、感染力训练 5 5、综合练习、综合练习企业内部培训师培训企业内部培训师培训 第三单元第三单元 课程设计课程设计 1 1、课程设计流程与技巧课程设计流程与技巧 设定课程主题设定课程主题 根据主题组合课程根据主题组合课程 分单元确定课程框架分单元确定课程框架 结合重点填补框架内容结合重点填补框架内容 设计内容讲授方式设

38、计内容讲授方式 2 2、形成课程资料、形成课程资料 讲师资料：授课大纲讲师资料：授课大纲 课程具体执行内容与方法课程具体执行内容与方法 重点内容详细说明重点内容详细说明 投影片内容投影片内容学员资料：学员讲义学员资料：学员讲义 信息单（案例信息单（案例 测验题等）测验题等）其他资料：课程用具与用品表其他资料：课程用具与用品表 课程评估表课程评估表 学员满意度调查表学员满意度调查表 3 3、课程设计练习、课程设计练习企业内部培训师培训企业内部培训师培训第四单元第四单元 课程执行技巧课程执行技巧1 1、开场技巧与破冰游戏、开场技巧与破冰游戏2 2、教教学学设设备备使使用用技技巧巧（投投影影仪仪/投

39、投影影机机/教鞭教鞭/音响音响/白板等）白板等）3 3、调动学员参与性技巧、调动学员参与性技巧4 4、回答提问技巧、回答提问技巧5 5、应对难对付的学员、应对难对付的学员6 6、致培训师的建议、致培训师的建议培训经费管理培训经费管理培训经费提取方法：培训经费提取方法：1 1、工资总额的一定比例、工资总额的一定比例2 2、利润总额的一定比例、利润总额的一定比例3 3、营业额的一定比例、营业额的一定比例4 4、人均不少于多少经费、人均不少于多少经费5 5、每人每年不少于多少课时、每人每年不少于多少课时6 6、根据年度培训计划、根据年度培训计划7 7、根据项目提取、根据项目提取97培训经费管理培训经

40、费管理培训经费使用方式：培训经费使用方式：1 1、各种培训的比例、各种培训的比例2 2、培训中心与各大部门的比例、培训中心与各大部门的比例3 3、培训经费使用的管理方式、培训经费使用的管理方式98 一、培训中心：一、培训中心：独立培训教室、内部培训独立培训教室、内部培训中心、外部授权培训中心；中心、外部授权培训中心；二、培训设备：二、培训设备：三、人员配备：三、人员配备：培训设施建设与管理培训设施建设与管理99培训信息体系建设培训信息体系建设一、员工技能与学习档案一、员工技能与学习档案二、技能体系、课程体系、讲师二、技能体系、课程体系、讲师队伍档案等队伍档案等三、网上培训项目等三、网上培训项目

41、等四、要与人力资源信息管理系统四、要与人力资源信息管理系统结合结合100第七部分：日常营运管理第七部分：日常营运管理一、培训需求分析一、培训需求分析二、培训计划制定二、培训计划制定三、培训实施三、培训实施四、培训评估四、培训评估五、培训工作流程分析五、培训工作流程分析101培训需求调查与分析培训需求调查与分析一、为什么做需求调查：一、为什么做需求调查：二、调查什么：二、调查什么：三、向谁调查：三、向谁调查：四、怎样调查：四、怎样调查：102培训需求调查与分析培训需求调查与分析103培训需求调查与分析：注意事项培训需求调查与分析：注意事项1、必须思考清楚为什么作培训；、必须思考清楚为什么作培训；

42、2、不同目的，不同调查方法，不能用、不同目的，不同调查方法，不能用一张表格代替；一张表格代替；3、培训不能解决所有的问题；、培训不能解决所有的问题；4、管理者的培训意识和带队伍的能力、管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。是推动培训开展的动力和源泉。104培训需求调查与分析培训需求调查与分析问问题题研研讨讨105培训计划制定培训计划制定一、抓住重点，获取承诺：一、抓住重点，获取承诺：二、开发资源，填补缺口：二、开发资源，填补缺口：三、制定年度计划：三、制定年度计划：四、使常规培训项目增加，临时性项目四、使常规培训项目增加，临时性项目尽量减少。尽量减少。106培训实施培训实施

43、一、培训讲师的资格认定：一、培训讲师的资格认定：二、培训课程质量评估：二、培训课程质量评估：三、学员培训程序的标准化：三、学员培训程序的标准化：四、有效利用内外部资源：四、有效利用内外部资源：107培训实施培训实施问题研讨问题研讨:一、培训公司对企业的价值是什么？一、培训公司对企业的价值是什么？二、如何评估培训公司？二、如何评估培训公司？108培训评估培训评估一、评估的意义：一、评估的意义：确认培训效果和培训投入的投资收益确认培训效果和培训投入的投资收益二、评估种类：责任评估与绩效评估二、评估种类：责任评估与绩效评估三、评估层次与方法：三、评估层次与方法：四、评估的原则：四、评估的原则：109

44、培训工作流程化与标准化培训工作流程化与标准化一、专项流程与支持流程一、专项流程与支持流程二、流程、标准与表单二、流程、标准与表单三、常用培训管理流程：三、常用培训管理流程：培训管理主流程、需求调查、课程培训管理主流程、需求调查、课程开发、讲师选拔与培养、各专项培训项开发、讲师选拔与培养、各专项培训项目组织流程目组织流程110培训体系培训体系方法体系方法体系 制度体系制度体系内容体系内容体系 111课程开发流程与技巧课程开发流程与技巧112 课程开发流程课程开发流程第一阶段：课程需求调查：第一阶段：课程需求调查：一、确认问题一、确认问题 二、确认原因及解决方法二、确认原因及解决方法 三、分析并确

45、认技能标准三、分析并确认技能标准 四、受训者技能评估与差距分析四、受训者技能评估与差距分析 五、确认培训方向五、确认培训方向第二阶段：制定课程大纲第二阶段：制定课程大纲：一、确定课程目标一、确定课程目标 二、编排课程内容二、编排课程内容 三、选择培训方法与技巧三、选择培训方法与技巧 四、确定培训资源四、确定培训资源113 课程开发流程课程开发流程第三阶段：编写课程资料第三阶段：编写课程资料：一、编写课程大纲一、编写课程大纲 二、编写讲师手册二、编写讲师手册 三、编写练习手册三、编写练习手册 四、编写学员手册四、编写学员手册 五、编写演示文件五、编写演示文件 六、设计评估内容与评估方式六、设计评

46、估内容与评估方式第四阶段：试讲与课程评估第四阶段：试讲与课程评估：第五阶段：课程修订与确认第五阶段：课程修订与确认114课程需求调查课程需求调查 确认问题确认问题存在的问题存在的问题=标准标准现状现状标准：团队或员工应达到的目标或标准：团队或员工应达到的目标或 标准，以及应具备的技能。标准，以及应具备的技能。存在的问题存在的问题 培训的问题培训的问题115课程需求调查课程需求调查 确认原因及确认原因及解决方法解决方法团队或员工未达到标准的三个原因：团队或员工未达到标准的三个原因：一、知识和技能一、知识和技能二、目的或动机二、目的或动机三、组织与环境三、组织与环境 在传授技能和知识领域，培训可由

47、知在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题。但是，培训不能解决最后解决实际问题。但是，培训不能解决全部问题。全部问题。116课程需求调查课程需求调查 分析确分析确认技能标准认技能标准工作分析：工作分析：把某种岗位或复杂工作分解为各个把某种岗位或复杂工作分解为各个组成部分，确定成为各项工作任务。组成部分，确定成为各项工作任务。四种方法：四种方法：1 1、专家列出并确定、专家列出并确定 2 2、员工列出后专家确认、员工列出后专家确认 3 3、专家岗位观察与分析后确认、专家岗位观察与分析后确认 4 4、专家提出初稿，岗位

48、员工及其管、专家提出初稿，岗位员工及其管 理者确认理者确认117一、精确界定应分析的工作一、精确界定应分析的工作二、列出工作中可能的全部任务二、列出工作中可能的全部任务三、核实工作任务清单三、核实工作任务清单四、确定每项任务的操作频率四、确定每项任务的操作频率五、确定每项任务的相对重要性五、确定每项任务的相对重要性六、评估各项任务的学习难度六、评估各项任务的学习难度七、计算每项任务的得分七、计算每项任务的得分八、与关键人士讨论结论八、与关键人士讨论结论118课程需求调查课程需求调查 分析确分析确认技能标准认技能标准任务分析：任务分析：把工作任务分解成各个具有连贯性把工作任务分解成各个具有连贯性

49、的步骤和阶段，以确定各步骤对完成任的步骤和阶段，以确定各步骤对完成任务的重要性和关键性等级。务的重要性和关键性等级。119一、选择关键性工作项目一、选择关键性工作项目二、在每张任务分析表上列出得分高的任二、在每张任务分析表上列出得分高的任务项目务项目三、列出每项任务的全部步骤并核实三、列出每项任务的全部步骤并核实四、确定每一步骤的频率四、确定每一步骤的频率五、确定每一步骤的相对重要性五、确定每一步骤的相对重要性六、评估各一步骤的学习难度六、评估各一步骤的学习难度七、计算每一步骤的得分七、计算每一步骤的得分八、与关键人士讨论结论八、与关键人士讨论结论120课程需求调查课程需求调查 技能评估与技能

50、评估与差距分析差距分析技能评估：技能评估：了解员工的目标完成或技能水平的了解员工的目标完成或技能水平的现状。现状。差距分析：差距分析：确认培训的方向，提高培训的针对性。确认培训的方向，提高培训的针对性。121一、按高分到低分原则将任务分析表上的各一、按高分到低分原则将任务分析表上的各个步骤列入差距分析表个步骤列入差距分析表二、员工按工作熟练程度逐一评分（五分制二、员工按工作熟练程度逐一评分（五分制评分）评分）三、归纳各项结果并确定能力强弱部分三、归纳各项结果并确定能力强弱部分四、复查熟练度评分并检验低分的任务项目四、复查熟练度评分并检验低分的任务项目五、确定存在的问题是否可以通过培训解决五、确