招聘面试六问讲义.doc

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1、招聘面试六问招聘面试六问第一讲 招聘管理与招聘规划（上） 1前言 2当前人才招聘面临的挑战 3招聘失败的原因分析 第二讲 招聘管理与招聘规划（下） 1重视企业内部招聘 2招聘规划管理 3招聘广告管理 4招聘现场管理 第三讲 结构化面试的流程 1结构化面试的结构性 2行为逻辑面试的流程 3行为逻辑面试的核心 第四讲 明确招人的标准（上） 1米格25 效应 2招聘的六维度 3如何通过职位分析来确定招聘维度 4如何通过能力素质模型确定招聘维度 第五讲 明确招人的标准（下） 1如何分析招聘岗位的关键事件 2如何制定面试维度表 3如何筛选与分析简历 第六讲 面试经典问题类别及实施技巧（上） 1引入式问题

2、 2行为式问题 第七讲 面试经典问题类别及实施技巧（中） 1智力应变式问题 2动机式问题 第八讲 面试经典问题类别及实施技巧（下） 1虚拟情境式问题 2压迫式问题 第九讲 招聘面试的其他技巧（上） 1面试要给应聘者多大的压力 2案例：宝洁公司的面试八问 3应聘者的自我认知 4校园招聘的实施重点 第十讲 招聘面试的其他技巧（下） 1小组讨论 2案例分析 3. 小组竞赛 4. 主题演讲 5. 团队活动 第十一讲 招聘过程控制与招聘评估（上） 1面试过程不同阶段的控制重点 2面试人有效倾听的技巧 3如何识破应聘者的谎言 4如何避免应聘材料的误导 5如何避免面试误区 第十二讲 招聘过程控制与招聘评估（

3、下） 1如何做好面试记录 2如何做好招聘评估 3. 如何提高招聘工作的命中率 4课程小结第一讲 招聘管理与招聘规划（上）当前人才招聘面临的挑战（一）合适人选难寻（一）合适人选难寻 对企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能 更重要的了。但由于种种原因，如企业很难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科 学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等，都会 导致很多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。 能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。 企业如何把好招聘这道关？1.1.选才时需要注意的

4、问题选才时需要注意的问题 对应性 一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才。招聘时“定位” （企业在行业中的位置和人员岗位）要准，不能让人才要求定位脱离企业实际。实际上， 这种定位一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。 同步性 人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。招聘人才时要考虑人 才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。能够与企业发展同步增长的人才 长期任职的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留 用的隐患。 准确留用率 企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高试用期的人才

5、“准确留用率” 。 如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是最适合企业发展与岗位需求的人员，就表明此次的招聘工 作“准确留用率”很低，招聘是失败的。 招聘工作应具有成本观念、效应观念 每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有 企业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投 入；如果招聘的人员没干几天就离开了企业，这时候付出的就是双倍的损失了，还有可能 导致企业机密外泄等更大程度的损失。2.2.挑选合适的人挑选合适的人 我们在选才时很容易倾向于去找最好的人，实际上应

6、该去找最合适的人。一个优秀的 工程师，不一定是合格的管理者。所以，人尽其才是将人才放在最合适的位置上，这样对 企业和个人都有益。 外资企业招聘面试的原则是挑选相对公司和招聘职位最合适的人，而不是挑选最优秀 的人。正确的选才策略必须依据公司的远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对 招聘职位的要求、对候选人的要求和公司管理风格，挑选的人才要符合“4 Rights” ，即合 适的人选、合适的职位、适当的时间、做正确的事。3.3.人才不必完美人才不必完美 世界上没有一个人完美无缺，这是事实。因此，企业招聘时不必期望候选者都是完人， 也不必花费时间去寻找他们的不足之处。一个人有长处，也有短处，但短

7、处运用得当也会 成为长处，而长处用错地方也会成为短处，关键是扬长避短。另外，只要短处无碍大局， 就不必计较。 由于各种原因，企业对人才的需求有一种完美的错觉，把企业的发展寄托在个别的 “完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言，人才就是具有能 为企业所用的一技之长的人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表现平 常，他也会有他的弱点。而这样的人往往很有才能，只要让他发挥自身的优势，弥补不足， 选用他的危险就不大。 所以，全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源管理方面 所面临的问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要的人才。 根据德勤 2005

8、年“中国高科技、高成长 50 强企 业首席执行官调查报告”显示，24%的首席执行官们 认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住 合格的员工。（二）招聘表现与工作实绩反差较大（二）招聘表现与工作实绩反差较大 在进行人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不同的尺子，缺乏系统性架构与 一致性标准；即使就单一量尺的标准看，也往往不够精确、不够规范。在这种情况下，招 聘主管往往凭自己的感觉、直觉与经验，进行人员筛选与录用。许多企业也因此常常出现 在新人录用后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与重复尝试错误的现象。（三）对应聘人员的考察难（三）对应聘人员的考察难1.1.招聘主管的主观性招聘

9、主管的主观性 面试是一项高难度的工作。在短时间内，招聘主管要接待很多个应聘者，既要对每个 人做出客观的判断，又要保持他们之间的相对公平非常不容易。而事实上，招聘主管的个 人主观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。2.2.信息不对称信息不对称 一般来讲求职者掌握的企业信息相对于企业掌握的求职者信息要少得多。求职者为了 获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。企业识别真伪的能力是 有限的，这就使得造假者有机可乘。3.3.招聘主管的品质与动机招聘主管的品质与动机 如果招聘者不是从利于企业的

10、目的出发，而是从他们自身的利益或相关利益考虑，只 选择那些和自己关系好的人，企业就危险了。这会影响到企业平等公正的形象，向外部优 秀人才传递不良信号，导致他们不再来求职。甚至会让在职的优秀员工以为企业不再有公 平和公正，导致他们流失。4.4.测评工具的有效性测评工具的有效性 尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理 分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具有百分之百的有效性。假设测试工具的有 效性为 80%，那么就会有 20%的概率将那些不合格的求职者测试为合格，企业据此做出的雇 用行为就是不正确的，就会造成招聘损失。 没有什么决策比人事决策更难做出。总的来

11、说，经理们所做 的人才选聘决策平均成功率不大于 1/3，即在多数情况下，1/3 的决策是正确的，1/3 的决策有一定效果，1/3 的决策彻底失败。顾彼得德鲁克（四）录用人员与用人单位职位的匹配度差（四）录用人员与用人单位职位的匹配度差 人职匹配，既是岗位工作业务胜任力的匹配，也是与同事特别是直接上级的匹配，更 是与企业的实力、规模、特点的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。 仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与 工作匹配以外，员工的个性必须与企业文化、价值观等匹配也是必须考虑的。 因此，对企业的招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重“适应性”问题。1.1

12、.企业文化适应性企业文化适应性 很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价 值观，能力再强也不能重用。认同价值观其实就是企业文化的适应性问题，它是关系到大 方向的问题，关系到企业能不能持续发展的问题。对员工个体来说，在适合自己的文化环 境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招聘 了不认同企业文化的员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以， 考察应聘者的企业文化适应性成为招聘中的首要问题。2.2.岗位工作适应性岗位工作适应性 岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这 是在一般招

13、聘面试中重点考察的内容。需要注意的是它必须建立在应聘者符合企业文化适 应性的基础上。岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做） ，而企业文化适应性决定了 工作的终点（能不能长期做） 。岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两部 分来分别考察。3.3.领导（团队）风格适应性领导（团队）风格适应性 领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性以及团 队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身要大得多，它直接影响到 员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。两个做事风格冲突、个性 特质极不匹配的人在一起是很难相处好的，会造成 1+12 的

14、后果；同一团队成员不能形成 优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。因此，招聘过程不仅要关注冰山上的 部分（如知识、技能等） ，更要关注冰山下的部分（个性特质等） 。【案例】第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位的候选人共事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。（五）外来人员的稳定性低，频繁跳槽现象严重（五）外来人员的稳定性低，频繁跳槽现象严重 随着信息时代的到来，人们获取信息的成本越来越低，更加容易

15、了解劳动力市场的情 况；另一方面，随着交通条件的改善，人们的出行成本亦越来越低，迁移到其他地方或城 市去工作和生活的成本大大降低，这些，都大大降低了人们转换工作的成本，促成了劳动 力市场中的高流动率，影响到企业，则是人才的流失率升高。人力资源专业人士在制定相 应的招聘计划时，必须要充分考虑到未来人员的高流失率。（六）错误招聘导致成本过高（六）错误招聘导致成本过高 招聘工作处于人力资源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了 错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。首先是招聘成本上升，包括广告成本(报纸、 电视等)、面试成本、行政费用、培训费用等，还包括工资、培训费、工作不力造成

16、的损失、 沟通成本、辞退成本、产生机会的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不 断面试新人、商业秘密泄露，等等。 美国北卡罗莱纳州格林斯博罗的创造性领导人才中心对近 500 名企业总裁进行调查的 结果显示：让错误人选进入领导班子的代价是巨大的，因为选择和培训一名低级主管可能 耗资 5000 美元；选择和培训一名高级主管可能耗资 250，000 美元；由于许多公司不断缩 小规模、减少公司内部的管理层，一名不称职的主管可能造成的损害也随之增大。 错误雇用是人才流失的真正原因，工作预演大大降低人才 流失率。Leigh Branham招聘失败的原因与企业竞争力（一）招聘对企业竞争力的影响（一

17、）招聘对企业竞争力的影响 招聘是企业的入口环节，好的招聘有利于企业形象的提升，也是企业管理的催化剂， 可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队 凝聚力、激励团队士气的作用。具体来说，一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下竞 争优势： 低的招聘成本； 吸引合格的候选人； 降低员工进入后的流失率； 激励团队、鼓舞士气。（二）招聘失败的（二）招聘失败的 1010 种类型种类型 在既定的时间内找不到招聘的人选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到； 找到了人选，但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没有来； 人选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等原因，

18、应聘人感觉不好而放 弃了应聘； 应聘人选合适，也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金 镶玉，与千里马失之交臂； 因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面不合 适的人； 招聘主管对应聘人情况了解不全面，比如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲 目式应聘等，将这样的人选聘请进公司也是失败； 招聘标准定位出现问题，脱离企业用人实际，大批招进后短期内又大批流失。比如企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，结果导致失败； 招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进了公司，没有将企业的情况全面真 实地介绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，

19、在短期内就提出了辞职； 招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发展平台的规模，聘请来的人大材小用，能力施 展空间不够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败； 招聘主管忽视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配，特别是忽视老板与经理人在 性格、风格，特别是价值观方面的差距，也会导致两者间在工作中产生不能调和的矛盾， 以经理人离去而宣告招聘失败。 另外一类比较特殊，就是企业在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利很 快又撤销该项目，裁撤项目机构，遣散不久前才招聘来的员工，导致招聘失败。（三）招聘失败的原因（三）招聘失败的原因1.1.招聘规划工作不到位招聘规划工作不到位 企业在招聘人员时，往往缺少计划性

20、。经常是一名员工离职，企业便开始寻找一名经 验背景和离职员工相似的人员填补空缺；在企业扩张时，管理者通常容易表现得急功近利， 眼下需要什么人就招什么人，没有完整的人才储备和人才发展计划。这样做会直接导致企 业在某一时间段人员结构失衡。 企业员工在不同级别上都是在不断流动循环的。企业人员的流动既有横向的，即人员 从左向右流入、流出公司；同是也有纵向流动，即人员从低级向高级流动。通常来讲，企 业人员横向流动的速度应和纵向流动的速度保持一致，才能保持企业人员结构平衡。如果 横向流动速度大于纵向流动速度，企业新员工增加过快，会产生很多不稳定因素；如果纵 向流动大于横向流动，企业长期没有增加新员工，会导

21、致公司气氛沉闷，运作效率下降。 因此，为了保证一个企业在某一特定时间段不会出现某一级别的人才短缺或过剩，企业的 招聘应该有完整的计划性和科学的系统性。 因此，企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工 作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预 测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多 方面的平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有 哪些，以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性 大大地加强。2.2.招聘主管的态度、能力、经验等方面

22、有缺陷招聘主管的态度、能力、经验等方面有缺陷 招聘主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判断人选等能力， 都是招聘的基础能力。很多应聘人都能从招聘主管的综合能力上，判断出企业的素质和品 味，从而影响应聘人对企业的抉择。初级水平的招聘主管，根本无法与高级水平的人选对 话，更别说考察对方了。招聘主管的经验也很重要，经验有时能使招聘避免误区和误断。 有意识直接或间接地积累招聘经验，是招聘主管的必做功课。 3.3.招聘主管对企业整体的了解和把握不足招聘主管对企业整体的了解和把握不足 对招聘主管来说，不了解企业的业务、对企业文化习俗没有深刻的认知、忽视领导人 的风格特点等，是非常致命的。

23、这样很容易造成招聘的人与岗位工作业务胜任力的不匹配， 与同事特别是直接上级的不匹配，与企业的实力、规模、特点的不匹配。如果这三点中任 何一点有不匹配的话，即使招到人也留不住。4.4.招聘主管的横向沟通、整合资源的能力不强招聘主管的横向沟通、整合资源的能力不强 从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务的；从招聘综合性上说，招聘主 管单独工作完不成任务，需要多部门、多人员共同努力才能完成。如果招聘主管与他人、 他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助招聘主管的工作，招聘工作败走麦城 将是不可避免的。5.5.招聘主管对企业发展战略、项目选择等方面的预测判断能力不够招聘主管对企业发展战略、

24、项目选择等方面的预测判断能力不够企业发展战略虽然由企业高管负责，但与招聘主管的工作有很大的关系，也应该是招 聘主管重点考虑的问题。企业发展的拐点经常会直接决定招聘的成功与失败。如果招聘主 管能在发展拐点的项目上下、项目转型等问题上，提出并能让高管接受自己的正确预测与 判断，避免项目失败而带来的招聘成本和人工成本的无谓损失，这样的招聘主管才是尽职 尽责、高水平的主管。尽管这非常难以做到，但毕竟这是招聘主管的努力方向，值得招聘 主管殚精竭虑。（四）防止低效招聘现象发生（四）防止低效招聘现象发生 低效招聘是指不能创造任何附加值的招聘活动 从管理流程的角度看，企业的任何活动都应产生附加值，如果哪一个环

25、节不能产生附 加值，我们就称之为低效环节，应当考虑在流程中予以取消。招聘活动应该给企业创造很 高的附加值，即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求的人才。但现实情况是，招聘面 试往往不能起到应有的筛选作用。譬如，面试官表现不专业、对候选人的评估凭主观印象、 在面试的前三分钟就做出了录用取舍。还有的经理在招聘时走过场，最终的决定因素是看 候选人的背景、推荐人和自己的关系及候选人是否会威胁自己在部门中的地位。这样的低 效招聘在包括外企在内的企业中普遍存在。低效招聘对企业的影响是隐性和致命的，可能 会导致企业在很短的时间内失去竞争力。 低效招聘可以给企业造成巨大的损失 浪费投资 我们的招聘活动通常包括

26、在报纸或网上投放招聘广告、筛选简历及面试等，这些活动 均需投入相当的人力、物力及财力。 增加培训开支 合格员工可以经过少量的培训就能掌握工作，而不合格的员工将会延长培训时间。 工资支出 由于应征者本人或公司的原因最终导致应征者离开了公司，企业支付给员工的工资转 化成了错误招聘的损失。 根据统计，在招聘水平较低的企业中，有 20%40%的新招人员在到新公司的半年之内 因为各种各样的原因离开了公司。而像这样的错误招聘，它的损失一般相当于这个人年薪 的 40%60%。由此可以推算，如果企业招聘一个高管人员，他的年薪是 50 万，最后证明 是一次错误的招聘的话，一般情况下这个企业就会损失 2030 万

27、。 低效招聘对企业的危害的表现 对企业名誉的影响 一个有国际水准的高素质的企业，在招聘的过程中，不能甄选出符合企业要求的人员， 对企业名誉来讲，就是无形的打击。因为在招了一个不合适的人的情况下，更合适的候选 人就有可能被竞争对手吸引，长此以往，就会使企业的竞争力低于竞争对手。 影响部门的士气和凝聚力 这就是所谓的一粒沙子坏了一锅粥。新招入一名素质较差或不认同团队文化的员工， 可能会使团队的关系变得紧张，凝聚力随之下降。 带来工作水准的下降，竞争力的逐渐丧失 当我们招到一个素质不是很好的员工，原有人员的工作水准将不能得到保持，降低了 的工作水准就可能成为新的工作标杆，渐渐地会引发所有人员工作水平

28、的降低。长此下去， 公司会陷入一个恶性循环，并失去自己的竞争力。 使企业丧失发展的机会 许多经理认为简单的工作没必要去招优秀的人才，这种观点是非常错误的。长期忽视 初级岗位的招聘有可能造成企业在人才上青黄不接，当遇到某些关键的发展机会时，有可 能因为找不到合格的人，使企业丧失发展的机会。 第二讲 招聘管理与招聘规划（下）招聘规划招聘规划是粗线条的，它是从总体上分析、总结、对症下药的一个报告。计划是事情 实施的第一步，在这中间需要涉及到招聘岗位分析、必要性说明、市场状况预测、渠道选 择、招聘小组人员分工、流程清晰化、成本预算、效果估计等等。有了一个全面、可靠的 方案，是招聘成功的首要因素。（一）

29、识别工作空缺（一）识别工作空缺 怎么来识别工作空缺？直线经理一般会说，我这里刚走了一个人，或我这里工作太忙 了，我要人！我们要让直线经理来决定是否要人吗？ （二）怎样弥补这个工作空缺（二）怎样弥补这个工作空缺 在确定部门缺人事实后，我们要判断这个空缺是应急用还是长期的职位。以做出对不 同的空缺的对策： 如果这只是个临时的空缺职位，应该采用将这工作承包出去、找临时工、租用别人 的资源等办法来解决。 如果是固定职位，就得开始招聘工作了。一个固定职位的成本是很高的，公司在付 出工资的同时，还得付出福利、保险等。事实上，公司为员工的付出是员工得到的报酬的 160%。也就是说，员工的工资是 3000 元

30、的话，公司的付出将是近 5000 元。 （三）辩识目标候选人群体（三）辩识目标候选人群体 在决定进行招聘后，我们需要辩识目标候选人的整体在哪里。 定位目标整体； 通过一定的渠道与手段来通知目标群体。（四）招聘渠道选择（四）招聘渠道选择 人才招聘会（包括校园招聘） 人才招聘会是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合 理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。 应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有张贴招聘广告、举办招 聘讲座和“毕分办”推荐三种。【案例】 宝洁公司的校园招聘宝洁公司的校园招聘 曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘：“由于宝洁的招聘实在做得

31、太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。 ”1前期的广告宣传派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应届毕业生，以达到吸引应届毕业生参加其校园招聘会的目的。2邀请大学生参加校园招聘介绍会宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况，招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良

32、好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片、公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。3网上申请从 2002 年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准，同时也确保其申请表能针

33、对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有 1000 多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试：在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关” ，结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。 广告 广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广

34、告媒体很多：网络、报纸、杂志等， 一方面广告招聘可以很好地建立企业的形象，另一方面，信息传播范围广、速度快，获得 的应聘人员的信息量大、层次丰富。 人才服务/猎头机构 企业重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招 到，这些人才的招聘需要借助猎头机构。企业要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。 猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的 20%50%。 人才库 公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种机会向社会推广，吸引对公司有 兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动 性太大，人才库的资料不能得

35、到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资 料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。 员工推荐 即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的、比较优秀的人 才推荐给公司。当然，员工推荐的人才也要通过公司规范的甄选程序。成功推荐一个优秀 的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。 内部招聘 当企业有新的工作需要或岗位空缺时,会尽可能通过内部调节来弥补,弥补不了的就直 接从学校招聘。 内部储备人才库 人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效、职业生涯规划等方 面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断更新，用人部门和人力资源部门 可以在人才库里找到

36、合适的人补充职位空缺。表表 1-11-1 招聘渠道比较表招聘渠道比较表招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽 权威性强时效性强 费用合理中低级人员一般职业中介机构地域性强 费用不高中低级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平 高费用高热门、尖端人才中低级人员上门招聘合适人选相对集中初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员【案例】英特尔聘人的独特渠道，包括委托专门的猎头公司帮其物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺，并可以通

37、过网络直接发送简历。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试。（五）面试实施阶段的关键要点（五）面试实施阶段的关键

38、要点1.1.面试团的组成与面试人员的培训面试团的组成与面试人员的培训 面试团的组成 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负 责人组成，一般不少于 3 人，也不宜超过 7 人。 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一 模式时，应在事先有明确的分工。 采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作 观察者。 面试官的培训与认证 为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训。 培训内容包括： 招聘面试的流程、技术方法与使用工具； 面试人员职责及分工； 保密事项； 对培训合格的人员颁发

39、招聘面试资格认证； 招聘误区的避免； 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度； 对优秀的面试官应予特别奖励。2.2.面试场地的选择与座位安排面试场地的选择与座位安排 场地选择的基本原则 独立的、安静的、光线充足的房间； 无人员走动及电话等干扰因素； 让面试人与应聘人均感到舒服； 适当宽松，不让人感到压抑； 面试人的台面方便书写。 三种面试座位方式 圆桌 在位置的安排上，与应聘者保持一定的角度，而不是面对面等，这样都可以减少应聘 者的压力，营造了一种平等、融合的氛围。 半圆 考官与考生侧面而坐排列成半圆，像家常会客，是比较亲切的形式。适合于交谈式面 试。 方桌 几位考官一字排开，坐于一张长

40、桌后面，主任考官在中间，考生坐在对面。双方面对 面而坐，考生背对入口处，是下首；考官面对入口处是上首。这种形式，考官居高临下， 优越地位很突出，考生处于被动地位。3.3.明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限 在招聘面试过程中，人力资源部门的工作 规划整个招聘过程； 实施整个招聘过程； 评估整个招聘过程。 直线经理在招聘面试过程中的工作 辩识招聘需要； 向人力资源部传达招聘需要； 参与招聘活动，向候选人简要介绍公司信息及职位信息。 直线经理在向候选人透露公司信息时需要注意的事项 实是求事地介绍公司信息； 提供有关事实、数字； 准确描述公

41、司历史； 准确描述空缺职位情况； 准确描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等） ； 不要透露以后的发展，比如说公司会有海外培训安排、两年后能晋升等； 鼓励求职者问问题。4.4.标准化面试手册的制定标准化面试手册的制定 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化 的面试手册，主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册； 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程； 各招聘岗位的职位说明书 ； 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级； 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表； 简历筛选记录表、面试评估表等表单； 特别事项：对

42、专门事项的说明。【自检 1-1】公司人员招聘来源的分析某汽车销售服务有限责任公司是专营进口及国产名牌汽车的代理商，因公司发展的需要，以下岗位需要招聘人员：（1）总经理助理，1 名，熟悉行业情况，有一定行业内工作经验，为人正直、踏实，能尽快投入工作；（2）维修车间主任，3 名，需大专以上文化程度，5 年以上汽车维修经验，有较丰富的企业管理经验及组织协调能力；（3）汽车维修服务人员，20 名，掌握汽车维修保养的专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断事故原因，有进取心和良好的客户服务精神。请你为该公司需要招聘的岗位人员可能的来源进行分析，阐述你认为最合适的方案。 见参考答案 11第三讲 结

43、构化面试的流程结构化面试（一）结构化面试的涵义（一）结构化面试的涵义 所谓结构化的面试，有时又称标准化面试，这种面试对同类应聘者，用同样的语气和 措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。问题的结构就是招聘岗位所需 要的人员素质结构。 这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息， 便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。 缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。为了弥 补其中的缺点，在实际面试过程中主试者会提出一些结构化问题之外的问题，所以半结构 化面试在实际运用中是最为广泛的，但它的整

44、体、结构、内容、方式、程序还是遵循结构 化的模式。（二）结构化面试的特点（二）结构化面试的特点1.1.面试问题多样化面试问题多样化 面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、技术和能力，也可 以包括应试者工作经历、教育背景，可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。2.2.面试要素结构化面试要素结构化 根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重（如附表所示） 。同时，在每 一面试题目后，给出该题测评要素（或考察要点） ，并给出答题要点（或参考答案） ，供考 官评分时参考。3.3.评分标准结构化评分标准结构化 具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。如附表所示，

45、“评价要素”是对每一测 评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度 的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。4.4.考官结构化考官结构化 一般考官为 59 名，依据用人岗位需要，在专业、职务、年龄及性别方面按一定比例 科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。5.5.面试程序及时间安排结构化面试程序及时间安排结构化 结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在 30 分钟，具体视面试题目的数量而定， 同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在 5 分钟左右。行为逻辑面试多问过去，少问将来（一）行为逻辑面试法的涵义（一

46、）行为逻辑面试法的涵义 行为逻辑面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为 的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因， 预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将 其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。 面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问 “你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？” “请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职 的经过”等。在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有 关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如

47、，对于与同事的冲突或摩擦， “你与你同事有过 摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括 问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。（二）行为逻辑面试法的核心（二）行为逻辑面试法的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、 专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考。 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质，主要是 通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强

48、调人的不同行为、外在表现 与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。（三）行为逻辑面试的内容（三）行为逻辑面试的内容1.1.收集过去行为的事例，判断行为答复收集过去行为的事例，判断行为答复 要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的 一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会 做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高， 他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描 述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。2.2.提出行为性的问题提出行为性的问题 通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如:“请谈谈你在时遇到的情况，你是怎 样处理的” ， “你是否遇到过的情形？请谈谈其中一例。 ” 以下是用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问 的不同之处：表表 3-13-1 行为性提问、理论性提问、引导性提问的区别行为性提问、理论性提问、引导性提问的区别能力行为性问题举例理论性问题举例引导性问题举例解决问题的能力请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题） 。你是怎样解决的？你怎样解决生产过程中出现的问题？你能解决质量出现的问题吗？适应能力请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例