招聘面试六问gqv.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一讲 招聘管理与招聘规划（上）当前人才招聘面临的挑战（一）合适适人选难难寻对企业而言言，没有有什么比比寻找最最合适某某个职位位的人才才，并为为这些人人才不断断补充新新技能更更重要的的了。但但由于种种种原因因，如企企业很难难保证招招募人才才的统一一价值观观体系、没没有一个个科学有有效的招招聘面试试流程、面面试官的的面试技技能问题题、缺乏乏对面试试目标的的全面认认识等等等，都会会导致很很多企业业即使投投入了大大量人力力和物力力也招不不到合适适的人才才。能否选择

2、合合适的人人才，不不仅关系系到企业业后备人人才的储储备，而而且影响响到企业业的稳定定运行。企企业如何何把好招招聘这道道关？1.选才时时需要注注意的问问题 对应性性一流的企业业需要一一流的人人才，也也需要二二流、三三流等不不同层次次的人才才。招聘聘时“定位”（企业业在行业业中的位位置和人人员岗位位）要准准，不能能让人才才要求定定位脱离离企业实实际。实实际上，这这种定位位一方面面是企业业现实的的实力大大小、管管理水平平的高低低，另一一方面是是企业的的发展潜潜力。 同步性性人才的潜力力、发展展空间与与人才的的悟性、学学习能力力是紧密密相关的的。招聘聘人才时时要考虑虑人才的的潜力、个个人发展展空间是是

3、否能与与企业发发展的步步伐同步步。能够够与企业业发展同同步增长长的人才才长期任任职的可可能性较较大，个个人超前前于企业业太多或或个人滞滞后于企企业都会会造成人人才难以以长期留留用的隐隐患。 准确留留用率企业应该具具有人才才“准确留留用率”的观念念，并重重视与提提高试用用期的人人才“准确留留用率”。如果果招聘的的人才在在试用期期期间、试试用期满满时全没没能留用用，或者者留用的的人才未未达到预预期服务务期就提提前离职职，或者者留用的的不是最最适合企企业发展展与岗位位需求的的人员，就就表明此此次的招招聘工作作“准确留留用率”很低，招招聘是失失败的。 招聘工工作应具具有成本本观念、效效应观念念每次人才

4、招招聘工作作，不仅仅有招聘聘工作事事务性的的人力、物物力、财财力等的的投入，而而且还有有企业无无形资产产的投入入。如果果某一次次招聘没没有招到到合适的的人才，付付出的投投入仅是是事务性性的投入入；如果果招聘的的人员没没干几天天就离开开了企业业，这时时候付出出的就是是双倍的的损失了了，还有有可能导导致企业业机密外外泄等更更大程度度的损失失。2.挑选合合适的人人我们在选才才时很容容易倾向向于去找找最好的的人，实实际上应应该去找找最合适适的人。一一个优秀秀的工程程师，不不一定是是合格的的管理者者。所以以，人尽尽其才是是将人才才放在最最合适的的位置上上，这样样对企业业和个人人都有益益。 外资企业招招聘

5、面试试的原则则是挑选选相对公公司和招招聘职位位最合适适的人，而而不是挑挑选最优优秀的人人。正确确的选才才策略必必须依据据公司的的远景、使使命、企企业文化化、经营营策略、组组织架构构、对招招聘职位位的要求求、对候候选人的的要求和和公司管管理风格格，挑选选的人才才要符合合“4 RRighhts”，即合合适的人人选、合合适的职职位、适适当的时时间、做做正确的的事。3.人才不不必完美美世界上没有有一个人人完美无无缺，这这是事实实。因此此，企业业招聘时时不必期期望候选选者都是是完人，也也不必花花费时间间去寻找找他们的的不足之之处。一一个人有有长处，也也有短处处，但短短处运用用得当也也会成为为长处，而而长

6、处用用错地方方也会成成为短处处，关键键是扬长长避短。另另外，只只要短处处无碍大大局，就就不必计计较。由于各种原原因，企企业对人人才的需需求有一一种完美美的错觉觉，把企企业的发发展寄托托在个别别的“完人”或“能人”身上，形形成了一一种对人人才的依依赖心理理。对企企业而言言，人才才就是具具有能为为企业所所用的一一技之长长的人，他他也许在在某些方方面能力力突出，但但在其他他方面就就有可能能表现平平常，他他也会有有他的弱弱点。而而这样的的人往往往很有才才能，只只要让他他发挥自自身的优优势，弥弥补不足足，选用用他的危危险就不不大。所以，全面面的人才才观可以以克服狭狭隘人才才观的弊弊端，使使企业全全面分析

7、析人力资资源管理理方面所所面临的的问题和和机遇，从从而有针针对性地地招揽切切实需要要的人才才。根据德勤220055年“中国高高科技、高高成长50强企业业首席执执行官调调查报告告”显示，24%的首席席执行官官们认为为:未来最最大的运运营挑战战是能否否发现、雇雇用和留留住合格格的员工工。（二）招聘聘表现与与工作实实绩反差差较大在进行人才才甄选时时，大部部分招聘聘主管心心中存在在着几把把不同的的尺子，缺缺乏系统统性架构构与一致致性标准准；即使使就单一一量尺的的标准看看，也往往往不够够精确、不不够规范范。在这这种情况况下，招招聘主管管往往凭凭自己的的感觉、直直觉与经经验，进进行人员员筛选与与录用。许许

8、多企业业也因此此常常出出现在新新人录用用后，人人职不匹匹配、适适应不良良、流动动性高等等耗蚀资资源与重重复尝试试错误的的现象。（三）对应应聘人员员的考察察难1.招聘主主管的主主观性面试是一项项高难度度的工作作。在短短时间内内，招聘聘主管要要接待很很多个应应聘者，既既要对每每个人做做出客观观的判断断，又要要保持他他们之间间的相对对公平非非常不容容易。而而事实上上，招聘聘主管的的个人主主观性及及心理效效应常常常会让其其在面试试工作中中不知不不觉中犯犯错误。2.信息不不对称一般来讲求求职者掌掌握的企企业信息息相对于于企业掌掌握的求求职者信信息要少少得多。求求职者为为了获取取职位，可可能会采采取许多多

9、手段，向向企业传传递一些些利己的的虚假信信息，例例如，伪伪造文凭凭和推荐荐信、制制造虚假假业绩和和成果、掩掩藏不良良动机、包包装缺点点和弱点点等。企企业识别别真伪的的能力是是有限的的，这就就使得造造假者有有机可乘乘。3.招聘主主管的品品质与动动机如果招聘者者不是从从利于企企业的目目的出发发，而是是从他们们自身的的利益或或相关利利益考虑虑，只选选择那些些和自己己关系好好的人，企企业就危危险了。这这会影响响到企业业平等公公正的形形象，向向外部优优秀人才才传递不不良信号号，导致致他们不不再来求求职。甚甚至会让让在职的的优秀员员工以为为企业不不再有公公平和公公正，导导致他们们流失。4.测评工工具的有有

10、效性尽管许多人人力资源源专业机机构和测测评专家家开发了了许多测测试评估估工具，如如性格测测试、心心理分析析、面试试评估等等，但任任何人都都不能保保证它们们具有百百分之百百的有效效性。假假设测试试工具的的有效性性为80%，那么么就会有有20%的概率率将那些些不合格格的求职职者测试试为合格格，企业业据此做做出的雇雇用行为为就是不不正确的的，就会会造成招招聘损失失。没有什么决决策比人人事决策策更难做做出。总总的来说说，经理理们所做做的人才才选聘决决策平均均成功率率不大于于1/3，即在在多数情情况下，1/3的决策策是正确确的，1/3的决策策有一定定效果，1/3的决策策彻底失失败。顾彼得德鲁克克（四）录

11、用用人员与与用人单单位职位位的匹配配度差人职匹配，既既是岗位位工作业业务胜任任力的匹匹配，也也是与同同事特别别是直接接上级的的匹配，更更是与企企业的实实力、规规模、特特点的匹匹配。如如果不匹匹配，即即使招到到人也留留不住。仅仅根据人人与工作作匹配的的招聘模模式不能能满足组组织的需需求，除除了强调调个体的的综合技技能与工工作匹配配以外，员员工的个个性必须须与企业业文化、价价值观等等匹配也也是必须须考虑的的。因此，对企企业的招招聘工作作来说，招招聘时需需要被聘聘者考虑虑三重“适应性”问题。1.企业文文化适应应性很多企业把把认同组组织价值值观视为为招聘员员工与提提拔干部部的首要要标准，如如果不认认同

12、组织织价值观观，能力力再强也也不能重重用。认认同价值值观其实实就是企企业文化化的适应应性问题题，它是是关系到到大方向向的问题题，关系系到企业业能不能能持续发发展的问问题。对对员工个个体来说说，在适适合自己己的文化化环境中中工作，就就像顺风风行走，心心情舒畅畅且步履履轻盈，反反之就是是逆风而而行。对对组织来来说，招招聘了不不认同企企业文化化的员工工，就是是埋下了了隐患，迟迟早会带带来更大大的损失失与消极极影响。所所以，考考察应聘聘者的企企业文化化适应性性成为招招聘中的的首要问问题。2.岗位工工作适应应性岗位工作适适应性主主要是考考察应聘聘者是否否具有胜胜任岗位位工作的的知识、能能力、经经验等，这

13、这是在一一般招聘聘面试中中重点考考察的内内容。需需要注意意的是它它必须建建立在应应聘者符符合企业业文化适适应性的的基础上上。岗位位工作适适应性决决定了工工作的起起点（能能不能做做），而而企业文文化适应应性决定定了工作作的终点点（能不不能长期期做）。岗岗位工作作适应性性可以从从岗位胜胜任能力力与岗位位专业水水平这两两部分来来分别考考察。3.领导（团团队）风风格适应应性领导（团队队）风格格适应性性主要是是考察应应聘者的的特质、个个性与未未来的领领导者个个性以及及团队作作风是否否适应。领领导者风风格对员员工的影影响有时时比工作作内容本本身要大大得多，它它直接影影响到员员工的工工作热情情、投入入度与满

14、满意度，从从而间接接影响其其工作绩绩效。两两个做事事风格冲冲突、个个性特质质极不匹匹配的人人在一起起是很难难相处好好的，会会造成1+112的后果果；同一一团队成成员不能能形成优优势互补补反而是是优势互互阻，更更会严重重影响团团队绩效效。因此此，招聘聘过程不不仅要关关注冰山山上的部部分（如如知识、技技能等），更更要关注注冰山下下的部分分（个性性特质等等）。【案例】第一细胞公公司（Celllullar Onee）也十十分看重重仔细准准备的面面试的作作用。它它的人力力资源主主管不仅仅看重应应聘者的的技术才才能，还还重视应应聘者适适应公司司架构和和同事合合作的能能力。公公司有时时候让那那些将来来可能和

15、和某职位位的候选选人共事事的公司司员工对对该候选选人进行行面试，以以便决定定候选人人能否融融入现有有的公司司员工组组成的团团队。（五）外来来人员的的稳定性性低，频频繁跳槽槽现象严严重随着信息时时代的到到来，人人们获取取信息的的成本越越来越低低，更加加容易了了解劳动动力市场场的情况况；另一一方面，随随着交通通条件的的改善，人人们的出出行成本本亦越来来越低，迁迁移到其其他地方方或城市市去工作作和生活活的成本本大大降降低，这这些，都都大大降降低了人人们转换换工作的的成本，促促成了劳劳动力市市场中的的高流动动率，影影响到企企业，则则是人才才的流失失率升高高。人力力资源专专业人士士在制定定相应的的招聘计

16、计划时，必必须要充充分考虑虑到未来来人员的的高流失失率。（六）错误误招聘导导致成本本过高招聘工作处处于人力力资源管管理价值值链的前前端：这这意味着着假如企企业在招招聘选拔拔这一关关犯了错错误，将将会在后后期为这这一错误误付出巨巨大的代代价。首首先是招招聘成本本上升，包包括广告告成本(报纸、电电视等)、面试试成本、行行政费用用、培训训费用等等，还包包括工资资、培训训费、工工作不力力造成的的损失、沟沟通成本本、辞退退成本、产产生机会会的损失失、员工工士气低低落、公公司声誉誉受损、直直线经理理忙于不不断面试试新人、商商业秘密密泄露，等等等。美国北卡罗罗莱纳州州格林斯斯博罗的的创造性性领导人人才中心心

17、对近500名企业业总裁进进行调查查的结果果显示：让错误误人选进进入领导导班子的的代价是是巨大的的，因为为选择和和培训一一名低级级主管可可能耗资资50000美元；选择和和培训一一名高级级主管可可能耗资资250，000美元；由于许许多公司司不断缩缩小规模模、减少少公司内内部的管管理层，一一名不称称职的主主管可能能造成的的损害也也随之增增大。错误雇用是是人才流流失的真真正原因因，工作作预演大大大降低低人才流流失率。Leiggh BBrannhamm招聘失败的的原因与与企业竞竞争力（一）招聘聘对企业业竞争力力的影响响招聘是企业业的入口口环节，好好的招聘聘有利于于企业形形象的提提升，也也是企业业管理的的

18、催化剂剂，可以以使企业业获得需需要的人人才，解解决人员员的短缺缺；公司司有了新新鲜血液液，还可可以起到到增加团团队凝聚聚力、激激励团队队士气的的作用。具具体来说说，一个个成功的的招聘活活动，将将会给企企业带来来以下竞竞争优势势： 低的招招聘成本本； 吸引合合格的候候选人； 降低员员工进入入后的流流失率； 激励团团队、鼓鼓舞士气气。（二）招聘聘失败的的10种类型型 在既定定的时间间内找不不到招聘聘的人选选，因为为某类人人才稀缺缺，一个个人选都都找不到到； 找到了了人选，但但因为联联系方法法不当、沟沟通态度度不妥等等原因人人选没有有来； 人选参参加了面面试，但但由于招招聘主管管的态度度、考核核方法

19、等等原因，应应聘人感感觉不好好而放弃弃了应聘聘； 应聘人人选合适适，也想想加入公公司，但但由于招招聘主管管识人能能力和偏偏好问题题，有眼眼不识金金镶玉，与与千里马马失之交交臂； 因招聘聘主管识识人发生生误断、考考核流程程有缺陷陷等原因因，招进进了素质质、能力力等方面面不合适适的人； 招聘主主管对应应聘人情情况了解解不全面面，比如如有的人人选是应应急式应应聘、过过渡式应应聘、盲盲目式应应聘等，将将这样的的人选聘聘请进公公司也是是失败； 招聘标标准定位位出现问问题，脱脱离企业业用人实实际，大大批招进进后短期期内又大大批流失失。比如如企业没没有条件件用应届届生，没没有条件件用跨行行业人才才，却想想象

20、化招招聘，结结果导致致失败； 招聘主主管求才才心切，热热情地将将应聘人人“忽悠”进了公公司，没没有将企企业的情情况全面面真实地地介绍给给应聘人人，应聘聘人清楚楚公司实实际情况况后，在在短期内内就提出出了辞职职； 招聘主主管过分分求贤若若渴，忽忽视企业业发展平平台的规规模，聘聘请来的的人大材材小用，能能力施展展空间不不够，导导致应聘聘人在企企业工作作时间过过短，招招聘失败败； 招聘主主管忽视视了企业业文化的的软性要要求与应应聘人的的匹配，特特别是忽忽视老板板与经理理人在性性格、风风格，特特别是价价值观方方面的差差距，也也会导致致两者间间在工作作中产生生不能调调和的矛矛盾，以以经理人人离去而而宣告

21、招招聘失败败。另外一类比比较特殊殊，就是是企业在在发展决决策上失失误，项项目上马马比较草草率，进进展不顺顺利很快快又撤销销该项目目，裁撤撤项目机机构，遣遣散不久久前才招招聘来的的员工，导导致招聘聘失败。（三）招聘聘失败的的原因1.招聘规规划工作作不到位位企业在招聘聘人员时时，往往往缺少计计划性。经经常是一一名员工工离职，企企业便开开始寻找找一名经经验背景景和离职职员工相相似的人人员填补补空缺；在企业业扩张时时，管理理者通常常容易表表现得急急功近利利，眼下下需要什什么人就就招什么么人，没没有完整整的人才才储备和和人才发发展计划划。这样样做会直直接导致致企业在在某一时时间段人人员结构构失衡。企业员

22、工在在不同级级别上都都是在不不断流动动循环的的。企业业人员的的流动既既有横向向的，即即人员从从左向右右流入、流流出公司司；同是是也有纵纵向流动动，即人人员从低低级向高高级流动动。通常常来讲，企企业人员员横向流流动的速速度应和和纵向流流动的速速度保持持一致，才才能保持持企业人人员结构构平衡。如如果横向向流动速速度大于于纵向流流动速度度，企业业新员工工增加过过快，会会产生很很多不稳稳定因素素；如果果纵向流流动大于于横向流流动，企企业长期期没有增增加新员员工，会会导致公公司气氛氛沉闷，运运作效率率下降。因因此，为为了保证证一个企企业在某某一特定定时间段段不会出出现某一一级别的的人才短短缺或过过剩，企

23、企业的招招聘应该该有完整整的计划划性和科科学的系系统性。因此，企业业在招聘聘之前，需需要做两两项重要要的基础础性工作作，那就就是：人人力资源源规划和和工作分分析。企企业的人人力资源源规划是是运用科科学的方方法对企企业人力力资源需需求和供供应进行行分析和和预测，判判断未来来的企业业内部各各岗位的的人力资资源是否否达到综综合平衡衡，即在在数量、结结构、层层次多方方面的平平衡。工工作分析析，是分分析企业业中的这这些职位位的职责责是什么么，这些些职位的的工作内内容有哪哪些，以以及什么么样的人人能够胜胜任这些些职位。两两者的结结合会使使得招聘聘工作的的科学性性、准确确性大大大地加强强。2.招聘主主管的态

24、态度、能能力、经经验等方方面有缺缺陷招聘主管搜搜寻人选选、联系系人选、接接待人选选、亲和和人选、考考察人选选、判断断人选等等能力，都都是招聘聘的基础础能力。很很多应聘聘人都能能从招聘聘主管的的综合能能力上，判判断出企企业的素素质和品品味，从从而影响响应聘人人对企业业的抉择择。初级级水平的的招聘主主管，根根本无法法与高级级水平的的人选对对话，更更别说考考察对方方了。招招聘主管管的经验验也很重重要，经经验有时时能使招招聘避免免误区和和误断。有有意识直直接或间间接地积积累招聘聘经验，是是招聘主主管的必必做功课课。3.招聘主主管对企企业整体体的了解解和把握握不足对招聘主管管来说，不不了解企企业的业业务

25、、对对企业文文化习俗俗没有深深刻的认认知、忽忽视领导导人的风风格特点点等，是是非常致致命的。这这样很容容易造成成招聘的的人与岗岗位工作作业务胜胜任力的的不匹配配，与同同事特别别是直接接上级的的不匹配配，与企企业的实实力、规规模、特特点的不不匹配。如如果这三三点中任任何一点点有不匹匹配的话话，即使使招到人人也留不不住。4.招聘主主管的横横向沟通通、整合合资源的的能力不不强从用人的角角度说，招招聘工作作多是为为企业其其他部门门服务的的；从招招聘综合合性上说说，招聘聘主管单单独工作作完不成成任务，需需要多部部门、多多人员共共同努力力才能完完成。如如果招聘聘主管与与他人、他他部门沟沟通不畅畅造成短短路

26、，用用人部门门不认可可、不协协助招聘聘主管的的工作，招招聘工作作败走麦麦城将是是不可避避免的。5.招聘主主管对企企业发展展战略、项项目选择择等方面面的预测测判断能能力不够够企业发展战战略虽然然由企业业高管负负责，但但与招聘聘主管的的工作有有很大的的关系，也也应该是是招聘主主管重点点考虑的的问题。企企业发展展的拐点点经常会会直接决决定招聘聘的成功功与失败败。如果果招聘主主管能在在发展拐拐点的项项目上下下、项目目转型等等问题上上，提出出并能让让高管接接受自己己的正确确预测与与判断，避避免项目目失败而而带来的的招聘成成本和人人工成本本的无谓谓损失，这这样的招招聘主管管才是尽尽职尽责责、高水水平的主主

27、管。尽尽管这非非常难以以做到，但但毕竟这这是招聘聘主管的的努力方方向，值值得招聘聘主管殚殚精竭虑虑。（四）防止止低效招招聘现象象发生 低效招招聘是指指不能创创造任何何附加值值的招聘聘活动从管理流程程的角度度看，企企业的任任何活动动都应产产生附加加值，如如果哪一一个环节节不能产产生附加加值，我我们就称称之为低低效环节节，应当当考虑在在流程中中予以取取消。招招聘活动动应该给给企业创创造很高高的附加加值，即即从众多多候选人人中选拔拔出符合合企业岗岗位要求求的人才才。但现现实情况况是，招招聘面试试往往不不能起到到应有的的筛选作作用。譬譬如，面面试官表表现不专专业、对对候选人人的评估估凭主观观印象、在在

28、面试的的前三分分钟就做做出了录录用取舍舍。还有有的经理理在招聘聘时走过过场，最最终的决决定因素素是看候候选人的的背景、推推荐人和和自己的的关系及及候选人人是否会会威胁自自己在部部门中的的地位。这这样的低低效招聘聘在包括括外企在在内的企企业中普普遍存在在。低效效招聘对对企业的的影响是是隐性和和致命的的，可能能会导致致企业在在很短的的时间内内失去竞竞争力。 低效招招聘可以以给企业业造成巨巨大的损损失 浪费投投资我们的招聘聘活动通通常包括括在报纸纸或网上上投放招招聘广告告、筛选选简历及及面试等等，这些些活动均均需投入入相当的的人力、物物力及财财力。 增加培培训开支支合格员工可可以经过过少量的的培训就

29、就能掌握握工作，而而不合格格的员工工将会延延长培训训时间。 工资支支出由于应征者者本人或或公司的的原因最最终导致致应征者者离开了了公司，企企业支付付给员工工的工资资转化成成了错误误招聘的的损失。根据统计，在在招聘水水平较低低的企业业中，有有20%40%的新招招人员在在到新公公司的半半年之内内因为各各种各样样的原因因离开了了公司。而而像这样样的错误误招聘，它它的损失失一般相相当于这这个人年年薪的40%60%。由此此可以推推算，如如果企业业招聘一一个高管管人员，他他的年薪薪是50万，最最后证明明是一次次错误的的招聘的的话，一一般情况况下这个个企业就就会损失失2030万。 低效招招聘对企企业的危危害

30、的表表现 对企业业名誉的的影响一个有国际际水准的的高素质质的企业业，在招招聘的过过程中，不不能甄选选出符合合企业要要求的人人员，对对企业名名誉来讲讲，就是是无形的的打击。因因为在招招了一个个不合适适的人的的情况下下，更合合适的候候选人就就有可能能被竞争争对手吸吸引，长长此以往往，就会会使企业业的竞争争力低于于竞争对对手。 影响部部门的士士气和凝凝聚力这就是所谓谓的一粒粒沙子坏坏了一锅锅粥。新新招入一一名素质质较差或或不认同同团队文文化的员员工，可可能会使使团队的的关系变变得紧张张，凝聚聚力随之之下降。 带来工工作水准准的下降降，竞争争力的逐逐渐丧失失当我们招到到一个素素质不是是很好的的员工，原

31、原有人员员的工作作水准将将不能得得到保持持，降低低了的工工作水准准就可能能成为新新的工作作标杆，渐渐渐地会会引发所所有人员员工作水水平的降降低。长长此下去去，公司司会陷入入一个恶恶性循环环，并失失去自己己的竞争争力。 使企业业丧失发发展的机机会许多经理认认为简单单的工作作没必要要去招优优秀的人人才，这这种观点点是非常常错误的的。长期期忽视初初级岗位位的招聘聘有可能能造成企企业在人人才上青青黄不接接，当遇遇到某些些关键的的发展机机会时，有有可能因因为找不不到合格格的人，使使企业丧丧失发展展的机会会。第二讲 招聘管管理与招招聘规划划（下）招聘规划招聘规划是是粗线条条的，它它是从总总体上分分析、总总

32、结、对对症下药药的一个个报告。计计划是事事情实施施的第一一步，在在这中间间需要涉涉及到招招聘岗位位分析、必必要性说说明、市市场状况况预测、渠渠道选择择、招聘聘小组人人员分工工、流程程清晰化化、成本本预算、效效果估计计等等。有有了一个个全面、可可靠的方方案，是是招聘成成功的首首要因素素。（一）识别别工作空空缺怎么来识别别工作空空缺？直直线经理理一般会会说，我我这里刚刚走了一一个人，或或我这里里工作太太忙了，我我要人！我们要要让直线线经理来来决定是是否要人人吗？ （二）怎样样弥补这这个工作作空缺 在确定部门门缺人事事实后，我我们要判判断这个个空缺是是应急用用还是长长期的职职位。以以做出对对不同的的

33、空缺的的对策： 如果这这只是个个临时的的空缺职职位，应应该采用用将这工工作承包包出去、找找临时工工、租用用别人的的资源等等办法来来解决。 如果是是固定职职位，就就得开始始招聘工工作了。一一个固定定职位的的成本是是很高的的，公司司在付出出工资的的同时，还还得付出出福利、保保险等。事事实上，公公司为员员工的付付出是员员工得到到的报酬酬的1600%。也就就是说，员员工的工工资是30000元的话话，公司司的付出出将是近近50000元。 （三）辩识识目标候候选人群群体在决定进行行招聘后后，我们们需要辩辩识目标标候选人人的整体体在哪里里。 定位目目标整体体； 通过一一定的渠渠道与手手段来通通知目标标群体。

34、（四）招聘聘渠道选选择 人才招招聘会（包包括校园园招聘）人才招聘会会是一个个比较传传统的招招聘渠道道，最大大的特点点是人才才比较集集中，费费用也比比较合理理，而且且还可以以起到很很好的企企业宣传传作用。应届生和暑暑期临时时工的招招聘可以以在校园园直接进进行。方方式主要要有张贴贴招聘广广告、举举办招聘聘讲座和和“毕分办”推荐三三种。 【案例】宝洁公司的的校园招招聘曾经有一位位宝洁的的员工这这样形容容宝洁的的校园招招聘：“由于宝宝洁的招招聘实在在做得太太好，即即便在求求职这个个对学生生比较困困难的关关口，自自己第一一次感觉觉自己被被人当作作人来看看，就是是在这种种感觉的的驱使下下我应该该说是有有些

35、带着着理想主主义来到到了宝洁洁。”1前期的的广告宣宣传派送招聘手手册，招招聘手册册基本覆覆盖所有有的应届届毕业生生，以达达到吸引引应届毕毕业生参参加其校校园招聘聘会的目目的。2邀请大大学生参参加校园园招聘介介绍会宝洁的校园园招聘介介绍会程程序一般般如下：校领导导讲话，播播放招聘聘专题片片，宝洁洁公司招招聘负责责人详细细介绍公公司情况况，招聘聘负责人人答学生生问，发发放宝洁洁招聘介介绍会介介绍材料料。宝洁公司会会请公司司有关部部门的副副总监以以上高级级经理以以及那些些具有校校友身份份的公司司员工来来参加校校园招聘聘会。通通过双方方面对面面的直接接沟通和和介绍，向向同学们们展示企企业的业业务发展展

36、情况及及其独特特的企业业文化、良良好的薪薪酬福利利待遇，并并为应聘聘者勾画画出新员员工的职职业发展展前景。通通过播放放公司招招聘专题题片、公公司高级级经理的的有关介介绍及具具有感召召力的校校友亲身身感受介介绍，使使应聘学学生在短短时间内内对宝洁洁公司有有较为深深入的了了解和更更多的信信心。3网上申申请从20022年开始始，宝洁洁将原来来的填写写邮寄申申请表改改为网上上申请。毕毕业生通通过访问问宝洁中中国的网网站，点点击“网上申申请”来填写写自传式式申请表表及回答答相关问问题。这这实际上上是宝洁洁的一次次筛选考考试。宝洁的自传传式申请请表是由由宝洁总总部设计计的，全全球通用用。宝洁洁在中国国使用

37、自自传式申申请表之之前，先先在中国国宝洁的的员工中中及中国国高校中中分别调调查取样样，汇合合其全球球同类问问卷调查查的结果果，从而而确定了了可以通通过申请请表选拔拔关的最最低考核核标准，同同时也确确保其申申请表能能针对不不同文化化背景的的学生仍仍然保持持筛选工工作的相相对有效效性。申申请表还还附加一一些开放放式问题题，供面面试的经经理参考考。因为每年参参加宝洁洁应聘的的同学很很多，一一般一个个学校就就有10000多人申申请，宝宝洁不可可能直接接去和上上千名应应聘者面面谈，而而借助于于自传式式申请表表可以帮帮助其完完成高质质高效的的招聘工工作。自自传式申申请表用用电脑扫扫描来进进行自动动筛选，一

38、一天可以以检查上上千份申申请表。宝宝洁公司司在中国国曾做过过这样一一个测试试：在公公司的校校园招聘聘过程中中，公司司让几十十名并未未通过履履历申请请表这一一关的学学生进入入到了下下一轮面面试，面面试经理理也被告告之“他们都都已通过过了申请请表筛选选这关”，结果果，这几几十名同同学无人人通过之之后的面面试，没没有一个个被公司司录用。 广告广告是企业业招聘人人才最常常用的方方式，可可选择的的广告媒媒体很多多：网络络、报纸纸、杂志志等，一一方面广广告招聘聘可以很很好地建建立企业业的形象象，另一一方面，信信息传播播范围广广、速度度快，获获得的应应聘人员员的信息息量大、层层次丰富富。 人才服服务/猎头机

39、机构企业重要人人才、核核心人才才和高级级管理人人才等一一般很难难在短期期内通过过传统的的招聘方方法招到到，这些些人才的的招聘需需要借助助猎头机机构。企企业要与与比较有有影响的的猎头机机构建立立合作关关系。猎猎头费用用比较贵贵，成功功猎获一一个人才才的费用用一般是是企业支支付给这这个人才才年薪的的20%50%。 人才库库公司可以建建立自己己的外部部人才库库，并且且可以利利用各种种机会向向社会推推广，吸吸引对公公司有兴兴趣的各各类人才才加入公公司人才才库，以以备不时时之需。不不过最大大的问题题在于，由由于人员员的流动动性太大大，人才才库的资资料不能能得到及及时的更更新。如如何与人人才库的的人员保保

40、持联络络，使他他们的资资料能及及时更新新是企业业人力资资源工作作者要考考虑的。 员工推推荐即将招聘信信息发布布给公司司所有员员工，公公司员工工可以将将自己周周围认识识的、比比较优秀秀的人才才推荐给给公司。当当然，员员工推荐荐的人才才也要通通过公司司规范的的甄选程程序。成成功推荐荐一个优优秀的人人才，公公司一般般要给予予推荐者者一定的的奖励。 内部招招聘当企业有新新的工作作需要或或岗位空空缺时,会尽可可能通过过内部调调节来弥弥补,弥补不不了的就就直接从从学校招招聘。 内部储储备人才才库人才库系统统记录了了每一位位员工在在教育、培培训、经经验、技技能、绩绩效、职职业生涯涯规划等等方面的的信息，并并

41、且这些些信息随随着员工工的自身身发展都都得到不不断更新新，用人人部门和和人力资资源部门门可以在在人才库库里找到到合适的的人补充充职位空空缺。表1-1 招聘渠渠道比较较表招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽 权威性性强时效性强 费用合合理中低级人员员一般职业中介机构地域性强 费用不不高中低级人员员热门、高级级人员人才网站开放互动性性强，传传播面广广，速度度快，信信誉度存存在一定定问题中高级人才才、初级级专业人人员低级人员猎头公司专业服务水水平 高费用用高热门、尖端端人才中低级人员员上门招聘合适人选相相对集中中初级专业人人员有经验的人人员熟人推荐了解情况，有有保证作作用，有有人际关关系

42、干扰扰专业人员非专业人员员【案例】英特尔聘人人的独特特渠道，包包括委托托专门的的猎头公公司帮其其物色合合适的人人选。另另外，通通过公司司的网页页，你可可以随时时浏览有有哪些职职位空缺缺，并可可以通过过网络直直接发送送简历。只只要我们们认为你你的简历历背景适适合，你你就有机机会接到到面试通通知。还有一个特特殊的招招聘渠道道，就是是员工推推荐。它它的好处处首先在在于，现现有的员员工要有有效得多多，相互互的了解解也要深深得多。英英特尔非非常鼓励励员工推推荐优秀秀的人才才给公司司，如果果推荐了了非常优优秀的人人，这个个员工还还会收到到公司的的奖金。当当然，进进人的决决策者是是没有奖奖金的。如如果因为为

43、人情招招了不适适合的人人，决策策者会负负一定责责任，所所以决策策者会紧紧紧把握握招聘标标准，绝绝不会出出现裙带带关系。对英特尔很很熟悉，而而对自己己的朋友友也有一一定了解解，基于于这两方方面的了了解，他他会有一一个基本本把握，那那个人是是否适合合英特尔尔，在英英特尔大大概会不不会成功功。这比比仅两个个小时的的面试。（五）面试试实施阶阶段的关关键要点点1.面试团团的组成成与面试试人员的的培训 面试团团的组成成 一般面面试团由由人力资资源部负负责人与与专业人人员、用用人部门门负责人人、分管管领导及及公司负负责人组组成，一一般不少少于3人，也也不宜超超过7人。 在面试试实施过过程中，可可以是一一对一

44、的的面试，也也可以是是多对一一的面试试，在采采用多对对一模式式时，应应在事先先有明确确的分工工。 采取主主题讨论论模式时时，一般般由人力力资源部部门主持持，用人人部门负负责人及及公司负负责人作作观察者者。 面试官官的培训训与认证证为严把进人人关，任任何参与与招聘、面面试过程程的人员员都应接接受正式式的招聘聘面试培培训。培训内容包包括： 招聘面面试的流流程、技技术方法法与使用用工具； 面试人人员职责责及分工工； 保密事事项； 对培训训合格的的人员颁颁发招聘聘面试资资格认证证； 招聘误误区的避避免； 评定面面试人员员的水平平：专业业度、招招聘人员员的表现现度； 对优秀秀的面试试官应予予特别奖奖励。

45、2.面试场场地的选选择与座座位安排排 场地选选择的基基本原则则 独立的的、安静静的、光光线充足足的房间间； 无人员员走动及及电话等等干扰因因素； 让面试试人与应应聘人均均感到舒舒服； 适当宽宽松，不不让人感感到压抑抑； 面试人人的台面面方便书书写。 三种面面试座位位方式 圆桌在位置的安安排上，与与应聘者者保持一一定的角角度，而而不是面面对面等等，这样样都可以以减少应应聘者的的压力，营营造了一一种平等等、融合合的氛围围。 半圆考官与考生生侧面而而坐排列列成半圆圆，像家家常会客客，是比比较亲切切的形式式。适合合于交谈谈式面试试。 方桌几位考官一一字排开开，坐于于一张长长桌后面面，主任任考官在在中间

46、，考考生坐在在对面。双双方面对对面而坐坐，考生生背对入入口处，是是下首；考官面面对入口口处是上上首。这这种形式式，考官官居高临临下，优优越地位位很突出出，考生生处于被被动地位位。3.明确人人力资源源部与人人员需求求部门在在招聘中中的职责责与权限限 在招聘聘面试过过程中，人人力资源源部门的的工作 规划整整个招聘聘过程； 实施整整个招聘聘过程； 评估整整个招聘聘过程。 直线经经理在招招聘面试试过程中中的工作作 辩识招招聘需要要； 向人力力资源部部传达招招聘需要要； 参与招招聘活动动，向候候选人简简要介绍绍公司信信息及职职位信息息。 直线经经理在向向候选人人透露公公司信息息时需要要注意的的事项 实是

47、求求事地介介绍公司司信息； 提供有有关事实实、数字字； 准确描描述公司司历史； 准确描描述空缺缺职位情情况； 准确描描述工作作环境（班班车、午午餐、空空调、办办公场地地、健身身房、娱娱乐活动动等）； 不要透透露以后后的发展展，比如如说公司司会有海海外培训训安排、两两年后能能晋升等等； 鼓励求求职者问问问题。4.标准化化面试手手册的制制定严谨的招聘聘工作，无无论招聘聘岗位与与人数多多少，也也无论应应聘者的的多少，都都应制作作标准化化的面试试手册，主主要内容容包括： 前言：本手册册的用途途及如何何使用本本手册； 招聘计计划表：招聘岗岗位、时时间、基基本要求求、招聘聘组织及及流程； 各招聘聘岗位的的职位位说明书书； 招聘团团的组成成及其分分工：不不同部门门与不同同职级； 各招聘聘岗位的的考察内内容、方方法，面面试维度度表； 简历筛筛选记录录表、面面试评估估表等表表单； 特别事事项：对对专门事事项的说说明。【自检1-1】公司人员招招聘来源源的分析析某汽车销售售服务有有限责