招聘面试经典六问.pptx

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1、1老师简介彭荣模 老师翰联管理咨询公司/翰联商学院特聘培训师；北京大学MBA讲师、PTT国际职业培训师；2005年至2008年度连续四届中国十佳人力资源培训师；美国PDP人才测评总部专业分析师，北大经济学院、先后十六年在大型央企、港资集团、中美合资集团、专业咨询公司任人力资源经理、人力资总监、咨询总监、总经理等职，积累丰富的企业人力资源管理实操及咨询经验。主要著述：非人力资源经理的人力资源管理、慧眼识才招聘面试经典 六问、非货币激励九大方略。部分服务客户：中国招商银行、中国移动、中国邮政、海南航空、国家电网、广州本田、富士康、三一重工、民生药业、中国人保、深圳东江集团、金蝶软件、中国国电集团九

2、江发电厂、中国电力投资集团等很多家企事业单位。第1页/共59页2目 录I.结构化招聘面试流程II.明确招聘选人的标准III.如何识别和筛选简历IV.面试经典六问的技巧V.招聘评估与录用决策第2页/共59页3、结构化招聘面试流程第3页/共59页4招聘=招募+甄选第4页/共59页5根据德勤根据德勤20052005年年“中国中国高科技、高成长高科技、高成长5050强企强企业业”首席执行官调查报首席执行官调查报告显示，告显示，24%24%的首席执的首席执行官们认为行官们认为:未来最大未来最大的运营挑战是能否发现、的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。雇用和留住合格的员工。第5页/共59页6如何提

3、高对人才的吸引提高企业的影响力提高企业的吸引力尽量控制用人数量第6页/共59页7如何提高企业的影响力扩大公司招聘的地域；延长招聘的时限；延长招聘广告的投放时间；主动出击，走出去宣传企业；拓展招聘渠道；第7页/共59页8主要的招聘渠道1.人才市场2.现场大型招聘会3.报纸杂志4.电子广告平台5.流动车厢广告6.电视招聘平台7.网络招聘平台u综合性招聘平台u行业招聘平台u专属招聘平台u高校网络招聘平台8.手机短信平台手机短信平台9.猎头猎头10.内部员工介绍内部员工介绍11.校企联合定向培养供给校企联合定向培养供给12.政企联合招聘政企联合招聘13.劳务派遣用工劳务派遣用工14.鼓励鼓励“好马回头

4、好马回头”15.使用实习生。使用实习生。第8页/共59页9如何提高企业吸引力：成为优秀雇主一是从招聘开始留住员工，让每个员工能够从事有意义的工作；二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬；三是用培训投资员工的未来；四是为员工提供广阔的职业发展空间；五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理；六是在管理细节上充分体现以人为本；七是建立起大家庭式的亲情文化。第9页/共59页10尽量控制用工数量提高员工的忠诚度签定长期用工合约挖掘内部劳动力潜力提升企业自动化程度实行部分业务外包创新集约管理模式第10页/共59页11一定要树立“错置成本”的概念直线经理人承担招聘的第一责任程序化的优胜过个体的优结构化：

5、规范化与标准化-稳定性与一致性第11页/共59页12结构化面试的结构性1.操作流程、步骤结构化；2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.选择与布置考场结构化。第12页/共59页13行为逻辑面试（BBSI）流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策第13页/共59页14 Intel 公司的结构化面试第14页/共59页

6、15PBSR实战选才Practice-Based Structured Recruitment着眼实践实践：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准强调实战实战：以考察应聘者实战能力与素质为核心以考察应聘者实战能力与素质为核心现场实证实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导以现场行为实证而非只是面谈为主导第15页/共59页16、明确招聘选人的标准第16页/共59页17比尔盖茨在中国能找到工作吗？qq米格-25效应第17页/共59页18选拔用人的“三个匹配”岗职匹配岗职匹配人际匹配人际匹配风格匹配风格匹配第18页/共59页19确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K

7、：专业知：专业知识识P：个性特：个性特质质M：求职动：求职动机机V：价值：价值观观A:综合能综合能力力S：专业：专业技能技能第19页/共59页20示例：银行高级经理招聘录用的关键能力要求示例：银行高级经理招聘录用的关键能力要求熟悉各个业务运作的流程具有很强的协作意识能够和各个业务组沟通达成共识能够了解客户的潜在需求能够管理好与客户的关系业务运作知识团队合作能力有效的沟通技巧商业意识能力客户关系管理能力岗位职责决定了任职资格第20页/共59页21世界500强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能结构化的思维能力力领导

8、力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行职业化的行为为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理计划与自我管理能力能力充满工作激情充满工作激情第21页/共59页22 制定目标岗位的招聘甄选控制表1确定考察维度：K/S/A/P/M/V2确定每个维度具体的指标3确定每个指标的考察方式4确定具体的考察题目5确定每个题目的评分标准第22页/共59页23 制定目标岗位的招聘甄选控制表第23页/共59页24、如何识别和筛选简历、如何识别和筛选简历对求职简历的规范管理按照应聘职位分类按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对分类基础

9、上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表运用计算机进行管理：规范的求职表第24页/共59页25快速、准确筛选大量简历尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理可能的话要求求职者提供电子申请表设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件第25页/共59页26 Google 的校园选人之道第26页/共59页27行业及专业工作时间的连贯性在各阶段工作时间：太长与太短审读简历的关键审阅简

10、历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的变化情况第27页/共59页28业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。疑惑点：不清楚或有意回避的信息。第28页/共59页29、面试经典六问的技巧、面试经典六问的技巧第29页/共59页30面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍第30页/共59页311、引入式问题:渐入佳境n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本

11、信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n举例：第31页/共59页32引入式问题的分类4-3-14-3-1法则法则u 与个人信息有关的问题u与公司信息有关的问题u与行业/专业有关的问题u与招聘广告有关的问题第32页/共59页332、行为式问题：穷追猛打n定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：第33页/共59页3

12、4考官提问的比较序序提提 问问1你在丽江拍摄过程中发现了什么样什么样的细节，而这这些些细节，给了你有什么样什么样的感受？2你在纳西拍摄过程中，有没有有没有遇到哪一个人、哪一个细节，让你很很有感触？3你在丽江拍摄过程中，有哪一个一个人的哪一个一个细节，让你最最有感触？第34页/共59页351.提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤2.按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息3.通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性4.对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证第35页/共59页36以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘

13、者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题修改为开放式问题第36页/共59页37原来的提问原来的提问修改后的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作你能适应在较大压力下工作吗？吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗你有处理客户投诉的技巧吗？第37页/共59页38有效的问题挖掘技巧：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动

14、，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何第38页/共59页39讨论：面试人的问题有效吗？第39页/共59页40测谎：在提问中加入情绪因子保罗埃克曼的研究成果表明：“谎言只要涉及情绪，抓谎的成功几率就很大”，“大多数谎言之所以穿帮是因为压抑的情绪泄了密，和谎言有关的情绪越强烈，情绪的类型越多，就越容易出现某种形式的行为线索。”这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎的提问技巧：那就是我们在提问时，最好提的问题要包括应聘者当时的情绪。比如我们来比较以下两个问题：第40页/共59页413、智力（应变）式问题：暗藏玄机n定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者

15、来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。n注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n举例：第41页/共59页424、动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。举例：第42页/共59页435、虚拟情境式问题：身临其境n定义：提出招聘岗

16、位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：第43页/共59页44分析重要事件重要事件（critical incidents）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件能够体现本岗位的核心职责将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点第44页/共59页45对虚拟情境式问题的挖掘技巧

17、Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；Other：其它解决方法/与预期不符时的处理；Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。第45页/共59页46CASE:销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？第46页/共59页47案例分享：Intel Intel 公司对应届毕业生的提问公司对应届毕业生的提问第47页/共59页486、压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控

18、场目标，有时也可用于测谎。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：第48页/共59页49面试要给应聘者多大的压力？第49页/共59页50第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问第50页/共59页51第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人

19、进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。第51页/共59页52应聘者的自我认知认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：对自我的评价优点与缺点第52页/共59页53如何合理安排提问类别初试：以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）复试：以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（行为式问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）初试看素质，复试看能力第53页/共59页54、招聘评估与录用决策、招聘评估与录用决策第54页/共59页55判断应聘者回答问题的质量与层次理念陈述宏观策略经验案例细节展示事理剖析n初出毛庐n粗枝大叶n岗位熟练n经验丰富n专业精深第55页/共59页56第56页/共59页57招聘成效的评估成本效用评价过程控制评价人员质量评价第57页/共59页58谢谢谢谢 谢谢谢谢 大大大大 家家家家 ！第58页/共59页0翰联精品课程专用教材59感谢您的观看。第59页/共59页