招聘面试六问dloq.pptx

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1、招聘面试六问招聘面试六问彼得彼得德鲁克：德鲁克：“没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于聘决策平均成功率不大于聘决策平均成功率不大于聘决策平均成功率不大于1/31/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正，即在多数情况下，三分之一的决策是正，即在多数情况下，三分之一的决策是正，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败确的，三分之

2、一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败”。由此。由此。由此。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。（人力招聘）（人力招聘）招聘招聘=招募招募+甄选甄选1.面试团的组成面试团的组成n n一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部

3、门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3 3人，也不人，也不人，也不人，也不宜超过宜超过宜超过宜超过7 7人。人。人。人。n n在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工一的面试，在采用多对一模式时，应在事先

4、有明确的分工一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工n n采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。（人力资源招聘）门负责人及公司负责人作观察者。（人力资源招聘）门负责人及公司负责人作观察者。（人力资源招聘）门负责人及公司负责人作观察者。（人力资源招聘）2.面试官的培训面试官的培训n n为严把进人关，任何参与招聘、面试为严把进人关，任何参与招聘、面试

5、过程的人员都应接受招聘面试培训过程的人员都应接受招聘面试培训n n培训内容包括招聘面试的流程、技术培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等工、必须注意的事项等等3.面试场地选择与座位安排面试场地选择与座位安排n n选择的基本原则选择的基本原则uu独立的，安静的、光线充足的房间独立的，安静的、光线充足的房间uu无人员走动及电话等干扰因素无人员走动及电话等干扰因素uu让面试人与应聘人均感到舒服让面试人与应聘人均感到舒服uu适当宽松，不让人感到压抑适当宽松，不让人感到压抑uu面试人的台面方便书写面试人的台面方便书写4.明确

6、招人的标准明确招人的标准确定招聘的维度确定招聘的维度n n所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；面的内容；n n一个人对应聘岗位而言最重要的是其一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSAKSA和和PMVPMV（知识、技（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。值观。任职者的冰山模型任职者的冰山模型行行为为表表现现知识（知识（知识（知识（知识（知

7、识（K KK）专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（S SS）综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（A AA）价值观（价值观（价值观（价值观（价值观（价值观（V VV）个性特征（个性特征（个性特征（个性特征（个性特征（个性特征（P PP）动机（动机（动机（动机（动机（动机（MMM）综合能力综合能力难以评价与难以评价与培养培养易于评价与易于评价与培养培养n世界500强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作

8、能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情5.如何有效识别和筛选简历如何有效识别和筛选简历n n对求职简历的规范管理对求职简历的规范管理uu按照应聘职位分类按照应聘职位分类uu对分类基础上按顺序编号对分类基础上按顺序编号uu对基本任职条件进行识别、计分对基本任职条件进行识别、计分uu运用计算机进行管理：规范的求职表运用计算机进行管理：规范的求职表行业及专业工作行业及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间：太长与太短间：太长与太短审读简历的关键

9、审读简历的关键n n审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：要应关注以下问题：uu职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的职务、承担职责的变化情况变化情况uu业绩点：业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。作经历者，主要关注其能力体现的事件。uu疑惑点：疑惑点：不清楚或有意回避的信息。不清楚或有意回避的信息。6.面试提问实施技巧

10、面试提问实施技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍问题设计：问题设计：(1)引入式问题引入式问题:渐入佳境渐入佳境n n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放

11、松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。问题设计：（问题设计：（2）行为式问题：穷追猛打行为式问题：穷追猛打n n定义定义定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否

12、具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。题的综合能力。题的综合能力。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。1.1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过

13、去经历中的询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.2.按照按照按照按照STARSTAR的结构逐步深的结构逐步深的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3.3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4.4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜

14、在问题进行求出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证证证有效的问题表达：STARn nSituation:ituation:情景，当时的情况情景，当时的情况n nTarget:arget:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n nAction/Actor:ction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动行动，为达到目标采取什么行动n nResult:esult:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？问题设计：（问题设计：（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机智力（应变）式问

15、题：暗藏玄机n n定义定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。能与岗位职责无关。n n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。关注要点。n n注意：此类问题不是游戏类的注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯脑筋急转弯”，在问题的，在问题的背后一定要有面试

16、人隐含着的考察要素。背后一定要有面试人隐含着的考察要素。问题设计：（问题设计：（4）动机式问题动机式问题:意欲何为意欲何为n n定义定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。规划方面的想法。n n目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。建设目标的匹配度。问题设计：（问题设计：（5）虚拟情境式问题：身临

17、其境虚拟情境式问题：身临其境n n定义定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。处理方式是否符合本企业的现实。n n不要问不要问“莫须有的问题莫须有的问题”：t t如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？问

18、题设计：（问题设计：（6）压迫式问题压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈n n定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。答的问题。n n目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。n n注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。n n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一

19、个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。n n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。n n第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描

20、述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。n n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。他人的承诺的。他人的承诺的。

21、他人的承诺的。案例案例：宝洁公司的面试八问宝洁公司的面试八问n n第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。n n第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的

22、作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。n n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。要的

23、事情上以便获得你所期望的结果。n n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。应聘者的自我认知应聘者的自我认知n n认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：者在自我认识方面的客观性：对自我的评价对自我的评价优点与缺点优点与缺点其它招聘选拔方式其它招聘选拔方式n n

24、小组讨论小组讨论小组讨论小组讨论n n案例分析案例分析案例分析案例分析n n小组竞争小组竞争小组竞争小组竞争n n主题演讲主题演讲主题演讲主题演讲n n团队活动团队活动团队活动团队活动7.面试过程控制及常见误区面试过程控制及常见误区面试过程不同阶段的控制重点面试过程不同阶段的控制重点n n面试前期面试前期t t准备工作是否充分准备工作是否充分t t面试人员培训是否到位面试人员培训是否到位t t面试相应的材料表单是否齐备面试相应的材料表单是否齐备t t面试场地准备是否完好面试场地准备是否完好t t面试人员的组织协商是否安排好面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动面试过程：掌握主动n n不

25、要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题n n要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事n n善于用总结性的话语结束一个话题善于用总结性的话语结束一个话题n n善于用手势来中止话题善于用手势来中止话题n n应聘者的提问集中在最后进行应聘者的提问集中在最后进行面试人有效倾听的技巧面试人有效倾听的技巧n n注意听应聘者表达的细节是否清楚：注意听应聘者表达的细节是否清楚：n n可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？客户投诉？n n善于倾听应聘者的玄外之音：善于倾听应聘者的玄外之

26、音：“你说到沟通花费大量的时间，是不你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？是说团队的沟通存在障碍？”n n善于区分应聘者表达的概念：善于区分应聘者表达的概念：“你说到是你说到是 我们团队的业绩我们团队的业绩，那，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”n n在倾听时要避免以下误区：在倾听时要避免以下误区：uu选择性听觉选择性听觉uu打断应聘者打断应聘者uu急于追问急于追问uu主观臆断主观臆断如何让应聘者多说如何让应聘者多说n n从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手n n话题与应聘者个人有关话题与应聘者个人有关话题与

27、应聘者个人有关话题与应聘者个人有关n n由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘n n要求提供细节信息：要求提供细节信息：要求提供细节信息：要求提供细节信息：“能否说细一点能否说细一点能否说细一点能否说细一点”n n向前、向内延伸：向前、向内延伸：向前、向内延伸：向前、向内延伸：“为什么为什么为什么为什么”n n向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看n n刺激性问题刺激性问题刺激性问题刺激性问题回答应聘者的疑问回答应聘

28、者的疑问n n给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业机），也可以让其更多地了解企业n n回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。回答必须客观，实事求是。n n切忌为了吸引人才而自主做出承诺切忌为了吸引人才而自主做出承诺n n对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答

29、。如何识破应聘者的谎言如何识破应聘者的谎言n n应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：t t表达概略不详，无法深入，多是一语带过表达概略不详，无法深入，多是一语带过t t多用虚词描述：可能、大概多用虚词描述：可能、大概t t倾向于自我夸大倾向于自我夸大t t在举止或言语上表现迟疑在举止或言语上表现迟疑t t语言流畅，但感觉像背书语言流畅，但感觉像背书t t具体细节多用具体细节多用“我们我们”而非而非”我我”t t肢体语言透露说谎：手势肢体语言透露说谎：手势n n目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及

30、质述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定量水平的确定n n如何通过面试识别简历中的假信息如何通过面试识别简历中的假信息t t分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性t t用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假t t用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导避免应聘材料的误导如何维护应聘者自尊n n充分尊重应聘者，礼貌相待，维护应聘者自尊，也是维护面试人的形象充分尊重应聘者，礼貌相待，维护应聘者自尊，也是维护面试人的形象n n即使识破谎言，也要不动声色

31、，不要当面指出令其难堪即使识破谎言，也要不动声色，不要当面指出令其难堪n n始终用积极的态度进行沟通，不要居高临下，更不要用始终用积极的态度进行沟通，不要居高临下，更不要用“审判者审判者”的姿的姿态态n n人人都有优点和缺点，不要紧盯应聘者缺点不放人人都有优点和缺点，不要紧盯应聘者缺点不放n n不要拿其他应聘者或公司职员来做比较不要拿其他应聘者或公司职员来做比较n n感到不合适，不要当面评价感到不合适，不要当面评价n n价值观不存在对错，不必要引发争执，更不要强加于人。价值观不存在对错，不必要引发争执，更不要强加于人。避免面试误区n n说得多，听和问得少说得多，听和问得少n n先入为主先入为主n n像我像我n n晕轮效应晕轮效应n n引导性、倾向性表达引导性、倾向性表达n n过程判断过程判断n n观点分歧引发争吵观点分歧引发争吵如何做好面试记录如何做好面试记录uu按照面试维度及所提问题记录要点按照面试维度及所提问题记录要点uu简要记录应聘者的案例与回答要点简要记录应聘者的案例与回答要点uu让应聘者知道你在记录，但不要让他看到让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容记录的内容uu不要因为记录而影响应聘者的回答不要因为记录而影响应聘者的回答谢谢大家！