圣德西职位梳理—职位分析实践教师手册.doc

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1、职位分析实践 教师手册第二页（T:10m）本部门主要对太和顾问进行概括性介绍。太和顾问是中国最大的人力资源服务供应商 北京外企服务集团（fesco）旗下企业。太和顾问专注于人力资源管理领域的咨询服务， 服务业务包括数据提供，管理咨询以及媒体服务。随着公司业务的不断扩大，太和顾问已 拥有百余名具有各行业丰富实践经验的专业咨询顾问，设立北京、上海、深圳、广州、成 都和天津办事处六地分支机构，业务辐射全国。 基于对中国人力资源咨询市场的深入了解，太和顾问设定了满足本地文化及差异性需 求的专业咨询方法，服务内容涉及战略人力资源管理系统、绩效管理系统与薪酬管理系统、 企业改制与企业变革、高管经营业绩评价

2、与激励、组织整合与组织发展、职位管理与人才 管理、人力资源审计等。结合在众多行业及业务的专业经验，太和顾问在多个领域与中国 一流的企业进行合作，客户包括跨国公司、大型集团公司、国有企业、民营企业及境外上 市公司。 太和顾问的数据咨询服务具有中国“薪酬调研”的最高品牌价值，业务遍及中国 50 几 个主要城市和地区，拥有百个行业及领域的庞大且动态更新的薪酬福利数据库，目前太和 顾问的以专业化、权威化、规模化、客户化的数据咨询服务和产品占有国内最打的市场份 额，手屈一指，数千家中国本土及外资企业持续采用太和顾问的数据咨询服务，并与太和 顾问建立了以薪酬调研为基础的全方位的长期战略合作。 本页达成的目

3、的：公司介绍，使学院了解太和顾问，对本次培训的权威性和专业性予本页达成的目的：公司介绍，使学院了解太和顾问，对本次培训的权威性和专业性予 以认可；并对太和顾问的其他服务项目有宏观的了解，为今后的合作打下基础。以认可；并对太和顾问的其他服务项目有宏观的了解，为今后的合作打下基础。第四页 （T:10M）目的：目的： 1.在培训初，充分调动学员热情，与讲师产生互动，调动现场学习交流的气氛。 2.使学员提高对职位分析在企业管理工作中的重视程度。 讲述内容： 以前我们接触到一家客户，他们的一个业务人员在访谈期间给我们描述了一件这样的 事情： 这位业务人员说：“一天，公司给我换了台新电脑，高兴了半天，才发

4、现没人帮我安 装，可我实在搞不懂那些线该怎么接。 ” 我找到电脑工程师，他说：“电脑是办公室分配的，事前没人告诉我今天要调试电脑， 财务部正急着要我帮他们杀毒呢” 我找到部门秘书，他说：“什么事都找我，怎么忙得过来，再说我也不懂电脑” 我找到采购人员，他说：“我只负责买，安装应该找工程师” 我的老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了。 请大家想想，工作中是否存在这些问题？ 您是否在工作中会遇到以下问题？ 1.为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 2.为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 3.为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 4.为什么

5、员工抱怨公司没有提供足够的培训机会？为什么公司投入了培训却没有达 到预期的效果？ 5.为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么部门里员工不少，干活时却没人？第五页与上页承接。讲述的方式为：在上页内容讲述过后，向大家提出问题：为什么会出现 这些问题？ 首先，肯定大家的说法。 （只要不是太离谱） 。 以下我们针对以上这些问题，总结了几点原因，不一定全面，仅仅供大家参考。 1、2、3、4、5因此我们需要做职位分析帮助我们解决这些问题。 可能在座的有人会有疑问，我所在的公司也做了职位分析了，怎么还会出现这些问题 呢？原因很可能是由于这些职位分析做的不够科学合理。接下来的课程我们会一一介 绍职位分析的

6、做法。第六页为什么要做职位分析呢？ 每个公司都有独特公司战略和公司使命，根据公司的战略和业务特征，以一种组织结 构与之相匹配，分解为不同的部门，并相应分解为部门的职能；而职位分解是保证实 现部门的职能的唯一途径。在组织的内部职位分解需要自上而下层层分解，在职位分 析的工作过程中，同样需要上下级之间的充分沟通，使双方得到共同的认可。第七页谈了半天职位分析，我们来看看什么是职位分析。 首先，概括的说，职位分析是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源 管理工作的基础。 它具有以下几个特点： 1、2、3、4 解释一下与职位分析相关的几个名词：担子,行李load;burden;luggage;

7、baggage门子治任将归。孟子 。注:“担也。 ”班白者不以其任行乎道路。礼记祭义 。注:“所担持也。 ”又如:治任(收拾行李任务：任，担子，行李的意思。在孟子里边有这样一句话：门子治任将归。注： 担也。任务是一种责任，是一种责任范围内应作的工作。 在一些管理书籍中，写道职位分析，也有写岗位分析，在这里我们将二者不给予区分， 认定职位分析和岗位分析与职务分析等同。 岗位：特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务，并具有一 定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。 职位：专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的区别是：职位强 调承担某类工作任务的人员数量，以及具体

8、的劳动地点（位置） 。 同一职位可能有好多人，如司机。也可能一个人有几个职位，如副总经理兼人力资源 总监。第八页以战略为导向 职位分析必须以企业战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流程的速度与效率相 配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。 以现状为基础 职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另 一方面，也要充分考虑组织的外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工 作方式转变等一些列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性。 以工作为基础， 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职位意识 与职位规范；同时

9、，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强 调工作内在客观要求的基础上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人之间的 矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。 以分析为基础 职位分析绝对不是对职责、任务、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础 上对其加以系统的把握。所谓系统的把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，与其 他职位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，以及内在各要素的互动与制约关系， 从而完成对该职位的全方位，富有逻辑的系统的思考。 以稳定的 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必 须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并

10、非一成不变，而是需要根据企业的战 略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位 说明书进行动态管理的机制和制度。第 10 页现代企业人力资源管理的发展，从整体看表现出两方面的趋势：一方面强调人力资 源管理的战略管理的导向；一方面强调人力资源管理各功能模块的系统整合。而职位 分析在上述两个趋势中都扮演着关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织、 流程向人力资源管理职能过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内 在各功能模块进行整合得基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源管理中得 关键性角色，使其得以在发达国家企业得人力资源管理中起着不可替代得基

11、础性作用， 对于中国企业而言，职位分析是在探索现代话管理之路的重要环节。第 11 页职位分析的初衷就是出现了分工，由于分工，造成工作任务的差异以及工作权限的差 异等方面的差异，因此需要做职位分析来解决由于分工造成的这些差异性。明确分工 会使每个员工才能了解自己的工作是哪些内容，这些工作是如何保证组织的目标实现 的。这里我给大家举一个真实的案例。 在国富论中亚当斯密，引用了这样一个事例：扣针制造业是极微小的了，但它的分工往往唤起人们的注意。所以，我把它引来作为例子。一个劳动者，如果对于这职业（分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业）没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械（使这种机械有发

12、明的可能的，恐怕也是分工的结果），那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，当然是决不可能了。但按照现在经营的方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也同样成为专门职业。一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。这样，扣针的制造分为十八种操作。有些工厂，这十八种操作，分由十八个专门工人担任。固然，有时一人也兼任二三门。我见过一个这种小工厂，只雇用十个工人，因此在这一个工厂中，有几个工人担任二三种操作。象这样一个小工厂的

13、工人，虽很穷困，他们的必要机械设备，虽很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针十二磅。从每磅中等针有四千枚计，这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那末，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。 因此分工在能够保证组织目标的实现，并保证战略目标实现的效率。第 12 页我想各位今天来这里听这门课，一定在实际工作中遇到了一些问题，请您谈谈在 工作中因职位分析不完备，造成了哪些工作不便？ 您的企

14、业是否做过职位分析？怎样做的职位分析？ 一起看看我们在什么情况下需要做职位分析？ 1、2、3、4、5第十三页首先，外部专家合人力资源部门组成项目小组， 项目小组中，人力资源部的职责组织职位分析工作的开展，整理、规范职位说明书的 格式以及内容，协助外部专家进行职位说明书。 项目小组中，外部专家的职责，对职位分析的相关参与人员进行职位分析和职位说明 书撰写的培训，根据基本信息的获取进行职位说明书的撰写。 职位任职者，对职位所承担的工作性质和工作内容熟悉程度最高，对工作内容的细节 对项目小组进行详尽的描述。并将信息提供给直接上级进行确认。 直接上级，对职位任职者进行监督和过程管控，在职位任职者职位分

15、析的基础上，向 下属提供组织期望，对工作目的和工作职责进行详尽的描述。第十四页在我们以往对企业实际运营过程中，在进行职位分析的工作往往会存在以下的误区： 1、重结果，轻过程。 职位分析对于企业的价值，主要体现在两个方面，一是成果价值，即通过职位分 析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息；二是过程价值，即 通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素进行全面系统的梳理，帮助企业提高对 自身状况的把握，从而发现企业在开展职位分析时，常常只重视前者，而忽视后者， 单纯用职位分析的结果职位说明书本身的形式质量来评价这个工作的价值与意义， 这就是造成职位分析片面追求文本形式的规范与美观，而

16、忽视了职位分析的过程价值。2、忽视对职位分析过程的管理与控制整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的管控于管理。而国内 大多数企业，一是过分强调外部专家的依赖，二是由于缺乏对职位分析项目进行管理 的意识与经验，从而造企业内部人员对职位分析的理解不够，对职位分析项目的参与 程度不够，支持不足，最终导致职位分析信息不全与失真，使职位分析流于形式，整 个项目的效果也大打折扣。 因此希望大家在做职位分析的是欧，更重视本身的过程所带来的管理价值。第十五页您看到了什么？ 选三个学员说出在图中您看到了什么？ A- 说少女 B- 说老妇 C- 说猫和少女 最好是第一个指出看到这是什么的人不要说出

17、全貌，这样容易引出以下的内容。 公布答案同时指给大家看少女、老妇和猫。 通过这个小游戏说明我们每个人看问题的角度不同，关注点也是各异的。 在职位分析过程中，因为参与的人员角色的各异，不同的人关注的焦点会不同。 如人力资源管理者，往往会从职位分析对职位评估的影响，以及员工招聘、绩效考核、 薪酬发放之间的联系来考虑问题。 直接上级，向下属传递组织期望的角度，更关注职位描述对直接任职者工作内容是否详 尽，以及这些工作所承担的工作权限。第十五页从这张图中，可以看出，人力资源管理者、直接上级、任职者看待问题的角度有不同，三者交叉的部分，认定为准确的，其余的部分需要组织小组讨论，将问题沟通确认， 最终达成

18、共识，写在职位分析的结果中。 三方在外部专家的指导下，通过充分的探讨和沟通，避免职位说明书仅仅是简单的拼 凑与组合，而是对职责之间的内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑安排工作。二是有利于把握不同职责对增体目标的贡献， 找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效找到 突破口。第十六页职位说明书是职位分析的重要成果。通过对信息的收集、分析与综合最终形成职位分 析的成果也就是职位说明书。 职位说明书，主要分位两个部门，一是职位描述：是对职位本身内涵和外延加以规范 的描述性文件。二是职位任职资格，是指的是与工作绩效高度相关的一系列人

19、员特征。通俗的说就是，职位描述告诉任职者你的职位的工作内容是什么，你的需要与内部和 外部的哪些人员进行联系。而任职资格，是告诉人力资源部门，招聘这个职位需要具 备哪些资格的人才能胜任。第十七页在我们做咨询的过程中，收集了一些企业内部应用的一些职位说明书的模板，我想在 座的各位自己所在公司也应用着不同的职位说明书的模板： 接下来我给大家演示一下： 1、2、3、4、5、6 以上是太和顾问常用的职位说明书模板。 以下以人力资源部门经理为例，详细说明职位说明书的撰写。第 18 页职位分析实践的事实证明，不同的职位分析目的和不同的职位描述的使用者，对职位 描述的使用者，对职位描述的内容具有不同的要求。不

20、同的行业类型和企业发展阶段， 需要的职位分析也会不同。第二十一页职位描述： 重点说明一下职位等级，职位等级的确定需要通过职位评估工具进行评估所得的结 果，意义在于打破以往公司按照行政序列评定职位的等级，依据职位等级制定职位的 薪酬。 工作代码反映了该职位所在部门及所在部门的行政序列。 以人力资源部门经理为例所展示的基本信息中，其中为职位基本信息，为 职位分析的基本信息。第二十二页从上图可以直接的反映出该职位在公司内部和外部的一些工组关系第二十三页职位使命，是通过思考两个问题，作出答案便能够叙述出该职位的职位使命是哪些内容， 建议以这样的语句：第二十四页职位使命要完成组织的期望与要求，要完成流程

21、上有环节的要求，满足流程下游的要求， 并完成对下级的管理责任。第二十五页基于战略的职责分解，它往往侧重于对具体职责内容的界定，它要回答的是“该职位 需要职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值。 ”基于战略的职责分解是职责构建方法的具体步骤，包括：第二十六页基于流程的职责分析，侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，它主要回答的是： 在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关 系？“第二十七页工作职责常用职责可用的目标常用词，有正向目标，和反向目标，以及支持目标。正向目 标为确保，保证、促进、提高、提升、完善。反向目标为防止、避免、防范。支持目标为

22、 致使、作为、供、支持、提供、利于、帮助、实现、控制 确定达成职责目标的行动。需要采取的行动，职责目标表达了该职位为什么要完成这些职 责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动来达成这些目标。第二十八页以战略运营总监这个职位作为例，职位工作职责。第二十九页人力资源部培训专员为例，展现其工作职责第三十页以维修机械工程师为例，说明职位职责。第三十一页一般管理人员，职位说明书的工作职责，一般包括几个内容。计划和组织性质的工作，控 制工作，日常工作，内部管理工作。第三十二页所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什 么样的工作成果。它是前面工作标识与工作概要的基

23、础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。第三十三页小王是，虽然表述和用词准确，但却体现不出来公司业务特性和职位工作特征。第三十四页在我们的咨询的客户中，有一家制造型企业，在已有的职位说明书中，我们摘录了一部分： 可以看的出，该职位说明书的撰写人对该职位的工作非常熟悉，但职位说明书不是工作操 作手册，例如，发现故障即使排除与沟通类似的语言，不应该在职位说明书中出 现，另外做好，等字眼也不应当在职位说明书中出现，这样的语句无法确切的描述出工作 的。第三十五页王经理是一家公司的人力资源部部门经理，在公司担任过业务经理、车间主任，对公司的 业务非常熟悉，通过一些专业的培训，掌握了许多人力资源的基本知

24、识，在撰写职位说明 书时，书写达到了信达雅的标准。 其实在书写职位说明书的时候就是要满足信、达、雅这三个标准。 我举个小例子说明这一点： 在一部电影求求你，表扬我里边有句台词，相信有些人也影响比较深刻： 一位报社的记者问样红旗（范伟）什么叫做“幸福” “我饿了，看别人手里拿着肉包子，他就比我幸福； “我冷了，看别人穿着厚棉袄，他就比我幸福； “我想上茅房，就一个坑，你蹲那，你就比我幸福” 这样的回答，看似不雅，但是却没有一个人会说，在上述的状况下，不会感到别人比自己 幸福。描述的很形象，但却不雅。就如职位说明书中表述：从各网站招聘合适各用人部门 的人员，保证这些人员在尽量符合要求，不要在适应期

25、内被开除。一位哲人这样描述了幸福我想要平淡安适的生活，早晨跟猫儿互道早安。我想要父母都健康快乐，住的很近，天天见面。我想要有个可紧握彼此双手，一生相随的牵手。 我想要的幸福就这么简单。听到这样的语句，似乎幸福的场景就呈现在我们的面前。第三十六页解下来，看看人力资源部门经理的职位职责是否，满足了这个基本的要求。第三十七页职位职责从低到高依次为 以财务权利为例子，说明权利，分布。第三十八页工作权限分为人事方面、财务方面、工作方面等三个方面。分别是：第三十九页在职位说明书中，避免提到 这里展示一下职位说明书常用的一些词汇（学员手册里边）第四十页举例说明。第四十一页工作联系，包括公司内部部门之间、总公司、分公司之间的联系。 外部工作联系包括：外部单位，政府部门，税务、媒体等。第四十二页内部关系组织结构图第四十三页流程梳理帮助分析内部之间的联系。第四十四页工作压力因素主要指由工作本身的特点给任职者带来压力和不适的因素。