《供应链构建》PPT课件.ppt

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1、第二章供应链的构建哪种供应链是最佳的？链状模型：供应链模型I、网状模型：供应链模型1供应链体系结构模型自然界供应商制造商用户分销商 ABCDE模型I表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。链状模型：供应链模型I模型是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图形上的（供应）链。在模型中，若假定

2、C为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样地，若假定B为制造商，则A为供应商，C为分销商。B B B BA A A AD D D DE E E EC C C C链状模型：供应链模型供应链的方向 物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。供应链的级 在模型II中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可依次定义三级供应商、四级供应商；同

3、样地，可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并依次定义三级分销商，四级分销商。一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。B B B BA A A AD D D DE E E EC C C CC3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网状模型：供应链模型核心企业供应链中的成员核心企业供应链中的成员核心企业供应链中的成员核心企业供应链中的成员n231211n213n121n2n12n13 3n n层层的的客客户户顾顾客客/最最终终客客户户n3 3n n层层的的供供应应商商最最初初的的供供应应商商核心企业核心企业第一层第一层用户用户第二层第二层用户用户

4、3 3n n层的层的顾客顾客/最终用户最终用户第一层的第一层的供应商供应商3 3最初的最初的供应商供应商n1n第二层的第二层的供应商供应商入点和出点物流进入的节点称为入点，物流流出的节点称为出点。B B B BD D D DC C C CA1 A2A1 A2A1 A2A1 A2子网 集团或者企业内部存在关联关系的子节点构成的网络称之为子网。B B B BD D D DA A A AC1C1C1C1C2C2C2C2C3C3C3C3C4C4C4C4E E E EF F F F虚拟企业 虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。B B B BH

5、H H HA A A AE E E EC C C CD D D DF F F FG G G GI I I I2 供应链设计的内容供应链成员及合作伙伴选择（节点选择）选择标准、考察方面、选择方法、选择步骤网络结构设计包含：供应链成员结构、网络结构范围、供应链间工序连接方式供应链运行基本规则主要内容：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制。自上而下和自下而上相结合的设计原则自上而下：从全局走向局部，是系统分解的过程自下而上：从局部走向全局的方法，是功能集成的过程 简洁性原则为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精

6、洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。供应商的数量3供应链设计的原则集优化原则(互补性原则)供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合、优势互补的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程协调性原则协调性原则 供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。动态性(不确定性)原则 对于供应链中随处可见的不确定性活动以及变化市场的需求信息，供应链需要有一定的柔性以适应变化的环境。创新性原则 创新是供应链设计需要把握的关键原则关键原则。战略性原则 供应链的设计应与企业的战略规划(如产品规划和市场规划)

7、保持一致。4供应链设计的层次战略层战略层供应链环境与基本平台供应链成员价值链与核心竞争力供应链战略定位供应链/物流网络与组织的设计每一个节点企业的工作设计战术层战术层供应商选择采购库存策略配送策略：选址、方法、数量等运输和转运方案的选择信息网络与技术运作层运作层订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线5 供应链设计的标准基于产品的供应链设计标准了解客户对产品、服务的要求、预测需求量、供应链各厂商的生产能力等。两种不同类型产品的供应链设计功能性产品有效性供应链革新性产品反应性供应链基于成本的供应链设计标准降低成本是供应运作的根本目的。对成本进行划分，获得成

8、本最低的供应链运行方式及合作伙伴。有一定缺陷基于集成机制的供应链设计注重供应链中信息的作用；动态建模；强调不断循环和并行的过程。建模方法：基于信息流；基于过程优化；基于案例分析；基于商业规划建模等系统分析评价监督流程重构系统改进6供应链设计的步骤分析核心企业现状分析核心企业所处的市场竞争环境明确供应链设计的目标分析组成供应链的各类资源要素分析组成供应链的各类资源要素提出供应链的设计框架提出供应链的设计框架评价供应链设计方案的可行性评价供应链设计方案的可行性设计并产生新的供应链设计并产生新的供应链检验已产生的供应链检验已产生的供应链比较新旧供应链比较新旧供应链完成供应链的运行完成供应链的运行YN

9、YN7供应链设计的评价指标柔性稳定协调简洁集成8供应链设计应注意的问题客户优先定位明确防范风险案例一：供应链上游案例一：供应链上游(供应商供应商)设计设计 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622

10、500B10.0097%835000C10.5099%11200 为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值

11、(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4351.0025000.0029351.00 881.0030233.00C1948.00 1050.00 2998.00 30.00 3028.00 再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C3028.00757.000.08根据价

12、格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0810.641 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C C最有优最有优势，最后选择供应商势，最后选择供应商C C为供应链上的合作伙伴为供应链上的合作伙伴。案例二：多级的供应链系统设计案例二：多级的供应链系统设计假设：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，

13、具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本是：250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000=￥方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1 C1，P1W2 C1

14、，P2W1 C1，P2W2 C1。当然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供应C1。同样可决定，选择W2供应C2和C3。总成本是：￥。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法三：一种优化算法的出的结果。目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-

15、W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11P22=0;W11W23=0.在计算机上用优化软件运算:LINGO结果如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥比方法一节约34%比方法二节约20%以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。案例三：多级的供应链系统设计案例三：多级的供应链系统设计设：一制造商计划向市场提供50000件产品，为此需要与供应商协调供货。可能的零部件进货情况见下图，各厂的生产能力以及单件运输成本

16、见图中数字。假设每个厂的生产成本都一样，且都能满足质量和功能要求，求最佳的子供应链方案。R1R2R3R4S1S2S3M42356458326500001200010000130004原材料供应商制造商最优解：S2向制造商供货：40000件S3向制造商供货：10000件R1向S2供货：13000件R2向S2供货：12000件R4向S2供货：15000件R3向S3供货：10000件本段子供应链总成本：元案例四：惠普台式打印机供应链的构建案例四：惠普台式打印机供应链的构建案例四：惠普台式打印机供应链的构建案例四：惠普台式打印机供应链的构建DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同

17、地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。存在的问题存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分

18、销中心。这样一种生产组织策略，称之为“工厂本地化（Factory Localization）”。存在的问题存在的问题 惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反

19、应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。约一个月的时间将产品海约一个月的时间将产品海约一个月的时间将产品海约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心运到欧洲和亚太分销中心运到欧洲和亚太分销中心运到欧洲和亚太分销中心存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。中国中国中国中国法国法国法国法国提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性很难！很难！很难！很难！在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质

20、量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。面临的任务面临的任务面临的任务面临的任务 供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。解决方案解决方案解决方案解决方案解决方案解决方案解决方案解决方案 在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test）和 总机装配（FAT，Final A

21、ssembly And Test）。解决方案解决方案解决方案解决方案PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试解决方案解决方案解决方案解决方案各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲。解决方案解决方案解决方案解决方案再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。通过将定制化工作推迟通过将定制化工作推迟通过将定制

22、化工作推迟通过将定制化工作推迟到分销中心进行（到分销中心进行（到分销中心进行（到分销中心进行（“延延延延迟迟迟迟”策略），实现了根策略），实现了根策略），实现了根策略），实现了根据不同用户需求生产不据不同用户需求生产不据不同用户需求生产不据不同用户需求生产不同型号产品目的。同型号产品目的。同型号产品目的。同型号产品目的。解决方案解决方案解决方案解决方案这样一种生产组织策略，称之为这样一种生产组织策略，称之为这样一种生产组织策略，称之为这样一种生产组织策略，称之为“分销分销分销分销中心本地化（中心本地化（中心本地化（中心本地化（D C LocalizationD C LocalizationD

23、C LocalizationD C Localization）”。电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。效果效果效果效果 为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。思考题1、供应链设计的思路？2、供应链设计的重点与难点？3、以大学为核心组织对其供应链进行设计，画出较为具体的供应链模型示意图。（9月27日课堂检查课堂检查，准备1页或者几页PPT即可，或者使用WORD等）