《供应链的构建》PPT课件.ppt

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1、第一节第一节 供应链构建的体系框架供应链构建的体系框架第二节第二节 供应链设计的原则供应链设计的原则第三节第三节 供应链设计的几个基本问题供应链设计的几个基本问题第四节第四节 供应链的结构模型供应链的结构模型第五节第五节 供应链结构中的企业角色供应链结构中的企业角色第六节第六节 供应链的设计策略供应链的设计策略第七节第七节 供应链设计与优化供应链设计与优化方法方法案例：案例：HPHP喷墨打印机的供应链喷墨打印机的供应链第四章第四章 供应链的构建供应链的构建第一节第一节 供应链构建的体系框架供应链构建的体系框架1 1、供应链管理的组织、供应链管理的组织模型模型分析主客体的关系，设计责任、义务及利

2、益分析主客体的关系，设计责任、义务及利益完成组织设计完成组织设计2 2、供应链环境下生产运作与、供应链环境下生产运作与管理管理生产计划与控制模式（资源配置优化决策、延迟点生产计划与控制模式（资源配置优化决策、延迟点决策、流程重构模型）决策、流程重构模型）库存控制模式（自动补货系统、供应商管理库存、库存控制模式（自动补货系统、供应商管理库存、接驳转运、虚拟仓储、提前期与安全库存管理）接驳转运、虚拟仓储、提前期与安全库存管理）3 3、供应链管理环境下的物流、供应链管理环境下的物流管理管理物流网络的优化、配送中心的选择、运输路线的优物流网络的优化、配送中心的选择、运输路线的优化、物流作业方法的选择与

3、优化等化、物流作业方法的选择与优化等4 4、基于供应链的信息支持系统、基于供应链的信息支持系统1.1.自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则-自顶向下：从全局到局部自顶向下：从全局到局部分解与协调原则分解与协调原则-自底向上：从局部到整体自底向上：从局部到整体集成优化原则集成优化原则2.2.简洁性原则简洁性原则 合作伙伴选择，生产系统的设计等合作伙伴选择，生产系统的设计等“精细精细”3.3.集优原则（互补性原则）集优原则（互补性原则）互补性原则，强互补性原则，强-强联合实现资源外用强联合实现资源外用4.4.协调性原则协调性原则 有序协调实现整体功能，建

4、立战略合作伙伴关系有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系第二节第二节 供应链设计的原则供应链设计的原则5.5.动态性（不确定性）原则动态性（不确定性）原则 不确定性因素影响，动态重组。增加透明性，减不确定性因素影响，动态重组。增加透明性，减少不必要环节，提高预测的精度和实效性。少不必要环节，提高预测的精度和实效性。6.6.创新性原则创新性原则 创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行 从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势 发挥企业各类人员的创造性，集思广益发挥企业各类人员的创造性，集思广益 建立

5、科学的供应链和项目评价体系和组织管理系统，建立科学的供应链和项目评价体系和组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证进行技术经济分析和可行性论证7.7.战略性原则战略性原则 体现在供应链发展的长远规划和预见性上体现在供应链发展的长远规划和预见性上一、用系统论的观点看待供应链一、用系统论的观点看待供应链第三节第三节 供应链设计的几个基本问题供应链设计的几个基本问题供应链的整体性供应链的整体性非加和原则非加和原则供应链的相关性供应链的相关性战略联盟战略联盟供应链的结构性和有序性供应链的结构性和有序性网络结构网络结构传递关系传递关系供应链的动态性供应链的动态性供应链的环境适应性供应链的环境适应性“三

6、流三流”运动运动核心竞争力核心竞争力系统环境更大的系统环境更大的系统系统自我调整（如重组）自我调整（如重组）二、供应链设计与物流系统设计二、供应链设计与物流系统设计物流系统设计是指原材料和外购件所经历的物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购一存储一投料一加工制造一装配采购一存储一投料一加工制造一装配包装包装一运输一分销一零散等一系列物流过程的设计。一运输一分销一零散等一系列物流过程的设计。供应链设计：包括物流系统设计；信息和供应链设计：包括物流系统设计；信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。组织以及价值流和相应的服务体系建设。企业之间有企业之间有并行并行的设计才能在企业之间实的设计才能

7、在企业之间实现并行的运作模式现并行的运作模式三、供应链设计与企业再造工程三、供应链设计与企业再造工程u供应链的构建工作同时也是一个供应链的构建工作同时也是一个企业流程企业流程的改造问题的改造问题。供应链的设计或重构不是要。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（动革新的角度，以创新的观念武装企业（动态联盟、虚拟企业、精细生产等）态联盟、虚拟企业、精细生产等）u实践证明，实施业务流程重组的企业最终实践证明，实施业务流程重组的企业最终还是走向还是走向改良改良道路，所谓无源之水、无本道路，所谓无源之水、无本之木

8、的企业再造是不存在的。之木的企业再造是不存在的。四、供应链设计与先进制造模式的关系四、供应链设计与先进制造模式的关系劳动密集劳动密集信息密集信息密集知识密集知识密集 从制造技术的技术集从制造技术的技术集成演变为组织和信息成演变为组织和信息等相关资源的集成等相关资源的集成一、供应链网的结构特性一、供应链网的结构特性第四节第四节 供应链的结构模型供应链的结构模型 双向性双向性 层次性层次性 跨地区性跨地区性跨地区性跨地区性 多级性多级性供供应应链链网网核心企业供应链中的成员企业核心企业供应链中的成员企业核心企业核心企业第一层第一层用户用户第二层第二层用户用户3n层的层的顾客顾客/最终用户最终用户第

9、二层的第二层的供应商供应商第一层的第一层的供应商供应商3最初的最初的供应商供应商213n121n2n12n13n层层的的客客户户顾顾客客/最最终终客客户户nn231211n3n层层的的供供应应商商最最初初的的供供应应商商n1n供应链系统的分层结构供应链系统的分层结构供应链的网链结构模型供应链的网链结构模型核心企业核心企业核心企业核心企业供供供供应应应应源源源源供应商供应商供应商供应商供应商的供应商的供应商的供应商的供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户的用户用户的用户用户的用户用户的用户制造商制造商制造商制造商物流物流物流物流信息流信息流信息流信息流资金流资金流资金流资金流需需需需求求求

10、求源源源源供应供应供应供应/供供供供应商应商应商应商分销分销分销分销零售零售零售零售制造制造制造制造装配装配装配装配需求需求需求需求/用户用户用户用户需求拉动需求拉动需求拉动需求拉动销售点信息销售点信息销售点信息销售点信息二、供应链网的结构模型二、供应链网的结构模型供应链网的类型供应链网的类型特性指标供应链网集中型分散型适应型制造模式集中装配分散装配分散区分业务目标小批量生产订货生产适应外包环境产品区分较早较晚较晚产品种类较少多多产品生命周期数年数月-数年数周-数月装配阶段集中在制造阶段分散到分销阶段集中在制造阶段库存类型产成品半成品原材料供应链网结构分析的现实意义供应链网结构分析的现实意义

11、一、供应链中企业角色分类一、供应链中企业角色分类第五节第五节 供应链结构中的企业角色供应链结构中的企业角色主体企业主体企业(一一)主体与客体主体与客体客体企业客体企业内围企业内围企业在供应链中不起主导作用，在供应链中不起主导作用，被动响应角色的企业被动响应角色的企业 主体企业无法完全控制但主体企业无法完全控制但可以对其施加直接或间接可以对其施加直接或间接影响的企业影响的企业主体企业无法控制且对其主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业影响力也较小的企业（二）核心与非核心（二）核心与非核心分销商分销商供应商的选择、信息网络的设计、供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、跟踪控制、库存管理、生产计

12、划、跟踪控制、库存管理、供应与采购管理等供应与采购管理等 供应商供应商制造商制造商连接组织连接组织经销商、用户的选择、信息网络的设经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面管理、用户管理与服务等方面信息网络的设计、计划、控制、支持信息网络的设计、计划、控制、支持管理，物流管理，信息流管理等管理，物流管理，信息流管理等供应商之间的协调、信息交换和供、供应商之间的协调、信息交换和供、产、销的平衡等方面产、销的平衡等方面 （三）潜在企业（三）潜在企业（四）企业角色模型图（四）企业角色模型图主体企业主体企业提升实力提升实力

13、商业信誉商业信誉知识积累知识积累系统构建系统构建二、不同角色企业在供应链运作中的影响二、不同角色企业在供应链运作中的影响核心企业核心企业组织结构调整中心组织结构调整中心信息交换中心信息交换中心物流集散的物流集散的“调度中调度中心心”多阶响应周期的控制多阶响应周期的控制中心中心文化中心文化中心客体企业客体企业优势的补充优势的补充人才互动人才互动技术创新的协助技术创新的协助一、基于产品的供应链设计策略一、基于产品的供应链设计策略第六节第六节 供应链的设计策略供应链的设计策略革新性产品革新性产品（一）产品类型（一）产品类型 需求特征功能性产品创新性产品 产品寿命周期 超过2年 3个月-1年 边际贡献

14、率 5-20%20-60%产品多样性 低(每一目录10到20个)高(每一目录上千)平均预测失误率 10%40-100%平均缺货率 1-2%10-40%季末降价率 0%10-25%按订单生产的提前期 6个月-1年 1天-2周（二）供应链设计策略（二）供应链设计策略匹配匹配匹配匹配不匹配不匹配不匹配不匹配市场需求市场需求运作资源运作资源反反应应性性作作业业有有效效性性作作业业柔柔性性供供应应商商合合理理配配置置库库存存加加工工时时间间短短快快速速反反应应低低成成本本供供应应商商库库存存最最小小化化利利用用率率高高低低成成本本可以预测可以预测不可预测不可预测变化很少变化很少变化很多变化很多品种少品种

15、少品种多品种多价格稳定价格稳定价格先高后低价格先高后低提前期短提前期短提前期长提前期长利润低利润低利润高利润高功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品(三三)产品产品供应链的设计步骤供应链的设计步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状（现有供应链分析）分析企业现状（现有供应链分析）提出供应链设计（分析必要性）提出供应链设计（分析必要性）建立供应链设计目标建立供应链设计目标分析供应链的组成分析供应链的组成分析和评价可能性分析和评价可能性设计和产生新的供应链设计和产生新的供应链检验新供应链检验新供应链完成供应链设计完成供应链设计比较新旧供应比较新旧供应链链决策点决

16、策点工工具具和和技技术术反馈反馈反反 馈馈二、基于成本核算的供应链设计策略二、基于成本核算的供应链设计策略供供应应链链成成本本主主要要包包括括物料成本物料成本劳动力成本劳动力成本运输成本运输成本设备成本设备成本其他变动成本其他变动成本假定条件假定条件假定假定1 1：节点企业以：节点企业以i=1,2,3,.,ni=1,2,3,.,n表示（其中供应链层次以表示（其中供应链层次以a=1,2,3,.,Aa=1,2,3,.,A表示，一个层次上节点企业的序号以表示，一个层次上节点企业的序号以b=b=1,2,3,.,B1,2,3,.,B表示，所以一个节点表示，所以一个节点ii可以表示为可以表示为A*BA*B

17、）假定假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。善都可能导致单位物料成本的降低。假定假定3 3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。时间在下一个节点企业的年初。假定假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企的工时和原材料成本

18、根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。业的初值。假定假定5 5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确

19、地减少该产品的生产成本。目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。不同而有所差别）。经验曲线经验曲线经验曲线的基本假设经验曲线的基本假设生产第生产第n+1n+1个产品所需的成本总是少于第个产品所需的成本总是少于第n n个个当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少减的速率减少成本的减少服从指数分布成本的减少服从指数分布经验曲线的模型：经验曲线的模型：K Kn n

20、=k=k1 1 n nb b k k1 1第一个产品的成本第一个产品的成本K Kn n第第n n个产品的成本个产品的成本n n 累积生产数量累积生产数量b b lgr/lg2 lgr/lg2r r 学习率学习率1.1.物料物料成本函数成本函数MMit iti i节点企业在节点企业在t t年生产年生产n nt t产品的总物料成本产品的总物料成本m mi ii i节节点点企企业业的的第第一一个个部部件件的的物物料料成成本本（时时间坐标轴的开始点）；间坐标轴的开始点）；imimit iti i节点企业节点企业t t年的物料成本的通货膨胀率；年的物料成本的通货膨胀率；n nt tt t年内的累计产量；

21、年内的累计产量；f fi i=lg=lg（F Fi i）/lg/lg（2 2）F Fi i物料成本经验曲线指数，物料成本经验曲线指数，0F0Fi i11n n累计单位产量，累计单位产量，n=1n=1，2 2，3 3，n nt t 2.2.劳动力劳动力成本函数成本函数 L Lit iti i节点企业在第节点企业在第t t年生产年生产n nt t产品的总劳动成本产品的总劳动成本l li ii i节点企业的单位时间劳动成本；节点企业的单位时间劳动成本；il ilit iti i节点企业节点企业t t年的单位小时的通货膨胀率；年的单位小时的通货膨胀率；n nt t第第t t年内的累计产量；年内的累计产

22、量；g gi i=lg=lg（G Gi i）/lg/lg（2 2）G Gi i劳动力学习经验曲线指数，劳动力学习经验曲线指数，0G0Gi i11；n n累计单位产量，累计单位产量，n=1n=1，2 2，3 3，n nt t；3.3.运输成本运输成本函数函数 从节点从节点i i到节点到节点m m的单位成本为的单位成本为S Simim，is isit it为为i i节点企业节点企业t t年运输的通货膨胀率，年运输的通货膨胀率，m m节点在第节点在第t t年的累计需求为年的累计需求为d dmtmt 4.4.设备设备和其他变动成本函数和其他变动成本函数 u ui i、v vi i分别代表分别代表i i

23、 节点企业的一个单位的设备和其节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为数分别为iu iuit it和和iv ivit it 五、供应链总成本及成本优化五、供应链总成本及成本优化 供应链的总成本函数供应链的总成本函数供应链设计的优化成本算法一、供应链分析诊断技术一、供应链分析诊断技术（一）供应链不确定性分析“牛鞭现象”：信息的不确定性导致的供应链的信息扭曲（二）供应链的性能定位分析供应链综合性能指数价值增值率x用户满意度（三）供应链的诊断方法研究企业诊断是企业从需要出发，为企业的改造或改革提供科学的理论与实际相结合的

24、分析，提供战略性的建议和改进措施。第七节第七节 供应链设计与优化方法供应链设计与优化方法一、项目背景一、项目背景 该集团从该集团从19841984年的年的40004000万注册资本起步，将昔日的一片海域荒滩，建设成为拥万注册资本起步，将昔日的一片海域荒滩，建设成为拥有有1010多万人口的现代化滨海城区。在发展高峰期，集团总资产达多万人口的现代化滨海城区。在发展高峰期，集团总资产达6262亿元，工业总产亿元，工业总产值达到值达到100100多亿元。多亿元。1010年高速成长之后，逐步进入停滞期、最后陷入严峻的困境。年高速成长之后，逐步进入停滞期、最后陷入严峻的困境。二、关键问题二、关键问题 1

25、1、原有生存基础消失。因政府特殊政策的支持，原来集团享有开发区内的土地规原有生存基础消失。因政府特殊政策的支持，原来集团享有开发区内的土地规划、开发等权力及部分市政规划权、管理权等优势，在开发区内许多经济领域处于划、开发等权力及部分市政规划权、管理权等优势，在开发区内许多经济领域处于垄断地位；但由于政策变化，优势全失。垄断地位；但由于政策变化，优势全失。2 2、经营管理原始粗放。集团一直没有摆脱土地资源简单开发的利润模式，其他产经营管理原始粗放。集团一直没有摆脱土地资源简单开发的利润模式，其他产业也存在低度开发、粗放经营现象，对市场不敏感，反应迟钝。经营战略方面，涉业也存在低度开发、粗放经营现

26、象，对市场不敏感，反应迟钝。经营战略方面，涉足足2020多个行业，核心业务模糊不清。资本运作、资产管理等方面也存在不少问题。多个行业，核心业务模糊不清。资本运作、资产管理等方面也存在不少问题。3 3、法人治理结构先天不足。集团最初作为开发区，既是企业又是政府。随着市场法人治理结构先天不足。集团最初作为开发区，既是企业又是政府。随着市场经济的发展，作为市场竞争主体，产权不明晰，法人治理结构先天不足，董事会形经济的发展，作为市场竞争主体，产权不明晰，法人治理结构先天不足，董事会形同虚设，监事会名存实亡，经营班子责权不清，导致决策频繁失误。同虚设，监事会名存实亡，经营班子责权不清，导致决策频繁失误。

27、南方某危困集团化企业诊断与救治案例南方某危困集团化企业诊断与救治案例 三、解决方案三、解决方案实施收缩和调整战略，培植未来发展能力。制订了实施收缩和调整战略，培植未来发展能力。制订了3 3年期的总体战略：年期的总体战略：第一步：化解危机，收缩战线。化解债务危机，缓合银企第一步：化解危机，收缩战线。化解债务危机，缓合银企矛盾，调整内部产权关系，重建法人治理结构。矛盾，调整内部产权关系，重建法人治理结构。第二步：培植主业，寻求突破。在特色房地产和专业物流第二步：培植主业，寻求突破。在特色房地产和专业物流产业上寻求突破，激活企业再生能力。产业上寻求突破，激活企业再生能力。第三步：积蓄实力，战略转型。

28、完成产权制度改革，实现第三步：积蓄实力，战略转型。完成产权制度改革，实现企业战略转移，积累实力，为新型投资控股型企业奠定坚企业战略转移，积累实力，为新型投资控股型企业奠定坚实基础。实基础。四、项目成果四、项目成果1 1、通过资产和债务的重组，使该集团能初步摆脱当前的危机，、通过资产和债务的重组，使该集团能初步摆脱当前的危机，重建输血机制。重建输血机制。2 2、通过集中化策略，以事业部制整合该集团资源，以特色内、通过集中化策略，以事业部制整合该集团资源，以特色内涵的房地产来打造集团的利润源泉，重塑了集团的生命力。涵的房地产来打造集团的利润源泉，重塑了集团的生命力。3 3、确定了第四方物流在发展战

29、略中的中心地位，积极融入该、确定了第四方物流在发展战略中的中心地位，积极融入该市西部物流发展大格局，两年内完成集团现有物流企业的战略市西部物流发展大格局，两年内完成集团现有物流企业的战略升级，纳入西部物流业务链，在华南地区物流中，建立了独有升级，纳入西部物流业务链，在华南地区物流中，建立了独有的第四方物流优势地位。的第四方物流优势地位。4 4、通过战略管理，使该集团形成主业突出、业务链条联系紧、通过战略管理，使该集团形成主业突出、业务链条联系紧密、产权多元化的现代企业，实现了集团在重重危机中的突破。密、产权多元化的现代企业，实现了集团在重重危机中的突破。二、供应链的设计方法和工具二、供应链的设

30、计方法和工具第一，第一，CIMS强调企业生产的各个环节，即市强调企业生产的各个环节，即市场分析、经营决策、管理、产品设计、工艺场分析、经营决策、管理、产品设计、工艺规划、加工制造、销售、售后服务等全部活规划、加工制造、销售、售后服务等全部活动过程是一个不可分割的整体，要从系统的动过程是一个不可分割的整体，要从系统的观点进行协调，进而实现全局优化。观点进行协调，进而实现全局优化。第二，企业生产的要素包括人、技术及经营第二，企业生产的要素包括人、技术及经营管理，尤其要继续重视发挥人在现代化企业管理，尤其要继续重视发挥人在现代化企业生产中的主导作用。生产中的主导作用。第四，第四，CIMS是一门综合性

31、技术，它综合并发是一门综合性技术，它综合并发展了与企业生产各环节有关的各种计算机辅展了与企业生产各环节有关的各种计算机辅助技术。助技术。第三，企业生产活动包括信息流及物料流两第三，企业生产活动包括信息流及物料流两大部分，信息流的管理尤其重要，而且要重大部分，信息流的管理尤其重要，而且要重视信息流与物料流之间的集成。视信息流与物料流之间的集成。CIMS内内涵涵 三、供应链的设计一般过程三、供应链的设计一般过程1、螺旋循环设计模型、螺旋循环设计模型2、组织元模型、组织元模型3、流程的合理性布置、流程的合理性布置4、任务协调与匹配、任务协调与匹配1、螺旋循环设计模型、螺旋循环设计模型设计是一个无止境

32、的过程设计是一个无止境的过程设计设计行为行为特征特征设计总有缺陷设计总有缺陷设计与人的判断价值有关设计与人的判断价值有关设计问题的解决与问题的出现同时存在设计问题的解决与问题的出现同时存在不存在最优设计方案不存在最优设计方案设计的目的是为了实施设计的目的是为了实施设计目标及设计要求很难描述清楚地设计目标及设计要求很难描述清楚地螺旋模型沿着螺线进行若干次迭代，图中的四个象限代表了以螺旋模型沿着螺线进行若干次迭代，图中的四个象限代表了以下活动：下活动：（1）制定计划：确定软件目标，选定实施方案，弄清项目制定计划：确定软件目标，选定实施方案，弄清项目开发的限制条件；开发的限制条件；（2）风险分析：分

33、析评估所选方案，考虑如何识别和消除风险分析：分析评估所选方案，考虑如何识别和消除风险；风险；（3）实施工程：实施软件开发和验证；实施工程：实施软件开发和验证；（4）客户评估：评价开发工作，提出修正建议，制定下一客户评估：评价开发工作，提出修正建议，制定下一步计划。步计划。螺旋模型由风险驱动，强调可选方案和约束条件从而支持软件螺旋模型由风险驱动，强调可选方案和约束条件从而支持软件的重用，有助于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中。的重用，有助于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中。经常遇到的问题螺旋模型的解决方案用户需求不够充分允许并鼓励用户反馈信息沟通不明在项目早期就消除严重的曲解 刚性的

34、体系(Overwhelming architectures)开发首先关注重要的业务和问题主观臆断通过测试和质量保证,作出客观的评估潜在的不一致在项目早期就发现不一致问题糟糕的测试和质量保证从第一次迭代就开始测试采用瀑布法开发在早期就找出并关注风险螺旋模型很大程度上是一种风险驱动的方法体系，因为在每螺旋模型很大程度上是一种风险驱动的方法体系，因为在每个阶段之前及经常发生的循环之前，都必须首先进行风险评个阶段之前及经常发生的循环之前，都必须首先进行风险评估。在实践中，螺旋法技术和流程变得更为简单。迭代方法估。在实践中，螺旋法技术和流程变得更为简单。迭代方法体系更倾向于按照开发体系更倾向于按照开发/

35、设计人员的方式工作，而不是项目经设计人员的方式工作，而不是项目经理的方式。螺旋模型中存在众多变量，并且在将来会有更大理的方式。螺旋模型中存在众多变量，并且在将来会有更大幅度的增长，该方法体系正良好运作着。下表是螺旋法能够幅度的增长，该方法体系正良好运作着。下表是螺旋法能够解决的各种问题：解决的各种问题：2 2、组织元模型、组织元模型Agent狭义：一个智能体，一般狭义：一个智能体，一般是一个软件或信息系统是一个软件或信息系统广义：分布的独立的相互合作广义：分布的独立的相互合作的网络中的成员，的网络中的成员，“代理商代理商”3.3.流程的合理性布置流程的合理性布置生产组织方式上采用团队的工作方式

36、，业务流程的生产组织方式上采用团队的工作方式，业务流程的重组也是必须的。为实现最简捷的流程及时间最短重组也是必须的。为实现最简捷的流程及时间最短的单元组合，需要建立一个流程分析模型。的单元组合，需要建立一个流程分析模型。4.4.任务协调与匹配任务协调与匹配产品质量功能配置：产品质量功能配置：QFD(Quality Function Deployment)QFD(Quality Function Deployment)从质量保证的角度出发，通过一定的市场调查方法获取顾客从质量保证的角度出发，通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并采用矩阵图需求，并采用矩阵图法将顾客法将顾客需求分解到产品开发的各个

37、阶需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求四四、供供应应链链的的重重构构与与优优化化案例：案例：HPHP喷墨打印机的供应链喷墨打印机的供应链案例目的案例目的问题提出问题提出案例介绍案例介绍方案讨论方案讨论实际结果实际结果案例分析的目的案例分析的目的l了解面向了解面向SCMSCM的产品及过程设计思路的产品及过程设计思路l分析差异化延迟策略对供应链绩效的影响分析差异化延迟策略对供应链绩效的影响l提高定量分析问题的能

38、力提高定量分析问题的能力案例介绍案例介绍HP喷墨系列打印机喷墨系列打印机19881988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，升，19901990年就销售了年就销售了6060万台，约万台，约4 4亿美元亿美元随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。上充满了喷墨系列打印机。服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。户满意，要进一步增加库存水平。卡

39、特尔（卡特尔（Cartier），），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理温哥华分部物料部门的特殊项目经理 要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见生产生产生产生产温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造“零库存”的追求,JIT生产大批量生产生产提前期1周配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装 物料清单物料清单供应链供应链供应链供应链产品销往欧洲、亚太和北美。产品

40、销往欧洲、亚太和北美。完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约中心的运输提前期很长，大约4 4到到5 5周。周。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。持很高水平的安全库存。欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平水平分销中心分销中心(欧洲代理商欧洲代理商)总机装配总机装

41、配(通用通用打印机打印机)（FAT）印刷电路板组印刷电路板组装与测试装与测试（PCAT）集成电路制集成电路制造造消费者消费者消费者消费者消费者消费者分销中心分销中心(亚洲代理商亚洲代理商)美洲经销商美洲经销商欧洲经销商欧洲经销商亚洲经销商亚洲经销商打印机箱制打印机箱制造造供应商供应商供应商供应商供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成配送中心配送流程配送中心配送流程配送中心配送流程配送中心配送流程 接收各个供应商的（完工）产品并存储；接收各个供应商的（完工）产品并存储；为完成顾客定单、挑选各种需求的产品；为完成顾客定单、挑选各种需求的产品；对完成定单的物品打包，贴标签；对完成定单的物品打包，贴标签

42、；通过恰当的承运商运送订货。通过恰当的承运商运送订货。台式喷墨打印机非常符合标准流程台式喷墨打印机非常符合标准流程 配送中心的物料管理系统支持配送，不支持制造配送中心的物料管理系统支持配送，不支持制造生产（部件装配成制成品），配送中心没有生产（部件装配成制成品），配送中心没有MRPMRP和和BOMBOM，配送中心也没有足够接受过部件采购培，配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。训的人员。问题提出问题提出高库存水平与低服务水平高库存水平与低服务水平欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一

43、箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。如何有效地提高服务水平和降低库存？如何有效地提高服务水平和降低库存？问题根源问题根源问题根源问题根源不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。提前期长，导致预测难度大，安全库存多。提前期长，导致预测难度大，安全库存多。许多当地市场的不确定性使预测困难。许多当地市场的不确定性使预测困难。备选方案备选方案备选方案备选方案改为从温哥华空运打印机？在欧洲建厂？在欧洲配送中心保持更多的库存？改

44、善预测？延迟差异化策略？问题讨论问题讨论问题讨论问题讨论l引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因是什么？l空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测 四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？lHP能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所面临的问题？l定量分析延迟策略对HP库存水平的影响。方案讨论方案讨论u“延迟延迟”概念最初是由概念最初是由aldersonalderson（19501950）在）在营销效率和延迟原理营销效率和延迟原理一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，即将形式和特征的即将形式和特征的

45、变化尽可能向后推迟变化尽可能向后推迟。这一概念在实践中被广泛运用于物流和配迟业。这一概念在实践中被广泛运用于物流和配迟业务。消费品行业也在运用这一理念务。消费品行业也在运用这一理念对顾客定单实施快速响应对顾客定单实施快速响应。例如，。例如，benettonbenetton公司存储未染色的服装，直到销售季节开始，可获得更多顾公司存储未染色的服装，直到销售季节开始，可获得更多顾客偏好的信息后才开始染色。其它服装企业，如生产滑雪装的客偏好的信息后才开始染色。其它服装企业，如生产滑雪装的obermeyerobermeyer公司也使用类似的策略。公司也使用类似的策略。u我们认为，延迟就是通过设计产品和生

46、产工艺，把制造某种具体产我们认为，延迟就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。使一类或一系列的产品品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。使一类或一系列的产品延迟区分为专门的产成品，这种方法称为延迟产品差异。延迟区分为专门的产成品，这种方法称为延迟产品差异。一般来说，一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用将定的工艺和部件来定制部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用将定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程

47、的这一点之后就成为不同加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。这一点通常就是产品差异点。的产成品。这一点通常就是产品差异点。延迟的实质就是重新设计产延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点延迟。品和工艺以使产品差异点延迟。我们所说的延迟我们所说的延迟“程度程度”是指产品差是指产品差异点的相对位置。这样，早期延迟是指产品差异点发生在供应链早期，异点的相对位置。这样，早期延迟是指产品差异点发生在供应链早期，而晚期延迟就是差异点发生在供应链的晚期。而晚期延迟就是差异点发生在供应链的晚期。方案评价方案评价方案评价方案评价温哥华空运打印机缩短提前期缩短提前期降低库存降

48、低库存提高反应能力提高反应能力提高服务水平提高服务水平好处好处问题问题n运输成本增加运输成本增加决策决策n空运与海运的运费空运与海运的运费n降低的平均库存持有成本降低的平均库存持有成本n提高服务水平所增加的销售提高服务水平所增加的销售欧洲建厂缩短提前期缩短提前期降低库存降低库存提高反应能力提高反应能力提高服务水平提高服务水平好处好处问题问题n工厂能够达到规模经济吗？工厂能够达到规模经济吗？n生产成本和管理成本的增加生产成本和管理成本的增加决策决策n工厂的投资成本与管理成本工厂的投资成本与管理成本n单位产品的生产成本的变动情况单位产品的生产成本的变动情况n运输成本的节约运输成本的节约n库存成本的

49、降低库存成本的降低n提高服务水平所增加的销售提高服务水平所增加的销售欧洲配送中心保持更多的库存提高反应能力提高反应能力提高服务水平提高服务水平好处好处问题问题n进一步增加库存成本进一步增加库存成本n可能需要扩大配送中心，可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加导致仓库成本的增加决策决策n提高服务水平的同时，进一步增提高服务水平的同时，进一步增加了库存，不能有效的解决问题，加了库存，不能有效的解决问题，不宜采用不宜采用改善预测 降低库存降低库存有针对性的设置库有针对性的设置库存存提高反应能力提高反应能力提高服务水平提高服务水平型号平均月需求月需求标准方差平均周需求周需求标准方差A42.332.4

50、9.815.6AA420.2203.997.798.3AB15830.15624.63681.42712.4AQ2301.21168.5535.1563.5AU4208.02204.6978.61063.2AY306.8103.171.349.7好处好处问题问题n能够提高预测的准能够提高预测的准确性吗？确性吗？决策决策延迟方案 降低库存和库存成本降低库存和库存成本提高供应链的柔性提高供应链的柔性提高服务水平提高服务水平本地化物料可以当地采购，降低成本本地化物料可以当地采购，降低成本好处好处问题问题n增加了配送中心的工作量增加了配送中心的工作量n产品及其配送流程的重新设计产品及其配送流程的重新设