(5年高职)绩效管理教学课件汇总完整版电子教案全书课件(最新).pptx

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1、绩效管理第一章绩效管理导论2内容摘要及学习目标u内容摘要：绩效管理，即通过人力资源管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的使命和目标，其实质是应对组织运作中“人的问题”。卓越组织的卓越绩效来自于“以人为本”的卓越管理。志存高远，目标导向，价值驱动，动态应变，持续推进，崇尚简单，刚柔并济，重在行动，是任何组织卓越绩效管理都应遵循的基本准则。从现实情况来看，绩效管理面临三大整合问题，即组织层级绩效整合、组织动态绩效整合和组织关键绩效整合，由此构成“三层四维关键目标绩效”战略管理框架，进而形成一套分工清楚、责任分明、相互合作、步调一致的绩效动态管理系统。u学习目标：（1）深刻领会组织绩效及其管理的实

2、质意义，并能从实际出发把握组织绩效整合关键问题；（2）重点理解并清楚把握现代组织“三层四维关键目标绩效”战略管理框架及其理论逻辑关系；（3）熟悉绩效管理在整个人力资源管理体系中的系统定位、基本流程和配套建设要求。3内容框架4情景实例：只有考核的绩效管理背景：A公司刚走过创业期并逐步进入稳定成长期，以往运营管理更多地是老板口头随意性管控，缺乏一整套系统、科学的运营管理体系。随着公司快速发展，高管团队逐渐意识到运用科学管理方法的迫切性和重要性。首先是新老员工利益协同问题，公司创业期积聚的一批老员工现如今开始分享成果而缺乏创新动力，近年新引进的青年员工薪酬待遇偏低，在工作能力及价值认可、个人职业发展

3、和培训学习机会等方面缺乏应有的激励机制，工作积极性不高，严重影响公司业绩。基于此，公司管理层提出开展“全员绩效管理计划”，但实际上只是通过简单考核方式将员工工作表现、工作价值及其差距进行量化评估并与后续的薪酬发放、个人晋升和培训学习机会等挂钩。在考核前，公司HR部门及管理人员没有跟员工做任何交流，每到月底，只是拿着一张表对员工进行打分，之后就反映在当月工资中，有时高有时低，员工对自己在哪些方面被考核、结果如何以及如何与工资挂钩等都一无所知，因此对考核结果往往难以接受。这样，经过几个月的努力，所谓“全面绩效管理计划”就执行不下去了。5情景实例：只有考核的绩效管理思考：绩效管理当属时下人力资源管理

4、领域中被提及频率最高、最被重视的职能模块，以“高绩效工作系统”（HighPerformanceWorkingSystem,HPWS）为核心的理论研究和实操经验层出不穷，花样翻新。然而，正如情境案例中所提及到的A公司一样，各类组织在进行“绩效管理”变革时，往往忽略最为基础的常识问题，“绩效管理是什么？”、“为什么要做绩效管理？”、“绩效管理在组织人力资源管理活动中处于什么地位？”。6第一节绩效管理相关概念解析组织绩效及其管理要义组织效率：“正确地做事”组织效益：“做值得做的事”组织效果：“做正确的事”绩效管理精要意义7第一节绩效管理相关概念解析组织绩效及其管理要义组织（organization）

5、：简单地说，组织是人的一种最基本社会存在形式，其正式定义可以作如下界定，即：组织是人们在一定社会环境条件下为实现特定目标而组成的相对稳定性群体。在现实中，组织的表现形态多种多样，从政治组织、学术组织、文艺组织、社团组织和宗教组织，到生产组织、商业组织、消费组织、教育组织和医疗组织；其具体实体表现为各种社会机构，诸如机关、协会、学会、教堂、商店、工厂、医院、学校和家庭等等。组织绩效（organizationalperformance）：简单地说，就是组织要实现并已经实现的特定目标，可以一般地理解为特定时期组织成员个人工作成绩表现、团队运作效率或总体业绩效益以及外部社会效果的总称。8第一节绩效管理

6、相关概念解析在现代社会中，一个组织，无论是工商企业还是其他公共机构，都面临三项最基本的任务：1、首先，一个组织为特定使命和目的而成立，因此组织最首位、最根本的绩效目标和任务，就是实现特定的组织使命和运营目标。2、其次，一个组织要通过富有活力的群体或团队工作，能够使组织成员自我价值得以实现并分享收益及成功。3、其三，组织作为“社会的器官”，都是为社会而存在的。9第一节绩效管理相关概念解析组织效率：“正确地做事”一个组织的运作，在技术上有“效率”，意味着能够“四两拔千斤”。其实，组织效率问题远不是一个“技术问题”，而是“人的问题”，即“人如何做好工作”的问题。“人力资源是所有资源中最有生产力、最多

7、才多艺、也最丰富的资源”；但在实际中，人力资源也是组织“所有经济资源中使用效率最低的资源”，因而提升组织绩效具有杠杆效应的最大潜力或契机就在于，能否充分开发利用人力资源，不断激发员工工作激情、提升员工工作效率。从人力资源管理角度来看，员工的“行为方式”和“思想方法”是效率问题的关键，高效率意味着员工能够“正确地做事”（dothethingsright），或者说“做事很到位”，即利用正确的态度、方式和方法把该做的事情做好。10第一节绩效管理相关概念解析具体来看，组织要高效率运转，须着重辩证把握三个层面的问题。1、首先，高效率主要来自“理性”，还是更需要“人性”。2、其次，高效率意味着“简单地工作

8、”，它与“复杂”、“故弄玄虚”或“烦琐哲学”往往是针锋相对的。3、其三，高效率意味着“恰当”或“恰到好处”地做事。11第一节绩效管理相关概念解析组织效益：“做值得做的事”效益是检验组织绩效的经济基准。在市场经济条件下，是否盈利是一个企业经济效益的基本判断标准。无论什么组织，要可持续发展，都必须讲究经济效益。值得注意的是，组织运营要讲究经济效益，这并不等于说，日常管理就唯利是图，一切以低成本或多赚钱为转移。应该看到，即使是对于一个企业组织来说，其经济效益好坏，不仅表现在利润有无和多少上，而且更重要的分别在于，这个组织是短期赚小钱、短期赚大钱、长期赚小钱还是长期赚大钱。对于一个不太精明但有逐利意图

9、的商人来说，短期赚小钱不是什么难事；在一个比较正常规范的市场秩序环境中，再精明的商人要短期赚大钱成为“暴发户”几乎是不可能的；经过自己持之以恒的努力，长期赚小钱的商户或企业也比较普遍；但是，如果一个企业或企业家能够志存高远，能够坚持操守恒久不变的核心价值观，以不变应万变，超越利润、高瞻远瞩，以宗教般的狂热通过市场“为人民服务”，那他们就可以创造“长期赚大钱”的卓越业绩。12第一节绩效管理相关概念解析20世纪80年代末、90年代初，美国学者柯林斯（J.C.Collins）等人，对诸如3M、美国运通、波音、花旗银行、福特汽车、通用电气、惠普、IBM、强生、摩托罗拉、宝洁、索尼、沃尔玛、迪斯尼、诺世

10、全、默克制药、马利奥特以及菲利普莫里斯等18家处于“冠军”级的高瞻远瞩公司（visionarycompany）长达6年的实证研究表明：凡是真正卓越的公司都能够做到“长期赚大钱。正如生命需要氧气、食品和水分，而这些要素本身不是生命的目的和意义，同样道理，利润也不是根本和目的，不是公司存在的理由，而是为了达成更重要目的的手段，只是企业组织发挥社会职能的自然回报，是为了应付未来风险、继续维持经营并更有效地发挥组织社会经济职能的基本条件。柯林斯的研究也表明，卓越公司的追求是超越利润的，真正成功的公司并不是以追求最大利润为首要目标，而是由自己恒久不变的核心价值观长期驱动的。13第一节绩效管理相关概念解析

11、组织效果：“做正确的事”效益是检验组织绩效的经济基准。在市场经济条件下，是否盈利是一个企业经济效益的基本判断标准。无论什么组织，要可持续发展，都必须讲究经济效益。值得注意的是，组织运营要讲究经济效益，这并不等于说，日常管理就唯利是图，一切以低成本或多赚钱为转移。应该看到，即使是对于一个企业组织来说，其经济效益好坏，不仅表现在利润有无和多少上，而且更重要的分别在于，这个组织是短期赚小钱、短期赚大钱、长期赚小钱还是长期赚大钱。对于一个不太精明但有逐利意图的商人来说，短期赚小钱不是什么难事；在一个比较正常规范的市场秩序环境中，再精明的商人要短期赚大钱成为“暴发户”几乎是不可能的；经过自己持之以恒的努

12、力，长期赚小钱的商户或企业也比较普遍；但是，如果一个企业或企业家能够志存高远，能够坚持操守恒久不变的核心价值观，以不变应万变，超越利润、高瞻远瞩，以宗教般的狂热通过市场“为人民服务”，那他们就可以创造“长期赚大钱”的卓越业绩。14第一节绩效管理相关概念解析核心价值观，就是组织长盛不衰的根本信念，是指导组织成员工作的基本立场，是任何时候都不能因为财务或短期利益而放弃的行为准则。效果导向或价值驱动的绩效管理，其实质意义就是：基于核心价值观，指引、激发员工探索性地“做正确的事”（dotherightthings）。在实际工作中，组织价值观与工作绩效之间不是天然一致的，而且往往会陷于难以两全、顾此失彼

13、的策略困境。在实际HR管理策略上，可以借鉴韦尔奇的做法，“以核心价值观看人下菜碟”，推行以价值观为基准的绩效管理原则：对于认同价值观并能高绩效完成工作的，鼓励、奖励和提拔晋升；对于认同价值观而不能高绩效完成工作的，给他机会；对于不认同价值观又不能高绩效完成工作的，坚决辞去；对于不认同价值观但能高绩效完成工作的，做艰苦斗争。15第一节绩效管理相关概念解析绩效管理精要意义绩效管理的实质不是技术性问题，而在于解决“人的问题”。绩效管理的主体素质要求：志存高远，追求卓越。绩效管理的基本目标和任务：为组织持续发展建立高绩效的工作系统和激励机制。绩效管理的战略理念：以人为本，目标导向，价值驱动。绩效管理的

14、策略原则：崇尚简单，刚柔并济，重在行动。绩效管理的运作特性：一种连续不断的动态优化过程。绩效管理的理想模式：“万变不离其宗”。16第二节绩效管理核心问题绩效管理的战略性激励焦点意义绩效目标三层级贯通整合管理问题绩效内容动态协同平衡问题组织关键绩效指标检核问题17第二节绩效管理核心问题“战略性激励”是现代人力资源管理的根本特性或核心理念,而绩效管理可以看作是战略性激励的焦点之一。所谓“战略性激励”，概括地说，就是树立“以人为本”的战略指导思想，为“获取竞争优势”而确定战略目标，通过“全员参与”的民主管理，运用系统化的科学方法和人文艺术，最大限度地激发员工工作热情、积极性和创造力，以获得组织的持续

15、发展和辉煌业绩。为此，一个组织的HR系统必须在组织层次、动态运营和结果导向等三个方面做好绩效整合管理工作。18绩效管理的战略性激励焦点意义任何组织都是由人组成的。一些各有目标和行为动机的个人，最初可能“来自五湖四海”，只因“为了一个共同目标走到一起来了”。他们之所以要加入组织，成为组织一员去干事，就是因为想干那些他们自己单个干不了的事情，这种“共同目标”就构成了一个组织的基本宗旨和战略目标；但是，就个人角度来说，加入组织的各个成员其最初动机和最终目标可能并不就是要为达成“组织目标”而干事情，他们可能各有各的“打算”，各有各的“特殊”利益和目标，因此在实际干事中就表现出种种各异的个人行为状态。这

16、些行为有些与组织目标相一致、相吻合，有些可能与组织目标不一致、不协调，有的甚至相矛盾、相对立。概括地说，组织激励管理的基本任务，就是要强化、鼓励、奖励那些与组织目标相契合的行为，弱化、调和、协同那些与组织目标不一致的行为，矫正、规制、惩戒那些与组织目标相矛盾、相对立的行为，使每个组织成员的个人行为与组织目标契合在一起。第二节绩效管理核心问题19在组织激励系统（见图1-2）中，“绩效”代表的是组织运营目标和任务，而“薪酬”代表的是个人行为动机或目标，因此，绩效与薪酬实际上就是组织激励管理基本矛盾的两个方面，是分析研究组织激励机制及其有效性的两个基本变量、标志和指标，也是组织运营管理的两个焦点、调

17、控器和关键环节。在组织战略性激励管理系统中，绩效管理，作为与薪酬管理相对应的战略焦点之一，为员工个人激励、团队合作精神乃至组织协同发展提供重要的目标导向、奠基石和驱动力。第二节绩效管理核心问题20绩效目标三层级贯通整合管理问题从战略性激励系统的事前状态来看，绩效是组织成员所要完成的工作“任务”（Tasks），群体、部门或团队的“职责”（Responsibilities），和组织所要实现的“目标”（Objectives/Goals/Targets）。依照组织内不同的层次，绩效可以划分为员工个人绩效、群体或团队绩效及组织总体绩效等三个层次来量度。个人绩效，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率

18、、生产质量、工作效率和服务质量等。组织群体或团队绩效，除了与个人绩效有关的因素直接有关而外，组织结构、工作设计以及相应的战略管理模式都有重要影响。第二节绩效管理核心问题21绩效内容动态协同平衡问题组织绩效是由人的个体行为在特定情境下互动形成的。绩效管理是一个连续不断的动态过程。绩效是一种“状态变量”，从特定“动因”经由一定的工作或生产“流程”产生某种“结果”，其具体表现形态是不断变化和有机来联动的。第二节绩效管理核心问题22组织关键绩效指标检核问题从组织战略性激励系统的事后状态来看，绩效还可以看作是员工的工作“成绩”（achievements），是群体、部门或团队的“产出”（outputs），

19、是一定时期组织内外在多种因素综合耦合作用的“结果”（results）。这是实际中人们最为普遍关注的绩效维度，也是绩效管理中权重最大、评估最多的维度。事实上，绩效管理如果缺乏“刺猬理念”，“眉毛胡子一把抓”，评估指标面面俱到、没有重点，或者将绩效管理作为一种“客观准确”、“科学合理”的专业技术工作去搞，想当然地以为将有关评估工具、技术或方法在实际工作中“拿来主义”地一运用，就什么问题都解决了如果这样，那就“大错特错”了，这必将使绩效管理误入歧途，其结果不仅徒劳无益而且往往适得其反。第二节绩效管理核心问题23第三节绩效管理整合运作框架三层四维关键绩效整合管理框架基于目标管理思想的三层次绩效贯通基于

20、综合平衡思想的四维度动态绩效协同基于纲举目张思想的关键绩效指标检核24三层四维关键绩效整合管理框架绩效管理总体框架（如图1-3所示）涉及三个维度：一是在组织层级上将绩效在个人、团队（或群体）与总体绩效上下贯通起来；二是在组织运作上将绩效在财务与非财务以及内部与外部之间做好平衡；三是在组织动力上将绩效在关键成功要素上有机整合驱动起来。第三节绩效管理整合运作框架25第三节绩效管理整合运作框架从动态设计层面来看，大致有如下三个步骤：首先，基于组织核心价值观形成共同愿景，并以此为指引确定组织战略目标；然后，进一步在组织层级上将目标由群体、部门或团队层层分解到每位员工，同时，在动态上将创新学习能力、内部

21、运作机制、外部营销地位和财务运营状况四个基本维度有机协同起来；最后，通过战略综合平衡来检核有利于实现组织长期价值目标的关键成功要素，进而设计相应的关键绩效指标体系，由此展开日常绩效管理工作，以有效应对和解决现实中三大绩效整合难题。26基于目标管理思想的三层次绩效贯通任何组织都是由“命令链”（chainofcommand）连接起来的科层体系。从组织层次上来看，一个组织的绩效可以划分为基层的员工个人绩效，中层的群体、部门或团队绩效，以及高层的总体绩效等三个基本层次来量度。为了弥补纵向职能制部门的缺陷，很多现代化的大公司，如GE、摩托罗拉、丰田等，都纷纷大刀阔斧地进行组织改革。一般的做法和变革过程为

22、：先是借助跨职能的信息系统，或设置专职联络员或整合员，沿横向设置“事业”部，以叠加、改善原来的工作流程和结构；进而，围绕问题、项目或任务等组成“工作团队”(workteam)，以彻底重组原来的工作流程和结构，从而增强组织横向联系和对外部不确定性的应变能力。工作团队与传统纵向部门中的工作群体不同之处在于，它是围绕特定问题、项目或任务等而组成的目标导向群体，需要有凝聚成员协作、协同或合作的“集体主义”精神，通过其成员的积极协作和共同努力能够获得远大于个体成员绩效总和的整合绩效水平。第三节绩效管理整合运作框架27基于综合平衡思想的四维度动态绩效协同首先，组织必须能够在市场中生存和发展，能够不断适应、

23、选择和改善自身的生存环境，提高自身的学习和创新能力。其次，组织必须具有高效的内部运作机制，能够围绕特定的价值链及时调整、优化和再造业务流程，而所有这一切都与内部成员的工作流程状况直接相关。其三，组织必须拥有忠诚的顾客群体和牢固的市场或社会地位，能够真正树立以顾客为“衣食父母”、为“上帝”的经营宗旨和诚信理念，为其提供全方位、多样化、个性化的优质产品和服务。最后，组织必须将学习创新能力、内部运作机制和市场营销网络等围绕总体战略目标整合起来，将之转化为、最终体现为有效的财务业绩、经营效益或社会效果。第三节绩效管理整合运作框架28基于纲举目张思想的关键绩效指标检核首先，明确产出结果，即界定团队或个人

24、的工作产出成果或状态是什么。其次，确定衡量关键绩效的指标和标准。最后，检核所确定的关键绩效指标体系是否全面、客观和简捷地反映了绩效的重要战略层面。第三节绩效管理整合运作框架29第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理在HR系统中的功能定位组织绩效管理的基本运作流程组织绩效管理的配套制度建设30第四节第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理在HR系统中的功能定位31第四节第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理在HR系统中的功能定位首先，在制订HR战略规划时，必须认真检核并坚定固守组织核心价值观，并因应外部环境情势变化，锚定组织发展战略方向，清晰而真实地描绘组织愿景目标。其次，在HR

25、招募甄选阶段，绩效管理面临的基本任务是：根据既定组织结构和工作设计方案，以及员工职业生涯规划，编制工作描述和职位说明书，制定任职资格等级标准，建立健全胜任能力测量评价系统，形成一整套基于绩效要求的选人用人制度模块。其三，在HR配置使用中，绩效管理与薪酬管理相衔接，通过有针对性地设计适当的“绩效薪酬”项目，将薪酬分配与绩效考评适当挂钩，并将绩效提升的基点放置在具有更直接、更重要的内在薪酬项目上，形成一整套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制。32第四节第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理在HR系统中的功能定位其四，在HR培训开发系统中，绩效管理要能够准确辨别员工潜在的绩效提升空间有多大，

26、哪些是由于自身技能退化或老化造成的绩效提升障碍，哪些是因为外部环境变化剧烈而引发的适应性学习能力局限，又有哪些是属于“情绪低落”、“积极性不高”、“思想不够解放”等组织文化建设滞后或精神动力不足所带来的高端绩效整合问题，在弄清楚这样一系列绩效状态及培训开发需求的同时，充分考虑员工未来职业生涯发展开发与管理需要，有针对性设计一系列培训开发项目，形成一整套基于绩效改进的培训开发模块。最后，在HR关系整合层面，绩效管理要能够通过有效的动态监控系统，基于平衡计分卡（BSC）战略框架设计关键绩效指标（KPI）体系，将组织文化建设和HR信息管理系统很好地结合起来，形成一整套基于绩效整合的员工关系调控体系和

27、精神支撑模块。33第四节第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理的基本运作流程绩效管理是一种典型的动态管理，是一个连续不断、循序渐进的累积、改进和提升过程，大致说来，要经过绩效战略规划、绩效跟踪监控、绩效考核评估和绩效反馈改进四个基本阶段。34第四节第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理的配套制度建设首先，要建立一套公开、公正、公平的绩效管理制度，营造一种积极向上的文化氛围和宽松适宜的管理环境。其次，构建起“三层四维关键绩效”战略管理框架。其三，要明确界定相关部门和人员的职责范围，形成一套分工清楚、责任分明、相互合作、步调一致的绩效监控管理系统。35本章小结绩效管理，即通过人力资源管

28、理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的使命和目标，其实质是应对组织运作中“人的问题”。在技术层面，它意味着要处理好“效率”问题，即如何把事情做好；在经济层面，它意味要解决好“效益”问题，即怎样为利益相关者带来好处；在社会层面，它意味着把握好“效果”问题，即怎么才能保证做大家认为“正确”的事。卓越组织的卓越绩效来自于“以人为本”的卓越管理。志存高远，目标导向，价值驱动，动态应变，持续推进，崇尚简单，刚柔并济，重在行动，是如何组织卓越绩效管理都应遵循的基本准则。在组织战略性激励系统中，绩效，作为与薪酬相对应的焦点之一，既表现为员工激励、团队精神乃至组织发展的目标、基石和动力，又是组织成员多方合力作

29、用和多因素综合影响的结果。从事前状态来看，绩效是组织成员所要完成的工作“任务”，是群体、部门或团队的“职责”和组织所要实现的“目标”；从运行动态来看，绩效又表现为组织成员的工作“行为”，是群体、部门或团队的“活动”状态和组织持续发展的演进“过程”；从事后状态来看，绩效还可以看作是员工的工作“成绩”，是群体、部门或团队的“产出”，是一定时期组织内外在多种因素综合耦合作用的“结果”。从现实情况来看，绩效管理面临三大整合问题，即组织层级绩效整合、组织动态绩效整合和组织关键绩效整合。36本章小结三层四维关键绩效战略管理框架是：基于组织核心价值观形成共同愿景，以此为指引确定组织战略目标，进一步在组织层级

30、上将目标由群体、部门或团队层层分解到每位员工，同时在动态上将创新学习能力、内部运作机制、外部营销地位和财务运营状况四个基本维度有机协同起来，并通过战略综合平衡来检核有利于组织长期可持续发展的关键成功要素，进而设计相应的关键绩效指标体系，由此展开日常绩效管理工作，以有效应对和解决现实中三大绩效整合难题。绩效管理，作为整个HR管理体系中的一个子系统，必须与其他子系统或模块相衔接，并在动态上与之协同一致。绩效管理是一种典型的动态管理，是一个连续不断、循序渐进的累积、改进和提升过程，大致说来，要经过绩效战略规划、绩效跟踪监控、绩效考核评估和绩效反馈改进四个基本阶段。建立“三公”绩效管理制度，营造良好宽

31、松的组织氛围，构建“三层四维关键绩效”战略管理框架，形成一套分工清楚、责任分明、相互合作、步调一致的绩效监控管理系统，是组织绩效管理配套建设的基本任务。37思考题为什么说绩效管理的实质，不在“技术”层面，而是要解决“人的问题”？组织绩效及其管理有哪三个基本层面的含义，你是怎样理解的？对于组织绩效管理的要义，能否给出你自己的概括和归纳？搜索有关实证的调查资料，从实际出发观察、检核和分析组织绩效管理究竟面临哪些核心问题？能否用自己的语言概要描述“三层四维关键绩效”战略管理框架？试描述简要说明绩效管理在HR体系中的系统定位和基本流程。绩效管理在组织层面需要做好哪些建设工作？38实例经验及启发回顾本章

32、开篇的情境实例，通过理论学习和分析，我们应当看到:一个企业在进行组织绩效管理变革前，要意识到绩效管理的基本任务和核心内容是,通过改进个体绩效，进而提升组织绩效，最终实现组织的价值和目标，绩效管理是人力资源管理工作的出发点和落脚点。而现代意义上的“绩效管理”不同于传统意义上的“绩效考核”：传统的绩效考核，就像是企业和员工的“秋后算账”，干得好的赏，干的差的罚，因而员工往往“谈考核而色变”，很多员工都认为绩效考核就是单位给他们念的“紧箍咒”，是老板们“变相克扣工资”的工具；而在现代组织绩效管理是一个环环相扣的“闭环”过程，从“计划的制定”到“过程的辅导”，再到“考核后反馈”以及“总结后提升”，整个

33、流程走下来，既达到了提升员工绩效的目的，也实现了组织目标，是一个双赢循环。39本章实训实训目的：1掌握现代组织绩效管理核心理念和基本要义。2通过对生活中现象的观察和分析，培养思考和解决问题的思维方式。3学会团队合作，初步体会团队组织绩效管理。实训内容：收集、整理并剪辑影视作品（电视剧、电影等）中能够反应现代组织绩效管理思想和方法的片段，完成以下任务：1向全班同学展示所分析的影视作品内容（5分钟以内）。2分析该段内容中体现的绩效管理思想方法。3结合本章理论，阐述该段内容中可供改进方面及其对你的启示。40本章实训实训组织1根据教学班级规模，对学生进行分组，每组4-5人。2组员之间协商产生小组组长，

34、并以项目制进行小组分工。3每组每位同学按照分工独立完成该组资料收集、整理及分析工作。4组长负责组织研讨，并带领组员以Video片段和PPT文件形式完成资料汇总。5每组推荐一人上讲台展示，其间师生可以向该组同学提问，教师要引导学生参与研讨，其他各组同学要提出其优缺点。6对各组发言做出点评并给予小组成绩。41本章实训实训步骤：1说明实训内容，并组织分组。2小组讨论任务分工，各组员完成相应的资料收集任务。3小组讨论汇总本组意见，并设计制作相关展示文件。4各组代表发言，全班互动讨论。5教师对各组观点做出评价，并结合各组展示情况引导学生深入分析。42谢谢大家绩效管理第二章组织三层次绩效目标整合管理基础平

35、台44内容摘要及学习目标u内容摘要：目标管理的主旨，就是让组织成员在干工作时不要忘了组织本来是干什么的，它是克服组织障碍、实现组织战略目标的有力武器。组织层级绩效贯通整合的目标管理，要从明确组织使命着手，并在此导向和驱动下形成战略愿景和总目标，以统摄统领全局、整合组织成员行动。实施目标管理，目标设置是核心，目标考评是关键，以目标导向推动目标实施是基本运作模式和动力机制。标杆管理是一种将相关领域“最佳表现”作为自身努力目标导向以谋求卓越业绩、实现绩效超越的特殊目标管理理念和方法，其实际成效已得到很多著名组织的广泛认同。u学习目标：（1）认真领会目标管理在现实组织运营管理中的精要含义和战略意义；（

36、2）清楚了解组织领导的特殊使命，懂得如何检核和确认组织使命并基于此设置总目标；（3）熟悉并熟练掌握目标管理的基本流程和操作规范；（4）知晓标杆管理与目标管理关系，充分理解其特殊意义、主要类型和操作方法。45内容框架46情景实例：同样的路程，不一样的结果某企业在对员工进行培训时组织过一项活动，让30名员工参与户外徒步，将30人分成三组，由培训师分别带队。活动具体内容如下：（1）不告诉第一组人去哪儿，也不告诉他们目的地要走多远，只让他们跟着培训师走；（2）告诉第二组人去哪儿，要走多远；（3）既告诉第三组人去哪儿和有多远，还在沿途每一公里的地方设置一个标志性路牌，将整段路程划分为几个阶段性目标，直至

37、达到终点。在行走过程中团队领导者发现，队伍刚走了三公里左右，第一组员工马上就开始抱怨且情绪低落；再走一段路程，第二组员工的情绪比活动开始时明显降低，当走完路程三分之二时，已经兴致全无，只是在无精打采地缓慢前进；而第三组员工，因每走一段路，便知晓完成目标情况，一路上，大家情绪较高，最后，领先其他两组到达目的地，第二组次之，第一组最后到达。同样的路程，却得到了不一样的结果，其中缘由，引人深思。47第一节目标管理精要意义目标管理意义目标设置准则目标层级贯通分解目标管理哲学基础48第一节目标管理精要意义目标管理意义在实际组织运作中，每一成员都有不同的贡献，但所有贡献都必须是为着一个共同的目标，其努力必

38、须全都朝着同一方向，其绩效必须互相衔接而形成一个有机整体业绩。但是，在实际中这种围绕目标的管理工作并不是自动实现的，相反，大多数情况下往往需要组织做出特别的制度安排，管理者与员工都要做出很大努力，才有可能达成。一个组织中绝大多数的管理和专业技术人员，关心的只是职能性或专业性工作。从事职能性和专业性的成员要有高度的业务技术技能，这一点是极为重要的。应鼓励他们努力进行“专业的”人力资源管理，从事“真正科学”的市场调查研究，推行“最为现代化”的财务会计制度，或做“最符合科学逻辑”的工程技术工作，如此等等。如果说对于组织目标的顺利实现来说，工作思路上的职能性或专业性倾向只是一种潜在的威胁，那么传统等级

39、制组织结构在运作规则上则进一步加重了这种危险。49第一节目标管理精要意义目标管理意义同时，管理操作层面的目标偏移或误导，也可能是由于各不同管理阶层在观点和职能上的差异造成的。就如瞎子摸象，每一管理阶层都从不同的角度来看问题。在实际中，一个最严重、也是最难驾驭的错误指引力量，很可能是来自管理人员薪酬激励机制的致命缺陷。任何一种薪酬激励机制，都直接决定着成员在组织或团体中的角色和地位，不仅意味对成员个人价值的承认，而且关系到组织或团体的维持和稳定，如何在二者间进行平衡，这是一个经验调整和实践摸索的问题，不可能有一种完全“客观”、“科学”的公式。因此，对于组织长期可持续健康发展来说，目标管理具有重要

40、的战略意义。只有围绕目标做持久的努力，进行基于自我控制的目标管理，才能克服固有的混乱和错误指引的倾向。50第一节目标管理精要意义目标设置准则首先，目标必须从“我们的组织是什么？它将会是什么？它应该是什么？”这样的问题中导出来。其次，目标是组织工作设计和安排的基础，它决定着组织结构、组织必须开展的主要活动，特别重要的是，有了目标就便于安排人们的具体工作。其三，目标必须使各种资源和努力能够集中起来。最后，在有关组织“生存”的各个领域都需要有目标。51第一节目标管理精要意义目标层级贯通分解目标设置应始终以组织总目标为依据。目标应该规定各级人员对实现组织在各个领域总目标做出的贡献份额，对于那些无法直接

41、量度贡献份额的部门和职位，也必须使之对组织总成果发挥最大限度的协同作用，为自己在实现组织总目标中做出最大贡献。目标设置要统筹兼顾方方面面、彼此贯通相关环节。在一个目标综合平衡的组织中，人们要么丢开其本职工作而全力以赴投入应急性的突击工作，要么消极地对突击任务集体怠工以便做自己的本职工作，二者都是无效或低效的管理状态。52第二节目标设置流程组织领导的特殊使命组织使命确认组织总目标设置53第二节目标设置流程组织领导的特殊使命德鲁克认为，企业家精神是管理任务中固有的，而企业家的特殊使命就是“为目前的企业创造未来”。企业家最重要、最为核心的任务之一就是，使目前已经存在、特别是目前已经取得成功的企业，在

42、未来继续存在并取得成功而能否做到这点，可以说是对组织管理者最严酷而重要的考验。吉姆柯林斯（JimGollins）等人经过长期实证研究，也发现一个很普遍、带规律性的现象就是：企业家的“魅力”往往与企业的“卓越”是负相关的。工商企业的情形是如此，其他任何组织也都无不存在类似的问题。总之，只有组织中的人超越自我，超越自己生命局限为组织做奉献，才能保持组织长期可持续发展。组织领导者的特殊使命就是“为组织创造未来”，在组织运营管理中一定要做好自己的角色定位，努力限制自己任何凌驾于组织之上的自私行为。只有组织领导使命清晰，组织当家人的行为是可持续的，组织中其他人才不会短期行为，这样才能保证组织绩效管理始终

43、不偏移所标定的总目标。54第二节目标设置流程组织使命确认组织“使命”（mission）是指组织为经济发展和社会进步所应承担的责任。确认组织使命，就是要回答这样一个基本问题：“我们的组织为什么而存在？”一般说来，任何组织，包括工商企业，作为“社会的器官”，都是为社会而存在，是为了对外部做出贡献，为了供给产品和服务并满足组织外部的社会成员需要，而存在和发展的。如果从组织所承担的“社会责任”出发进行检核，就会容易地发现组织为什么而存在的真正原因和意义，从而提炼出指导组织中人们行为的永恒原则，即“核心价值观”。根据核心价值观，进一步明确：组织现在和将来应该永远固守并追求卓越的事业究竟是什么？对它进行清

44、晰陈述和说明就形成“经营宗旨”。55第二节目标设置流程组织使命确认组织核心价值观本质上不是由专家根据逻辑推理“论证”出来的正确结论，而是由组织当家人在带领员工奋发实践中，借助理性但更主要的是通过内省自悟出来的“主观信念”。它是关于组织所承担“社会责任”的深刻认识，关于组织生命意义的敏锐判断和凝练概括，是长期指导和激发员工待人处事、经营管理和市场竞争等组织行为的永恒准则。组织经营宗旨的确认，需要“由外向内”思考问题。任何组织都是为满足客户需要而存在的，因而归根结底，组织经营宗旨就是服务顾客、为客户创造价值。56第二节目标设置流程组织使命确认关于组织使命即核心价值观和经营宗旨的确认，也可以借助柯林

45、斯所说的“刺猬理念三环图”来进行检核（见图2-1）。通过检核三个基本绩效问题来进行：效率问题：我们在什么领域能成为最优秀的？效益问题：是什么驱动着我们的经济引擎？效果问题：我们对什么充满激情？57第二节目标设置流程组织总目标设置组织总目标（overallobjectives/broadobjectives），其实就是在组织使命特别是核心价值观驱动下所要达到的战略愿景描述。作为组织总目标的战略愿景描述，是组织使命和核心价值观的具体化，就其本身的特点和要求来说，有五个要点：一要简明扼要，能够一目了然地为人们所理解；二要鼓舞人心，吸引和、凝聚和整合组织所有利益相关者为之努力；三要准确明白，具有可验证

46、的标准和可行性的实践基础；四要抓住关键，聚焦关键领域，突出核心竞争力和独特优势；五要相对稳定，具有较大的调整空间和应变弹性。具体目标因组织而有所不同，但制定组织总目标的基本领域却大致是一样的，主要涉及以下八个关键领域：市场营销目标、学习创新目标、人力资源目标、资本运营目标、物质资源目标、工作效率目标、社会责任目标、经济效益目标。58第二节目标设置流程组织总目标设置在组织多元总目标体系中，需要进行一系列“综合平衡”：各个关键领域的目标之间要进行平衡，而且，主要的社会性目标与必要的经济性目标相要做到平衡，还要在短期需要与长期利益之间进行平衡。这些关于目标间“综合平衡”方面的决策，绝没有一种固定公式

47、可以遵循，它是有风险的、不确定性的但又不能回避的艰难抉择。此外，还需要强调的一点是，目标如果不转化成为行动，就不是目标，而是梦想。战略愿景描述的最终目的，不是为了“求知”，而是为了“行动”，为了把组织的力量和资源集中于正确的成果上。59第三节目标管理操作规范目标管理实施步骤目标分解过程目标设置原则及运作模式目标管理利弊评点60第三节目标管理操作规范在术语上，所谓“目标管理”（MBO），完全可以看作是“组织三层次目标绩效整合战略管理”的简称。其基本流程和操作规范，概括地说就是：在组织使命指导下设置总目标，然后将总目标按照三个基本组织层次逐步分解、逐层下达，并在实施过程中随时进行监督和控制，一个工

48、作周期完成后按照既定目标检查实施结果，最后经过绩效反馈、评价总结，进一步制定下期新目标，如此周而复始、连续不断，形成一种无限滚动、螺旋上升的目标导向型绩效整合管理系统。61第三节目标管理操作规范目标管理实施步骤第1步：目标管理导入。第2步：逐层逐级贯通设置目标。第3步：执行并跟踪监控目标。第4步：考核评估目标实施情况。第5步：总结反馈改进。62第三节目标管理操作规范目标分解过程设置和分解目标是目标管理的核心内容。目标设置和分解，要按照“组织目标-团队目标-个人目标”三个基本层次，逐层逐级分解，上下贯通联动，统筹兼顾考虑，综合平衡确定。首先，以组织使命为导向确定组织总目标。其次，要进行组织结构变

49、革和团队建设，打造目标传承基架。最后，将组织与团队目标具体落实到个人岗位职责上。63第三节目标管理操作规范目标设置原则及运作模式一般来说，目标设置应该遵循所谓“明智”（SMART）原则。S，即具体性（specificresults）。这个原则要求所设置的绩效目标在含义应具体明确，要有关于工作主体、客体、范围、职权、职责和职务方面的具体要求，不能含糊其辞。M，即可度量性（measurable）。所设置的绩效目标，应该包括相应的定性标准或定量额度，包括所要完成的数量、质量、时间及费用等方面的要求。A，即可接受性或可实现性（accepted/attainable/achievable）。绩效管理要实

50、事求是，目标设置要符合实际，目标状态可以具有一定挑战性的平均先进水平，但必须是通过积极努力可以达成。R，即关联性或现实性（relevant/realistic）。目标设置要与当事人的工作努力行为紧密相关，是他们可以通过主观努力控制的，对于不可抗力的绩效状态设置绩效目标是没有意义的。T，即时效性（time-bound/time-related）。目标管理是以特定时段员工的工作行为和绩效状态为调控对象的，因此目标从来就是有时限的，没有时间限制或时效性不明确的绩效目标是没有实际意义的。64第三节目标管理操作规范目标设置原则及运作模式在设置目标时，要特别强调当事人的群体互动性、民主协商性和平等契约性，