企业PMO项目管理办公室研究：PMO项目管理办公室.ppt

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1、PMO工程管理办公室小组成员：刘瑞锋、冷钟声、宋灿、陈巍、邓兵兵、胡鹤、董雨佳目录n n工程管理办公室概述 n n工程管理办公室的类型与成熟度 n n工程管理办公室的现实n n工程管理办公室的理论背景n n工程管理办公室组建 n n工程管理办公室的功能和职能n n工程管理办公室的层级及其作用 n n工程管理办公室的未来工程管理办公室概述n n工程管理办公室出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的效劳和支持工作，而更多被企业用来“管制工程经理，而不是为他们提供工程管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将工程放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量

2、地出现。PMO定义n nPMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时工程成功率是上升的。PMO是组织内部工程管理最优实践的中心，是组织提高工程分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。PMO的责任与功能n n1 1为工程经理和工程团队提供行政支援，为工程经理和工程团队提供行政支援，如工程各种报表的产生；如工程各种报表的产生；n n2 2最大限度的集中工程管理专家，提供工最大限度的集中工程管理专家，提供工程管理的咨询与参谋效劳；程管理的咨询与参谋效劳；n n3 3将企业的工程管理实践和专家知识整理将企业的工程管理实践和专家知识整理成

3、适合于本企业的一套方法论，提供在企业成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；内传播和重用；n n4 4在企业内提供工程管理相关技能的培训；在企业内提供工程管理相关技能的培训；n n5 5PMOPMO可以配置局部工程经理，有需要时，可以配置局部工程经理，有需要时，可以直接参与具体工程，对重点工程给与重可以直接参与具体工程，对重点工程给与重点支持。点支持。PMO的分类n n根据不同组织文化、组织结构、工程管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。(一)保证型PMO初始级n n保证型是保证型是PMOPMO建立的初始阶段，建立的初始阶段，主要为工程经理提供管理支持主要为工程经

4、理提供管理支持(Project Management)(Project Management)、行政支持、行政支持、培训、咨询参谋、技术效劳、知识管培训、咨询参谋、技术效劳、知识管理等支持效劳，这种角色以低调和辅理等支持效劳，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到工程经理助者的身份出现，容易得到工程经理的认可，不容易引起太多的反对和权的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在力之争，在PMOPMO的刚刚起步阶段，这的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和工程经理汇报。主管副总和工程经理汇报。(二)控制型PMO已管理级 n n控制型控制型P

5、MOPMO在强矩阵组织结构中容易在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，实现。在这种情形下，PMOPMO拥有很大拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，的权力，相当于代表公司的管理层，对于工程进行整体的管理和控制对于工程进行整体的管理和控制(Program Management)(Program Management)，保证工程的，保证工程的顺利执行，以实施工程目标和组织目顺利执行，以实施工程目标和组织目标。标。n n这时这时PMOPMO的工作可以包括：工程经理的工作可以包括：工程经理任命、资源的协调、立项结项的审批，任命、资源的协调、立项结项的审批，工程的检查和数据分析、工程经理培工程的检

6、查和数据分析、工程经理培训等，可独立向总经理汇报。训等，可独立向总经理汇报。(三)战略型PMO优化级 n n战略型PMO是PMO开展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业工程筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上(战略理解)和启下(启开工程)的双重任务。这时进行工程群管理(Project Portfolio Management)，确保所有工程能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。(四)成熟度演进n n在实践中可以发现，很多企业在实践中可以发现，很多企业PMOPMO初建期初建期往往采用往往采用“保证型的形式，随着从业人员保证型的形式，随着从业人员工程

7、管理知识的丰富与工程管理经验的提升，工程管理知识的丰富与工程管理经验的提升，以及组织级工程管理成熟度的提升，内部职以及组织级工程管理成熟度的提升，内部职责与权限的明晰，责与权限的明晰，1-21-2年后年后PMOPMO逐步将行政逐步将行政的职能分解到行政部门或资源部部门的助理的职能分解到行政部门或资源部部门的助理人员，更加专注于多工程的监控与工程分析、人员，更加专注于多工程的监控与工程分析、工程管理体系的建设与工程经理团队的培养，工程管理体系的建设与工程经理团队的培养，这标志已进度到这标志已进度到“控制型控制型PMOPMO的阶段。的阶段。当当PMOPMO的数据分析对公司的决策与流程的的数据分析对

8、公司的决策与流程的变革、工程可行性分析、优先级排序、市场变革、工程可行性分析、优先级排序、市场的开拓起到重要作用，的开拓起到重要作用，1-21-2年后年后PMOPMO逐步承逐步承担更重要的角色担更重要的角色战略分解与工程筛选，战略分解与工程筛选，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用，即进入到即进入到“战略战略PMOPMO的阶段。的阶段。n n所以说一个PMO的建立到成熟至少要经历3-5年的时间。PMO的成熟与开展一方面需要公司领导的重视、组织机构的扁平化与矩阵化、组织级工程管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对P

9、MO日益提高的能力与素质要求。企业可根据开展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。工程管理办公室的层级及其作用第一级:工程控制办公室 n n这通常是一个处理大的、复杂工程的办公室，这通常是一个处理大的、复杂工程的办公室，它通常针对于一个工程，但是该工程太大并它通常针对于一个工程，但是该工程太大并且太复杂以至于需要多重进度方案，这些进且太复杂以至于需要多重进度方案，这些进度需要整合为一个整体的工程群进度。度需要整合为一个整体的工程群进度。n n工程控制办公室可能有多个工程经理，工程控制办公室可能有多个工程经理，每个工程经理独立地对每

10、个工程进度负责，每个工程经理独立地对每个工程进度负责，并且按照那些进度方案，其相关的资源需求、并且按照那些进度方案，其相关的资源需求、相关的本钱都被整合到了整体的工程群进度相关的本钱都被整合到了整体的工程群进度中。中。n n一位工程群经理或者一个工程总经理工程一位工程群经理或者一个工程总经理工程总监对于整合所有的进度方案、所有的资总监对于整合所有的进度方案、所有的资源需求和本钱负责，以便保证工程群可以作源需求和本钱负责，以便保证工程群可以作为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可交付成果。交付成果。第二级：部门工程管理办公室n n第二级工程管理办公室的价值在

11、于它开始在组织一级第二级工程管理办公室的价值在于它开始在组织一级来整合资源，因为在组织层级，资源控制开始对于工来整合资源，因为在组织层级，资源控制开始对于工程管理体系的回报提供较高的价值在第一级或者是单程管理体系的回报提供较高的价值在第一级或者是单个工程层级，工程管理的应用对于工程产生显著的价个工程层级，工程管理的应用对于工程产生显著的价值是因为工程开始有了可重复性：工程的进度方案、值是因为工程开始有了可重复性：工程的进度方案、工程方案成为了在工程团队成员之间以及组织管理层工程方案成为了在工程团队成员之间以及组织管理层之间的沟通工具。在第二级以及更高层级，工程管理之间的沟通工具。在第二级以及更

12、高层级，工程管理办公室同样具有这些作用，但是它也开始在管理跨工办公室同样具有这些作用，但是它也开始在管理跨工程的资源时提供更高的效率。程的资源时提供更高的效率。n n当多个工程争夺一个系统设计师时，第二级工程当多个工程争夺一个系统设计师时，第二级工程管理办公室通过建立工程管理体系以解决对于公共资管理办公室通过建立工程管理体系以解决对于公共资源需求的冲突并且确定工程的相对优先级，因此高优源需求的冲突并且确定工程的相对优先级，因此高优先级的工程得到他们所需的资源而低优先级的工程或先级的工程得到他们所需的资源而低优先级的工程或者被延期或者取消。者被延期或者取消。n n第二级工程管理办公室使得组织可以

13、确定何时存第二级工程管理办公室使得组织可以确定何时存在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇佣额在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇佣额外的资源。外的资源。第三级：企业工程管理办公室 n n公司级工程管理办公室用来解决相互公司级工程管理办公室用来解决相互竞争的资源需求，同时尽力需求可以竞争的资源需求，同时尽力需求可以在公司范围内共享的公共资源。例如，在公司范围内共享的公共资源。例如，在公司的多个部门可能都有机械工程在公司的多个部门可能都有机械工程师，企业一级的工程管理办公室可以师，企业一级的工程管理办公室可以使得对这些全公司范围内的资源的跟使得对这些全公司范围内的资源的跟踪成为可能。踪

14、成为可能。n n公司一级的工程管理办公室在管理企公司一级的工程管理办公室在管理企业工程组合方面也担任重要角色，允业工程组合方面也担任重要角色，允许高层管理者通过一个中心的来源获许高层管理者通过一个中心的来源获得整个企业的所有工程活动的完整印得整个企业的所有工程活动的完整印象象工程管理办公室作用n n 1 1、合同的管理。、合同的管理。n n1 1正确性和准确性管理。这包括对合同正正确性和准确性管理。这包括对合同正本和合同各种附件、协议、补充的管理。一本和合同各种附件、协议、补充的管理。一个大的合同不仅内容很多，而且变更也很多，个大的合同不仅内容很多，而且变更也很多，因此妥善地正确地记录是应该的

15、。现在的合因此妥善地正确地记录是应该的。现在的合同的介质一般都存有三种，纸质，同的介质一般都存有三种，纸质，CDCD和电和电子文档，如果不做到一致性，可能会引起争子文档，如果不做到一致性，可能会引起争议。议。n n2 2保密性。这个至关重要，合同的复印，保密性。这个至关重要，合同的复印，借阅等应遵循相关规章制度。借阅等应遵循相关规章制度。n n 3 3变更管理。在变更后必须通知重要变更管理。在变更后必须通知重要的工程干系人。的工程干系人。n n 4 4收尾管理。合同执行结束后相关管收尾管理。合同执行结束后相关管理。理。2、工程信息的起草与发布n n1 1立项之初。一个工程一旦立项后或者立项之初

16、。一个工程一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此工程的信息。在工程管理中通导发布关于此工程的信息。在工程管理中通常叫做工程章程的发布。它包括工程的名称，常叫做工程章程的发布。它包括工程的名称，来源，目标，工程团队的主要成员，合同号来源，目标，工程团队的主要成员，合同号等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注于工程的目标和合同额。如领导层可能关注于工程的目标和合同额。财务部门可能只关注于工程用钱的日期和合财务部门可能只关注于工程用钱的日期和合同号等。同号等。n n 2 2实施过

17、程中的信息发布。根据工程实施过程中的信息发布。根据工程的进展情况随时向各工程干系人通报工程的的进展情况随时向各工程干系人通报工程的状况。这里的工程状况可能包括工程的状态状况。这里的工程状况可能包括工程的状态如方案，本钱，质量，时间等，也包括产品如方案，本钱，质量，时间等，也包括产品的状态，如技术，方案，问题等。的状态，如技术，方案，问题等。n n 3 3工程收款状态的报告。这个是大家工程收款状态的报告。这个是大家都比较关心的问题，可能会每周向主要相关都比较关心的问题，可能会每周向主要相关的人通报。的人通报。3、工程的跟踪与预警n n1 1工程方案的索取。一旦工程立项之后，那么工工程方案的索取。

18、一旦工程立项之后，那么工程经理就会制定一份工程方案书，这一份工程方案程经理就会制定一份工程方案书，这一份工程方案书可能很粗糙，但必须包括几项最重要的东西，即书可能很粗糙，但必须包括几项最重要的东西，即工程主要交付成果，工程的里程碑，完成的时间，工程主要交付成果，工程的里程碑，完成的时间，预算的本钱，主要的工程成员。由于这几项就有了预算的本钱，主要的工程成员。由于这几项就有了跟踪的依据。跟踪的依据。n n 2 2实时跟踪工程的进行。根据工程的紧急程度，实时跟踪工程的进行。根据工程的紧急程度，制订跟踪周期。对于时间比较长的工程可能一个月制订跟踪周期。对于时间比较长的工程可能一个月检查一次，对于时间

19、比较短的，可能一周检查一次。检查一次，对于时间比较短的，可能一周检查一次。检查的根据是工程经理、财务和客户提交的资料。检查的根据是工程经理、财务和客户提交的资料。检查方法主要是挣值分析。检查方法主要是挣值分析。n n 3 3当工程已经超时或者超支或者接近这一状态当工程已经超时或者超支或者接近这一状态时应及时通知相关人员。时应及时通知相关人员。n n4 4一些特殊情况下，跟踪显得尤其重要。如原来一些特殊情况下，跟踪显得尤其重要。如原来负责本工程市场人员的离职，工程团队的解散，工负责本工程市场人员的离职，工程团队的解散，工程经理的更替，工程从一个部门转移到另一个部门，程经理的更替，工程从一个部门转

20、移到另一个部门，客户的工程经理的变更。客户的工程经理的变更。4、工程的考核n n 工程是成功了还是失败了，是赚钱了还是亏损了，亏损了工程是成功了还是失败了，是赚钱了还是亏损了，亏损了多少？亏损在什么地方？可不可以给这个工程团队发奖金多少？亏损在什么地方？可不可以给这个工程团队发奖金了？这些问题是需要通过数据来说话的。工程管理办公室了？这些问题是需要通过数据来说话的。工程管理办公室从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定工程的运行状态。工程经理一般有大致的估计，但后决定工程的运行状态。工程经理一般有大致的估计，但结果可能不是很准确

21、。如工程团队成员报销的费用的统计。结果可能不是很准确。如工程团队成员报销的费用的统计。在按月或者按季度发奖金的公司里，如果又与工程绩效挂在按月或者按季度发奖金的公司里，如果又与工程绩效挂钩，那么对工程的考核的作用显得格外重要。钩，那么对工程的考核的作用显得格外重要。5、工程资料的管理n n一个工程从开始到终止除合同外，还包括大量的信息资料，如各种验收报告，会议纪要，变更请求书，程序，设计方案书，管理方案书，各种批示等。这些资料如何有效地保密地维护也是工程管理办公室一个很重要的职能。比方当程序发生修改后，如何记住新的版本号和原来的版本号而不至于发生混淆就比较麻烦。6、工程的总结陈述n n 总结陈

22、述本来是必须做的，但现在根总结陈述本来是必须做的，但现在根本上是很少做的，除非是非常大的工本上是很少做的，除非是非常大的工程。其主要原因还在于工程团队的临程。其主要原因还在于工程团队的临时性，一个工程到最后，可能会指定时性，一个工程到最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一局一个人来维护，他只参与了其中一局部工作，是不可能来做这个工程总结部工作，是不可能来做这个工程总结的。因此工程管理办公室可以根据自的。因此工程管理办公室可以根据自身掌握的资料来做这一局部工作。对身掌握的资料来做这一局部工作。对工程进行很好地总结，有助于同类工工程进行很好地总结，有助于同类工程的成功和提高效率，降低本钱程

23、的成功和提高效率，降低本钱 7、企业工程信息系统的维护n n 企业工程信息包罗万象，可能既有内部的，也有外部的。内部的如企业关于工程的一些管理规定，企业各种工程历史信息的分类，查询，管理等。外部的包括如国家和地方政府关于工程的法律法规，行业的标准等，要做到其它部门能方便地使用这些信息。8、企业工程规章制度的制订和修改n n 一个以工程为主的企业少不了关于工程的规章制度，也少不了修改，毫无疑问这是工程管理办公司的责任。9、协调企业内各部门的关系n n 一个工程至少涉及到市场，技术，财务，人力资源，采购和质量这些部门。如何保证他们之间不扯皮或者少扯皮是工程管理办公室比较艰巨的任务 10、协调企业与

24、外部的关系n n与外部的关系主要包括与客户的关系和与第三方合作者的关系。如客户的要求，投诉与答复等。这些关系比较重要，处理不当而带来比较严重的后果PMO的组建n n建立工程办公室应分为两阶段，即宣传建立工程办公室的设想阶段和实际建立阶段一、宣传建立工程办公室的设想n n建立工程办公室是非常值得的，但并非每一个人都会认同这一点。有些人会抱怨，在资源紧缺的年代，这是一笔没有必要花费的费用且负担不起；有些人可能视之为另一层官僚机构，认为它将减缓业务运营；还有些人甚至于会认为，这是一种从他们手中夺权的企图，即企图集权化。n n一开始最好先弄清楚同事们会针对一开始最好先弄清楚同事们会针对工程办公室提出什

25、么问题。在问题被工程办公室提出什么问题。在问题被提出来之前先准备好答案，这样会帮提出来之前先准备好答案，这样会帮助同事们消除许多疑虑，下面列出了助同事们消除许多疑虑，下面列出了经常会被问及的三个问题：经常会被问及的三个问题：n n工程办公室对于我们的工程有多工程办公室对于我们的工程有多大价值？大价值？n n建立和运营工程办公室的费用有建立和运营工程办公室的费用有多少？多少？n n由于工程办公室的重点在于制定由于工程办公室的重点在于制定标准上，那么，它会在多大程度上扼标准上，那么，它会在多大程度上扼杀员工在工程工作中的灵活性和创造杀员工在工程工作中的灵活性和创造性？性？考虑的方面n n一、工程办公室的价值n n二、维护费用n n三、工程办公室与员工的创造性和灵活性n n四、建立交流方案成立工程办公室n n一旦工程办公室被批准成立，在其启动之前应关注并必须解决的以下几个问题：n n工程办公室的职能；n n工程办公室的编制；n n工程办公室在组织机构中所处的位置以及实际工作地点的选择。