企业PMO项目管理办公室研究：创建高效的PMO.ppt

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1、创建高效的创建高效的PMO黄雪斌黄雪斌高级工程师高级工程师高级工程师高级工程师/PMP/MSF Practitioner/PMP/MSF Practitioner微软全球技术中心微软全球技术中心微软全球技术中心微软全球技术中心日程日程项目管理概述PMO的职责创建PMO的准备总结日程日程项目管理概述PMO的职责创建PMO的准备总结什么是项目管理什么是项目管理什么是项目？为创造为创造独特的独特的独特的独特的产品、服务或结果而进行的产品、服务或结果而进行的一次性一次性一次性一次性努力努力什么是项目管理？把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动之中，把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动之中，以

2、实现或超过项目干系人对项目的以实现或超过项目干系人对项目的要求要求要求要求和和期望期望期望期望。什么时候需要项目管理什么时候需要项目管理不是只有大型项目才需要项目管理几乎所有人都同意那些超大规模的、耗资几乎所有人都同意那些超大规模的、耗资巨大的、及其复杂的、需要多方协作的项巨大的、及其复杂的、需要多方协作的项目需要项目管理目需要项目管理其实，其实，“Everything in your life is a Everything in your life is a project”project”做正确的事做正确的事 将事情做正确将事情做正确如何做好项目管理如何做好项目管理增加价值而不是负担En

3、ough is enough合适的工具/流程关注重点避免官僚作风和形式主义！避免官僚作风和形式主义！如何做好项目管理如何做好项目管理对项目经理而言对项目经理而言 学习项目管理的知识学习项目管理的知识 使用合适的工具、模版使用合适的工具、模版 在实践中不断提高在实践中不断提高对企业而言对企业而言 规范项目管理的流程规范项目管理的流程 提供项目管理的支持提供项目管理的支持 进行项目管理的控制进行项目管理的控制根据需要，设置项目管理办公室根据需要，设置项目管理办公室日程日程项目管理概述PMO的职责创建PMO的准备总结先看几张报表先看几张报表来源：Turn Your PMO Into A Center

4、 Of Excellence,October 2002,Forrester先看几张报表先看几张报表来源：Turn Your PMO Into A Center Of Excellence,October 2002,Forrester先看几张报表先看几张报表来源：Turn Your PMO Into A Center Of Excellence,October 2002,Forrester什么是什么是PMOPMO不是Watchdog！什么是什么是PMOPMO的三类职责识别和培养项目经理识别和培养项目经理为项目经理提供支持为项目经理提供支持管理项目经理管理项目经理识别项目经理识别项目经理怎样算是一

5、个好的项目经理？和其他职位一样，项目经理需要具体一系和其他职位一样，项目经理需要具体一系列的技能以及应有的态度列的技能以及应有的态度技能是可以学的，态度很难教会技能是可以学的，态度很难教会Attitude is everything!Attitude is everything!识别项目经理识别项目经理优秀项目经理的特征优秀项目经理的特征 做事投入做事投入 专注的精神专注的精神 促进发展的能力促进发展的能力 注意细节的能力注意细节的能力 做决策的能力做决策的能力 授权的能力授权的能力 做事有勇气做事有勇气 主动地和他人沟通主动地和他人沟通 识别和关注重点的能力识别和关注重点的能力 评估之后再做

6、判断评估之后再做判断培养项目经理制定培训计划培养项目经理制定培训计划项目经理的知识体系项目管理知识项目管理知识应用领域知识应用领域知识通用管理知识通用管理知识参考：微软的程序经理培训参考：微软的程序经理培训Skill LevelSkill LevelCourse IDCourse IDCourseCourseFoundationFoundationPM 101PM 101PM 102PM 102PM 103PM 103PM 104PM 104PM 105PM 105PM 120PM 120Prod.PlanningProd.PlanningRole of the Program Manager

7、(RPM)Role of the Program Manager(RPM)Product Cycle Model(PCM)Product Cycle Model(PCM)Effective Communication(EC)Effective Communication(EC)Survival Skills for Cross Group WorkSurvival Skills for Cross Group WorkEffective SpecsEffective SpecsPM BootcampPM BootcampAcquiring KnowledgeAcquiring Knowledg

8、eIntermediateIntermediateDesign Design OperationsOperationsOperationsOperationsPM 202PM 202Prod.PlanningProd.PlanningPM 203PM 203PM 204PM 204Prod.PlanningProd.PlanningProd.PlanningProd.PlanningProd.PlanningProd.PlanningUI Design BasicsUI Design BasicsOperations Framework Basics I(ITIL)Operations Fra

9、mework Basics I(ITIL)Operations Frameworks Basics II(MOF)Operations Frameworks Basics II(MOF)Advanced Product Cycle Model(PCMII)Advanced Product Cycle Model(PCMII)Strategic PlanningStrategic PlanningInfluence Without Authority(IWoA)Influence Without Authority(IWoA)Managing Cross-Product Partnerships

10、(MCPP)Managing Cross-Product Partnerships(MCPP)Conducting User VisitsConducting User VisitsConducting SurveysConducting SurveysConducting Primary ResearchConducting Primary ResearchAdvancedAdvancedPM 301PM 301PM 302PM 302PM 304 PM 304 PM 305PM 305PM 306PM 306Precision Questioning(PQ)Precision Questi

11、oning(PQ)Communication Coaching(CC)Communication Coaching(CC)Negotiation Strategies(NS)Negotiation Strategies(NS)Leadership SymposiumLeadership SymposiumLead and GPM Core Skills Roundtables(CSR)Lead and GPM Core Skills Roundtables(CSR)培养项目经理培养项目经理MentoringOn Job Mentoring项目经理的职业发展项目经理的职业发展项项目目目目总监总监

12、团队团队主管主管主管主管项项目主管目主管目主管目主管项项目目目目经经理理理理高高高高级项级项目目目目经经理理理理支持项目经理：建立项目管理支持项目经理：建立项目管理流程流程 根据现有的标准加以改进根据现有的标准加以改进 PMIPMI MSFMSF RUPRUP CMMCMM XPXP 需要建立的流程需要建立的流程 团队模型团队模型 开发流程（主要的里程碑以及交付成果）开发流程（主要的里程碑以及交付成果）源代码管理，源代码管理，BugBug管理，每日构造管理，每日构造 适用的才是最好的适用的才是最好的支持项目经理：项目管理软件支持项目经理：项目管理软件Must Have微软微软Office(Ou

13、tlook,Word,Excel,Office(Outlook,Word,Excel,PowerPoint)PowerPoint)基于基于WebWeb的团队协作工具的团队协作工具项目日程、项目日程、PERT/PERT/甘特图工具（如甘特图工具（如MS MS ProjectProject）保障保障InternetInternet接入和接入和EmailEmail的使用的使用版本控制工具版本控制工具BugBug管理工具（最好是基于管理工具（最好是基于WebWeb的）的）支持项目经理：项目管理软件支持项目经理：项目管理软件Could Have风险跟踪工具风险跟踪工具变更管理工具变更管理工具全程需求管理

14、工具全程需求管理工具(Rational RequisitePro)(Rational RequisitePro)估算工具估算工具(CHECKPOINT,ESTIMACS,(CHECKPOINT,ESTIMACS,SLIM)SLIM)资源管理工具资源管理工具支持项目经理：项目管理文档支持项目经理：项目管理文档模板模板参考：MSF Version 3.0 模版构思阶段计划阶段开发阶段稳定阶段部署阶段支持项目经理：提供中心信息支持项目经理：提供中心信息系统系统保存各个项目的交付成果进行数据收集，提供历史数据查询建立企业项目管理的知识库，供项目经理参考风险管理列表风险管理列表项目总结报告项目总结报告更

15、多的工具和模版的收集更多的工具和模版的收集支持项目经理：其他支持项目经理：其他为项目中遇到的问题提供提交途径建立启动和结束项目的标准提供项目范围变更管理的机制跟踪项目进程，审查项目阶段性交付成果，对遇到问题的项目经理提供帮助建立定义各个项目优先权的机制，合理使用PMO资源项目经理的管理和控制项目经理的管理和控制提供项目全程的跟踪和管理为项目经理分配项目制定项目交付成果的标准，审查和评估项目交付成功的质量1.增加价值而不是负担增加价值而不是负担2.Enough is enough切记切记关注的重点关注的重点项目计划和日程项目状态报告以完成的工作，下一阶段的工作以完成的工作，下一阶段的工作进度、预

16、算的跟踪（挣值报告）进度、预算的跟踪（挣值报告）BugBug状态和走势，测试用例报告状态和走势，测试用例报告主要的项目问题和风险项目的变更日程日程项目管理概述PMO的职责创建PMO的准备总结确定项目管理的水平确定项目管理的水平谁来管理项目？项目经理有哪些正规的培训？项目计划的完善程度？如何汇报项目状况？如何产生项目管理的交付成果?项目经理是否有完善的培训计划？项目经理是否有正规的职业发展道路？确定项目管理的水平确定项目管理的水平 Level 1Level 1 没有项目管理，除了一个大致的项目完成日期，没有正式的没有项目管理，除了一个大致的项目完成日期，没有正式的具体的项目计划，没有项目状况报告

17、，没有项目管理的交付具体的项目计划，没有项目状况报告，没有项目管理的交付成果，在整个组织中没有项目管理的职能，没有项目管理培成果，在整个组织中没有项目管理的职能，没有项目管理培训和职业发展之路训和职业发展之路 Level 2Level 2 项目管理由其他经理兼任，对项目中一些主要的活动大致的项目管理由其他经理兼任，对项目中一些主要的活动大致的估计完成时间，只有口头的项目状态报告，只有管理层要求估计完成时间，只有口头的项目状态报告，只有管理层要求的时候才会准备相应的项目交付成果的时候才会准备相应的项目交付成果 Level 3Level 3 团队中有人对项目进行关注和预测，其他同团队中有人对项目进

18、行关注和预测，其他同Level 2Level 2确定项目管理的水平确定项目管理的水平Level 4Level 4开始正式形成项目管理这个职责，正式指开始正式形成项目管理这个职责，正式指定项目经理，但项目经理同时也是一个普定项目经理，但项目经理同时也是一个普通的负责具体项目工作的团队成员通的负责具体项目工作的团队成员Level 5Level 5 项目由专职的项目经理负责，项目计划中包括了项目由专职的项目经理负责，项目计划中包括了项目范围中所有的活动，项目状态报告是定期的、项目范围中所有的活动，项目状态报告是定期的、固定的固定的Level 6Level 6 项目经理使用标准的模板撰写项目文档，如项

19、目项目经理使用标准的模板撰写项目文档，如项目计划。有正式的项目经理培训以及辅导计划。有正式的项目经理培训以及辅导确定项目管理的水平确定项目管理的水平你处于什么样的位置?创建创建PMO的准备的准备1.1.了解现在的情况：目前项目管理的能力如何？了解现在的情况：目前项目管理的能力如何？2.2.决定创建一个项目管理办公室决定创建一个项目管理办公室3.3.对上述决定进行进一步的调整，考量对上述决定进行进一步的调整，考量PMPPMP的作用和成本的作用和成本4.4.识别项目管理候选人识别项目管理候选人5.5.识别项目管理辅导员（识别项目管理辅导员（MentorMentor）6.6.准备项目管理的基本工具和

20、文档模版准备项目管理的基本工具和文档模版7.7.培训项目经理工具的使用以及相关的技术培训项目经理工具的使用以及相关的技术8.8.给项目经理分配项目，及时进行跟踪给项目经理分配项目，及时进行跟踪9.9.在整个组织建立项目审查的机制在整个组织建立项目审查的机制10.10.逐渐引进更多的项目标准和模版逐渐引进更多的项目标准和模版11.11.培训项目经理的管理技巧培训项目经理的管理技巧12.12.定义项目的优先级别定义项目的优先级别13.13.制订项目经理的职业发展路线制订项目经理的职业发展路线PMO的人选的人选PMO可能包含以下职位：PMOPMO总经理总经理项目经理项目经理项目档案经理项目档案经理 工具管理员工具管理员资源经理资源经理PMO项目计划项目计划创建PMO本身也是一个项目，需要很好的进行管理PMO项目计划日程日程项目管理概述PMO的职责创建PMO的准备总结总结总结PMOPMO的三大职责的三大职责 识别和培养项目经理识别和培养项目经理 为项目经理提供支持为项目经理提供支持 管理项目经理管理项目经理从六个一开始从六个一开始 一套项目管理工具一套项目管理工具 一套项目模板一套项目模板 一套项目管理流程一套项目管理流程 一套培训计划一套培训计划 一套中心信息管理系统一套中心信息管理系统 一个班子一个班子Questions黄雪斌黄雪斌