宝洁公司特色培训-21页.docx

《宝洁公司特色培训-21页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宝洁公司特色培训-21页.docx（22页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消 费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人,2()xx2()xx财政年度, 公司全年销售额为402亿美元。在财富杂志最新评选出的全球 500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被 评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300 多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护 肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、 织物、家居护理及个人清洁用品。广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企 业，迄今为止，宝洁公司已经在广州

2、、北京、成都、天津、苏州等地 设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇 女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3 亿美元。自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴 税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企也中名 列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁 公司名列第三。培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优 秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财田o宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾

3、说：“如果你把 我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉, 相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌.，而留下我们的人，十年 内我们将重建一切。”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己 的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的 企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通 过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地 成长。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容 如下：因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。 在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，

4、都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯 式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难 发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，在培训上有巨大的投 资也是情理之中的事了。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部 份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多 的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳 的员工能够持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升， 也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级 的时候，视其是否具有做餐厅经理的

5、潜能。在餐厅经理培育的一连串 的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾 客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个 餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责 和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部 门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高 阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌 握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨

6、 论会、外部发展讨论会 及执行辅导。麦当劳的管理人员9 5 %要从员工做起。每年麦当劳北京公司要 花1 2 0 0万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。 麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的 营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京5 0家连锁 店已有1 0 0多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些 比较好的、他们没有去过的城市也要去。一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练 计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教育外，当他晋 升至餐厅经理时，还能到汉堡大学(Hamburger University)深造， 接受

7、更专业，更全面的训练。在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员 工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与 麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结 构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树一一 如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成 一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以 上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利 很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进

8、行培训时，一定要与 他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么 位置，让员工看到发展的前景是很重要的。在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理，50%以上的中高 阶主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦 当劳的训练魔法” 一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训 的呢？G认定培训的价值对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生 说了两句话，第一句是：if we，re going to go to anywhere, we7 re got to have some talent.And going to put my money into

9、talent.意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧, 并且不断地进行智慧投资。所以，早在1976年，麦当劳的创始人就 已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是： “Cash, you can get； talent, you have to develop. ” 这句话的 意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队， 才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价 值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦

10、当劳的训练也提供给加 盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这 对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会 产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以 及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此 麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。d培训训练不只是课程和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里 面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行训 练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一

11、起。在麦当 劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高 阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训 练。最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练 的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好 的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果, 评估有没有能够达到组织所需要的。6传授价值观与技能企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练 结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，第二个部份 是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中 心，包括汉堡大学。麦当劳最主要的价值观，就是“

12、以人为本”，一个快速餐饮服务, 在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每 一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些 关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为 本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展 上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我 梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受 用的价值观跟技能。d四个层次的评估麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的 评估。第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反 应是什么，例

13、如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家 的反应调整以符合学员的需求。第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影 响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧 来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进 行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知 识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度， 量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动 分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整， 以符合学生的学习需求。第三个层次：是“行为”。

14、在课程中学到的东西，能不能在回到 工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的 调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属 主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学 生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个 比较，来衡量训练的成果。这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一 般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较 困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩 效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动

15、计划， 回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训 练与绩效结合。回绘日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于19X X年在东京创立 的一个小电机修理厂，19X X年该厂被改组成名为日立制作所的股份 有限公司，日立因此正式得名。从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产”的 发展理念，在各个领域发展壮大起来，从最初的重工业起步，后来依 次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领 域，到今天日立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线 的企业集团。据美国FORTUNE杂志的排列顺序，日立1994年度的销售额已 达世界第三位，在电气产业中占世界第一位

16、。2000年12月15 S,世界著名财经日报金融时报评选出了 2000年在电器、金融及1T产业“世界最受尊敬的公司”。日本日立 公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名1至4的电器公司 是诺基亚、通用电器、三菱和西门子。日 立 公 司 自就技并动率建尔了司就技并动率建尔了司向术积，先立后1。O 家 2中、极日于了又I 合 国设开立1首在资 提备展作8家中96 年 以供和在为 合国建 资 t量等资企 业建、 代一口田 虫 目大品投本、牙企地才在 及 O 了产华日 资各省 公 的，活业 ，立为了将来在更加广泛 的 领域内积极地开展事 业 ， 日立（中国）有限公司于1994年10月成立，作 为中国

17、的地区总部、投资性公司和为日立制作所提供业务支持的公 司，其职能和规模正在不断发展壮大。培训特色日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命， 通过企业内部教育，一是要培养员工高尚的人格以及创造能力、责任 感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从 而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。 为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它按 照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行 培训。6经营管理人才培训经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管 理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅速进入经营管理第一

18、线， 培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有 四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。最高级别：事业部总责任人（厂长）培训培训时间：每年两次，每次16人，时间为3天培训内容：内容为国内外形势、经营思想培训方式：以讨论为主第四级别：事业所副所长（副厂长）培训培训时间：每年两次，每次20人，时间为10天培训内容：各种管理技术培训方式：白天上课，晚上讨论第三级别：部长培训培训时间：每年9次，每次16人，时间11天培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为 主培训方式：白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论第二级别：副总工程师

19、、主管研究员培训培训时间:每年1次,每次16人，时间为12天培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养培训方式：上课加讨论第一级别：课长、主任工程师培训培训时间：每年44次，每次20人，时间为5天培训内容：管理技术、文化素养和专业技能培训方式：上课加讨论6专业技术人员培训专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综 合思维能力. 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍， 失去机遇。日立所属

20、的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术 人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人 员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以 及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的 层次不同而不同。培训对象:新进员工培训内容:基础知识和技术的培训主要课程：进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座培训对象：骨干员工培训内容：第一线技术人员、研究人员所需要的技术主要课程：基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术 进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读 会、研究发表会和海外留学等培训对象：管理层培训内容：技术革命管理主要课程：讲演会、研究发表会

21、、高技术专业技术进修、管理人员技 术进修。d生产技能培训生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立 生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。 管理类培训培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、 执行员、企划员和技术员）培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、 系统等。 技能类培训培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机 器、机器控制、（）A、半导体制造和焊接等。人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天 这样的成绩，与

22、它对人才的重视与培养是分不开的。日立公司通过几 十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。6培养人才要适应经营环境的要求纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是 根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地适应社会需求的历史。日立 最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、 计算机等多个领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产 线的企业。日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如, 近年由于信息产业的发展，日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养 方面，无论是经营管理人才培训

23、，还是专业技术人员培训，或是生产 技能培训，都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立 的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立公司人才培养的一个重 要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养 中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了 知识产权的有关课程。 从培养对象来看日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的 信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功 夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。6既有分工又有合作的人才培养系统日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由 各个独立的培训机构承担，既有自

24、主，又有协作，形成了日立公司一 整套别具特色的人才培养系统。日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进 行管理，自主独立、自主发展，子公司既属于集团，又对母公司的依 存度较低，保持了企业的活力。虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但 人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训 机构分担。如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员 培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工 业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体 系，为日立公司确保人

25、才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。e重视对专业技术人员的培养日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究 开发的投入巨大，日立公司也因此获举世瞩目的发展。日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如 何培养和使用这些人才，日立公司有自己一套独到的做法。日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的 事”。日立公司为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿, 做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“6全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公 司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和 内容。6全

26、程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会 贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工 作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升 制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助 成功和发展。6全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅 有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑 培训等等。6针对性。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和 待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职 业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术 工人

27、到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训 的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极 具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展 人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都 从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他 们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系 统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术 培训。6入职培训新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工 了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的

28、职能和运作方式。6管理技能和商业知识培训爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神所以， 在专业技术人员的培训中，还强调让他们了解公司的使命、经营方针 以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业 技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同 时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分人 的能力都得到了提高，他们为日立公司的发展立下了汗马功劳。国间割西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模 较大。它于1847年创业，至今已有150多年的历史，拥有

29、职工4 0 多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界5 0 0家大企业的 第1 7位，德国1 0 0家大企业的第3位和世界六大电气公司之一。如今西门子业务遍布世界五大洲190多个国家，设计能源、通讯、 工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领 域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一个 主要支柱。西门子全球的各项业务领域在中国都有开展，其中包括： 信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家 用电器。如同世界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。 截止2000年9月底，西门子在华

30、长期投资总额超过5亿欧元。西门 子在全国各地设有40多家公司和28个地区办事处，为2万1千多人 提供就业机会。培训|特色西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对 人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法， 成了公司整体发展战略的重要组成部分。西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训 而提高的，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。6庞大的企业教育系统西门子早在19X X年就为其内部人员开设了正式的培训课程。 早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有 了专业的培训老师。目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近

31、3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的 企业教育系统。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北 京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同 期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每 年可以对800人进行培训。在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的 多达15万人。为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最 先进的培训实验设备。6包罗万象的培训内容西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实 际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20% 以上的调整，大部分培训项目都

32、是根据公司当前生产、经营和应用技 术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系一一多级培 训制。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职 培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的 培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、 管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年 保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。6新员工培训新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的 年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接 受3年左右的第一职业

33、培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天， 其中3天在企业接受工作培训I,另外2天在职业学校学习知识。这样, 学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职.业学 校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能 力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设 施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经 济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人 进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业 生中有60%70%接受第一职业培训；20%30%选择上大学。西门子早在199

34、2年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒 基金这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入 大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。现在西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕 尼黑设有韦尔纳冯西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它 们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%,他们学 习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有 很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 e大学精英培训西门子计划每年在全球接

35、收3000名左右的大学生，为了利用这些 宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司 同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实 习场所和教学场所，举办报告会等。1995年4月，西门子在北京成立了 “高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研 究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并 为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被 称为西门子和高校沟通的桥梁。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括 专业知识，也包括实际工作能力和团队

36、精神，公司根据考核的结果安 排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他 们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第1阶段让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第2阶段让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加 强他们的团队精神；第3阶段将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实 际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门于共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海 外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。6员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认 为，市

37、场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中, 知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的 发展步伐，所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职 培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训 为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容 大致如下：第五级别：管理理论教程培训对象:具有管理潜能的员工培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容:西门子企业文化、自我管

38、理能力、个人发展计划、项目管 理、了解及满足客户需求的团队协调技能培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和 一次开课讨论会第四级别：基础管理教程培训对象:具有较高潜力的初级管理人员培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程 管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化培训日程:与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两 天的开课讨论会一次第三级别：高级管理教程培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人培训目的:开发参与者的企业家潜能培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、 西门子全球机构、

39、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任 感培训日程:一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次第二级别：总体管理教程培训对象:必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地 区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的:塑造领导能力培训内容:企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管 理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次第一级别：西门子执行教程培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目

40、的:提高领导能力培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制 定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。培训日程:根据需要灵活掌握通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工 或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机 会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能 部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网 络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培 养公司管理人才的目的。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管 理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要, 帮助

41、新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请 P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工 能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了 “P&G学院”， 通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学 习并了解他们所需要的管理策略和技术。d海外培训及委任公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人 员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构 进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验， 从而得到更全面的发展。6语言培训英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工 的实际情况及工作的需要，

42、聘请国际知名的英语培训机构设计并教授 英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。6专业技术的在职培训从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其 日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训 和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法 将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本 领域的专家能手。1928年9月，摩托罗拉创始人保罗高尔文兄弟以750美元芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备，成立了高尔文制造 公司。公司最早的产品是整流器和收音机。1930年，高尔文公司开发了以“Motorola（移动之声）为品牌 的市场上第

43、一种成熟的商用汽车收音机。1947年，高尔文公司改名 为摩托罗拉公司。20世纪50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。20世纪60年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电 子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前 沿。20世纪70年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始 了对蜂窝电话手机的研制工作。20世纪80年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。20世纪90年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993 年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，全球范围内 以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，在半导体方面, 摩托罗拉每年营

44、业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的 NEC公司，位居全球第三。1987年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999年底，摩托罗 拉在华投资已达15亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业， 在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖6家合资 公司，并参与了 10个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有 员工1万多名。培训I特色一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无 线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科 技电子产一业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是 其取得成功的原因之一。有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流

45、中最雄心勃勃 的公司之一。摩托罗拉公司把工资额的4%用于培训，每年用约两亿美元为其 14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财 经效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回 报。摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到10多年前。当时的公司总裁罗伯特加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。加尔文于是建立了摩 托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少 了生产中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流 水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第一家击败日 本人的电子公司。从此培训深深扎根

46、于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国 7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特加 尔文下令将工资额的1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为4%,摩托罗拉公司成立了 摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖 于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长，摩托罗 拉计划在今后5年里把教育方面的努力增加一倍,每个员工一 空将学习80-100小时,这将使公司的培训预算上升到4亿美 7U左右。美国训练与发展协会(ASTD)首席经济学家安东尼卡内 维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”把自己

47、的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的 一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托罗拉培养和输送了大量优秀 人才，它有很多做法和经验值得学习。摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有14个分校。每年教 育经费约在1. 2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费 投入。摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一 部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部 北京的一所写字楼里。d摩托罗拉大学的四类课程摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、 质量、技术、市场与营销。 管理培训摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课 程，

48、培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”(CAMP)“中国强化管理培训”课程(CAMP),是一个把数年的管理经验浓缩 为10个月的培训项目。在中国强化管理项目中(CAMP),有前途的中国员工被推荐出来， 以15名学员为一班，接受5段共1()个月的培训。培训主要在课堂上 及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、 交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD培训|项目为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托 罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD培训项目，课程设置 包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技 能。 各种短训班摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训 班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。 “摩托罗