资源 能力和核心能力.pptx

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1、Chapter 3Chapter 3内部内部环境环境Chapter 2Chapter 2外部外部环境环境 战略管理程序战略战略 意向意向战略战略 宗旨宗旨战略战略竞争势态竞争势态超过平均水准的超过平均水准的回报回报反馈战略战略 制定制定Chapter 4Chapter 4经营经营-级别级别战略战略Chapter 5Chapter 5竞争竞争动态动态Chapter 6Chapter 6公司公司-级别级别战略战略Chapter 8Chapter 8国际国际战略战略Chapter 9Chapter 9合作合作战略战略Chapter 7Chapter 7收购收购&重组重组战略战略 执行执行Chapte

2、r 10Chapter 10公司公司治理结构治理结构Chapter 11Chapter 11结构结构&控制控制Chapter 12Chapter 12战略战略领导领导Chapter 13Chapter 13企业家精神企业家精神&创新创新战略投入战略行动战略产出第1页/共82页企业也许 做什么？第二章第二章外部环境外部环境五力分析五力分析第2页/共82页企业 能够 做什么？第三章第三章内部环境内部环境资源资源,能力能力 和和 核心核心 能力能力企业也许 做什么？第二章第二章外部环境外部环境五力分析五力分析第3页/共82页可持续竞争优势企业 能够 做什么？第三章第三章内部环境内部环境资源资源,能力

3、能力 和和 核心核心 能力能力企业也许 做什么？第二章第二章外部环境外部环境五力分析五力分析第4页/共82页发掘核心能力发掘核心能力第5页/共82页资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势核心核心能力能力的来源的来源战略战略竞争势态竞争势态超过平均水准的超过平均水准的回报回报通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势发掘发掘核心核心能力能力发掘核心能力发掘核心能力第6页/共82页可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代*资源外部化*资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势核心核心能力能力的来源的来源战略战略

4、竞争势态竞争势态超过平均水准的超过平均水准的回报回报通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势发掘发掘核心核心能力能力发掘核心能力发掘核心能力第7页/共82页内部分析的关键问题包括。内部分析的关键问题包括。第8页/共82页我们怎样把资源我们怎样把资源,能力和核心能力能力和核心能力捆绑捆绑在一起在一起.内部分析的关键问题包括。内部分析的关键问题包括。第9页/共82页为顾客创造价值为顾客创造价值我们怎样把资源我们怎样把资源,能力和核心能力能力和核心能力捆绑捆绑在一起在一起.内部分析的关键问题包括。内部分析的关键问题包括。第10页/共82页环境的变化是否会使核心能力消失环境的变化是否会使核心

5、能力消失?和和.为顾客创造价值为顾客创造价值我们怎样把资源我们怎样把资源,能力和核心能力能力和核心能力捆绑捆绑在一起在一起.内部分析的关键问题内部分析的关键问题 包括。包括。第11页/共82页我们的核心能力能否持久我们的核心能力能否持久?环境的变化是否会使核心能力消失环境的变化是否会使核心能力消失?和和.为顾客创造价值为顾客创造价值我们怎样把资源我们怎样把资源,能力和核心能力能力和核心能力捆绑捆绑在一起在一起.内部分析的关键问题包括。内部分析的关键问题包括。第12页/共82页我们的核心能力是否很容易被模仿我们的核心能力是否很容易被模仿?我们的核心能力能否持久我们的核心能力能否持久?环境的变化是

6、否会使核心能力消失环境的变化是否会使核心能力消失?和和.为顾客创造价值为顾客创造价值我们怎样把资源我们怎样把资源,能力和核心能力能力和核心能力捆绑捆绑在一起在一起.内部分析的关键问题内部分析的关键问题 包括。包括。第13页/共82页下列三个条件对经理在决定资源下列三个条件对经理在决定资源,能力和核心能力能力和核心能力 时时造成困难造成困难:不确定性不确定性复杂性复杂性组织内部的冲突组织内部的冲突内部分析的关键问题内部分析的关键问题 包括。包括。第14页/共82页资源资源*有形有形*无形无形发掘核心能力发掘核心能力第15页/共82页企业运营必须具备:资产,包括其 员工和品牌 的价值企业 有什么.

7、资源资源资源资源第16页/共82页资源代表 企业对生产程序的投入.例如 关键设备,员工技能,品牌，财务和经理的天分资源资源企业运营必须具备:资产,包括其 员工和品牌 的价值企业 有什么.资源资源第17页/共82页有形资源有形资源财务资源财务资源*物理性资源物理性资源*人力资源人力资源*组织性资源组织性资源*资源资源资源资源资源代表 企业对生产程序的投入.例如 关键设备,员工技能,品牌，财务和经理的天分企业运营必须具备:资产,包括其 员工和品牌 的价值企业 有什么.第18页/共82页*资源资源资源资源无形资源无形资源技术性资源技术性资源*创新创新*商誉商誉*有形资源有形资源财务资源财务资源物理性

8、资源物理性资源人力资源人力资源组织性资源组织性资源资源代表 企业对生产程序的投入.例如 关键设备,员工技能,品牌，财务和经理的天分企业运营必须具备:资产,包括其 员工和品牌 的价值企业 有什么.第19页/共82页资源资源*有形有形*无形无形发掘核心能力发掘核心能力第20页/共82页资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配发掘核心能力发掘核心能力第21页/共82页能力能力企业做什么.能力代表:企业通过为实现与其目标 整合单个企业资源 的能力或技能.第22页/共82页能力能力能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果，

9、形与无形资源复杂互动的结果，必须建立在企必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。基础上。能力能力企业做什么.能力代表:企业通过为实现与其目标 整合单个企业资源 的能力或技能.第23页/共82页能力能力当能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心能力，核心能力具有 战略价值，导向 竞争优势.能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果，结果，必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础

10、上。上。企业做什么.能力代表:企业通过为实现与其目标 整合单个企业资源 的能力或技能.第24页/共82页资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配发掘核心能力发掘核心能力第25页/共82页竞争优势竞争优势核心核心能力能力的来源的来源发掘发掘核心核心能力能力资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配发掘核心能力发掘核心能力第26页/共82页企业 做.具有战略价值的事 核心能力核心能力第27页/共82页麦肯齐公司建议确定三到四个核心能力，麦肯齐公司建议确定三到四个核心能力，作为实施作为实施战略行动的框架战略行动的框架企业 做.具有战略价值的事 核心能力核心能力第28页/

11、共82页竞争优势竞争优势核心核心能力能力的来源的来源发掘发掘核心核心能力能力资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配发掘核心能力发掘核心能力第29页/共82页可持续竞争优势的标准有价值的稀缺的模仿成本高无替代的*竞争优势竞争优势核心核心能力能力的来源的来源发掘发掘核心核心能力能力资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配发掘核心能力发掘核心能力第30页/共82页核心能力核心能力作为企业战略能力的核心 能力,它必须是:有价值有价值模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代稀缺稀缺第31页/共82页核心能力核心能力核心能力必须是:有价值的有价值的核心能力或者使企业开拓机会为

12、客户创造价值或者中和外部环境的威胁。核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。企业 做.具有具有战略价值战略价值的事的事 第32页/共82页核心能力核心能力稀缺稀缺核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备核心能力必须是:有价值的有价值的核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。企业 做.具有具有战略价值战略价值的事的事 第33页/共82页核心能力核心能力模仿模仿(学习学习)成本高成本高由于特殊的历史条件，由于特殊的历史条件，各种因素

13、或社会实践的复杂性，各种因素或社会实践的复杂性，核心能力不能够轻核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。易地被其他企业模仿或重复建立。稀缺稀缺核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备核心能力必须是:有价值的有价值的核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。企业 做.具有具有战略价值战略价值的事的事 第34页/共82页在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建这种能

14、力的建立要求重复当时的历史条件，立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。因此很难模仿。什么使模仿核心能力的成本提高什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的历史条件特殊的历史条件第35页/共82页事例事例:迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：动画片成为娱乐新潮的时代。动画片成为娱乐新潮的时代。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建这种能力的建立要求重复当时的历史条件，立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。因此很难模仿。什么使模仿核心能力的成本提高什么使模仿核心能力的成本提高?特

15、殊的历史条件特殊的历史条件第36页/共82页模糊性模糊性竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建这种能力的建立要求重复当时的历史条件，立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。因此很难模仿。什么使模仿核心能力的成本提高什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的历史条件特殊的历史条件事例事例:迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：动画片成为娱乐新潮的时代。动画片成为

16、娱乐新潮的时代。第37页/共82页社会实践的复杂性社会实践的复杂性当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，如通过企业或经理之间的人际关系，信信任和友谊，任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。这样的核心能力也很难被模仿。模糊性模糊性竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的

17、贡献。这种能力的建这种能力的建立要求重复当时的历史条件，立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。因此很难模仿。什么使模仿核心能力的成本提高什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的历史条件特殊的历史条件事例事例:迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：动画片成为娱乐新潮的时代。动画片成为娱乐新潮的时代。第38页/共82页无替代性无替代性核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替，核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替，如知识或信任关系。如知识或信任关系。社会实践的复杂性社会实践的复杂性当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理

18、之间的人际如通过企业或经理之间的人际关系，关系，信任和友谊，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能这样的核心能力也很难被模仿。力也很难被模仿。模糊性模糊性竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种这种能力的建立要求重复当时的历史条件，能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。因此很难模仿。什么使模仿核心能力的成本提高什么使模仿核心能力的

19、成本提高?特殊的历史条件特殊的历史条件第39页/共82页可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果价值性价值性稀缺性稀缺性模仿成本模仿成本无替代性无替代性竞争后果竞争后果对效益的对效益的含义含义无无无无无无无无无竞争优势无竞争优势低于平均水低于平均水准回报准回报第40页/共82页无无无无无无无无有有无无无无有有/无无竞争均势竞争均势平均回报平均回报可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果价值性价值性稀缺性稀缺性模仿成本模仿成本无替代性无替代性竞争后果竞争后果对效益的对效益的含义含义无竞争优势无竞争优势低于平均

20、水低于平均水准回报准回报第41页/共82页高于或等于高于或等于 平均回报平均回报无无无无无无无无有有无无无无有有/无无有有无无有有/无无有有暂时竞争暂时竞争优势优势竞争均势竞争均势平均回报平均回报可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果价值性价值性稀缺性稀缺性模仿成本模仿成本无替代性无替代性竞争后果竞争后果对效益的对效益的含义含义无竞争优势无竞争优势低于平均水低于平均水准回报准回报第42页/共82页高于平均高于平均回报回报无无无无无无无无有有无无无无有有/无无有有无无有有/无无有有有有有有有有有有可持续的竞可持续的竞争优势争优势高于或等于高于或等于

21、平均回报平均回报暂时竞争暂时竞争优势优势竞争均势竞争均势平均回报平均回报可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果价值性价值性稀缺性稀缺性模仿成本模仿成本无替代性无替代性竞争后果竞争后果对效益的对效益的含义含义无竞争优势无竞争优势低于平均水低于平均水准回报准回报第43页/共82页有价值的稀缺的模仿成本高无替代的*竞争优势竞争优势核心核心能力能力的来源的来源发掘发掘核心核心能力能力资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配发掘核心能力发掘核心能力可持续竞争优势的标准第44页/共82页价值链分析资源外部化*有价值的稀缺的模仿成本高无替代的*竞

22、争优势竞争优势核心核心能力能力的来源的来源发掘发掘核心核心能力能力资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配发掘核心能力发掘核心能力可持续竞争优势的标准第45页/共82页支持活动基本 活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第46页/共82页支持活动基本 活动对内供应对内供应 价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第47页/共82页支持活动基本 活动价值链分析价值链分析制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第48页/共82页支持活动基本 活动价值链分析价值链分析对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应

23、 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第49页/共82页支持活动基本 活动价值链分析价值链分析市场营销市场营销&销售销售对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第50页/共82页支持活动基本 活动价值链分析价值链分析服务服务市场营销市场营销&销售销售对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第51页/共82页支持活动基本 活动价值链分析价值链分析采购管理采购管理服务服务市场营销市场营销&销售销售对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第52页/共82页支持

24、活动基本 活动价值链分析价值链分析技术开发技术开发采购管理采购管理服务服务市场营销市场营销&销售销售对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第53页/共82页支持活动基本 活动价值链分析价值链分析人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理服务服务市场营销市场营销&销售销售对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第54页/共82页支持活动基本 活动价值链分析价值链分析企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理服务服务市场营销市场营销&销售销售对外发货

25、对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第55页/共82页支持活动基本 活动价值链分析价值链分析边际收益边际收益边际收益边际收益企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理服务服务市场营销市场营销&销售销售对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值第56页/共82页支持活动基本 活动资源外部化资源外部化-某些内部活动从对外发货商购买的战略选择边际收益边际收益边际收益边际收益企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理服务服务市场营销市场营

26、销&销售销售对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 第57页/共82页支持活动基本 活动科研开发科研开发人力资源管理人力资源管理企业企业 InfrastructureInfrastructure采购管理采购管理Inbound Inbound LogisticsLogistics市场营销市场营销&销售销售MARGINMARGIN对内供应对内供应制造运营制造运营对外发货对外发货服务服务市场营销市场营销&销售销售技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理MARGINMARGIN企业经常将 部分价值链活动或部分价值链活动或内部职能内部职能 委托外部专业单位完成。这种做法称之

27、为资源外部化。资源外部化往往更有效率。OutsourcingOutsourcing-strategic choice to purchase some 活动 from outside suppliers资源外部化资源外部化-某些内部活动从对外发货商购买的战略选择第58页/共82页什么是资源外部化的合理根据什么是资源外部化的合理根据?第59页/共82页通过外部专业专家除了各种运营细节，通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。事物上。什么是资源外部化的合理根据什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度改善经营集中度第60页/

28、共82页达到世界级能力达到世界级能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。通过外部专业专家除了各种运营细节，通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。事物上。什么是资源外部化的合理根据什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度改善经营集中度第61页/共82页加快经营再造加快经营再造由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中得到更多的收企业可以从经营再造中得到更多的收益。益。达到

29、世界级能力达到世界级能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。通过外部专业专家除了各种运营细节，通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。事物上。什么是资源外部化的合理根据什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度改善经营集中度第62页/共82页分担风险分担风险资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外动态性和更好的能力适应外部变化。部变化。加快经营再造加快

30、经营再造由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中得到更多的收企业可以从经营再造中得到更多的收益。益。达到世界级能力达到世界级能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。通过外部专业专家除了各种运营细节，通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。事物上。什么是资源外部化的合理根据什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度改善经营集中度第63页/共82页将那些与核心活动无关的事物交

31、给外部专业公司完成，将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。可以使企业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。专业公司一般能够提供更有效率的服务。为其他目的释放资源为其他目的释放资源分担风险分担风险资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外动态性和更好的能力适应外部变化。部变化。加快经营再造加快经营再造由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中得到更多的收企业可以从经营再造中得到更多的收益。益。达到世界级能力达到世界级

32、能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。通过外部专业专家除了各种运营细节，通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。事物上。什么是资源外部化的合理根据什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度改善经营集中度第64页/共82页价值链 概念的应用.很重要的一点是认识到.第65页/共82页价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分供应商的价值链企业的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链第66页/共82页企业 价值链渠

33、道的价值链Buyer 价值链供应商的价值链供应商的价值链上游价值上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分第67页/共82页供应商的价值链企业的价值链客户的价值链渠道的价值链渠道的价值链每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。上游价值上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分第68页/共82页供应商的价值链企业 价值链渠道的价值链客户的价值链客户的价值链最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力这就是创造 价值!每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。

34、上游价值上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分第69页/共82页这就是创造 价值!价值链对同一工业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。历史战略成功的实施供应商的价值链企业的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。上游价值上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力价值链是价值链是 整个价值系统的整个价值系统的一部分一部分第70页/共82页核心能力核心能力-几点注意和需要提醒的事项几点注意和需要提醒的事项第71页/共

35、82页核心能力从来不是天生的，核心能力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势而必须不断成为竞争优势的源泉。的源泉。核心能力核心能力-几点注意和需要提醒的事项几点注意和需要提醒的事项第72页/共82页所有核心能力都可能成为潜在的主要僵化阻力。所有核心能力都可能成为潜在的主要僵化阻力。核心能力从来不是天生的，核心能力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势而必须不断成为竞争优势的源泉。的源泉。核心能力核心能力-几点注意和需要提醒的事项几点注意和需要提醒的事项第73页/共82页核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍 企业对环境变化进行反应的阻力。企

36、业对环境变化进行反应的阻力。所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力。所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力。核心能力从来不是天生的，核心能力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势而必须不断成为竞争优势的源泉。的源泉。核心能力核心能力-几点注意和需要提醒的事项几点注意和需要提醒的事项第74页/共82页战略阻力和僵化没有弹性防碍企业针对环境变化或竞战略阻力和僵化没有弹性防碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力，争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，从而最终使企业窒息，失去失去成长能力。成长能力。核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍

37、 企业对环境变化进行反应的阻力。企业对环境变化进行反应的阻力。所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力。所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力。核心能力从来不是天生的，核心能力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势而必须不断成为竞争优势的源泉。的源泉。核心能力核心能力-几点注意和需要提醒的事项几点注意和需要提醒的事项第75页/共82页可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代*资源外部化*资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势核心核心能力能力的来源的来源战略战略竞争势态竞争势态超过平均水准的超过平均水准的回报回报发掘发掘核心核心能力能力发掘核心

38、能力发掘核心能力第76页/共82页Chapter 2Chapter 2外部外部环境环境Chapter 3Chapter 3内部内部环境环境战略管理程序战略意向战略意向战略意向战略宗旨战略宗旨第77页/共82页Chapter 2Chapter 2外部外部环境环境Chapter 3Chapter 3内部内部环境环境战略意向战略意向战略意向战略管理程序战略意向战略意向战略意向战略宗旨战略宗旨第78页/共82页Chapter 2Chapter 2外部外部环境环境Chapter 3Chapter 3内部内部环境环境发挥企业资源发挥企业资源发挥企业资源,能力和核心能力完成在能力和核心能力完成在能力和核心能

39、力完成在竞争环境下看上去似乎无法完成的目标。竞争环境下看上去似乎无法完成的目标。竞争环境下看上去似乎无法完成的目标。战略意向战略意向战略意向战略管理程序战略意向战略意向战略意向战略宗旨战略宗旨第79页/共82页Chapter 2Chapter 2外部外部环境环境Chapter 3Chapter 3内部内部环境环境战略宗旨战略宗旨战略宗旨企业有关特殊目的和在产品及市场中的企业有关特殊目的和在产品及市场中的企业有关特殊目的和在产品及市场中的运营范围的陈述。运营范围的陈述。运营范围的陈述。发挥企业资源发挥企业资源发挥企业资源,能力和核心能力完成在能力和核心能力完成在能力和核心能力完成在竞争环境下看上去似乎无法完成的目标。竞争环境下看上去似乎无法完成的目标。竞争环境下看上去似乎无法完成的目标。战略意向战略意向战略意向战略管理程序战略意向战略意向战略意向战略宗旨战略宗旨第80页/共82页可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代*资源外部化*资源资源*有形有形*无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势核心核心能力能力的来源的来源战略战略竞争势态竞争势态超过平均水准的超过平均水准的回报回报通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势发掘发掘核心核心能力能力发掘核心能力发掘核心能力第81页/共82页感谢您的观看！第82页/共82页