资源和竞争能力.pptx

《资源和竞争能力.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《资源和竞争能力.pptx（37页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1战略方案选择2主主 要要 内内 容容竞争战略选择与竞争优势成本领先战略差异化战略最优成本提供者战略重点集中战略（成本领先与差异化）不同行业的战略选择3Market TargetType of Advantage Sought成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中成本领先战略集中成本领先战略集中差异化战略集中差异化战略最优成本提供者战略最优成本提供者战略Lower CostDifferentiationBroad Range of BuyersNarrow Buyer Segmentor Niche竞争战略的类型竞争战略的类型4成本领先战略成本领先战略业务的经营运作方式具有高度的成本

2、有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。目目 标标5开发成本优势的途径开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。各个因素。途径途径 1改造公司的价值链，省略或跨越一些高改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。成本的价值链活动。途径途径 2Control costs!By-

3、pass costs!6途径途径1:1:控制成本驱动因素控制成本驱动因素规模经济或不经济规模经济或不经济学习曲线效应学习曲线效应关键资源投入的成本关键资源投入的成本与公司中或行业价值链中其他活动的联系与公司中或行业价值链中其他活动的联系在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素生产能力利用率生产能力利用率战略选择和经营运作决策战略选择和经营运作决策7途径途径2:2:改造价值链的结构改造价值链的结构简化产品设

4、计简化产品设计削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程程寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件使用使用“直接到达最终用户直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减少入厂

5、和出厂成本少入厂和出厂成本利用电子通信技术减少笔头工作利用电子通信技术减少笔头工作8成本领先战略的适用条件成本领先战略的适用条件卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈行业的产品基本上是标准化的产品或是一种行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品商品化的产品获得对购买者有价值的差别化的途径不多获得对购买者有价值的差别化的途径不多绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的9成本领先战略的陷阱成本领先战略的陷阱由于过渡削价，而利润率非但没有提由于过渡削价，而利润率非但没有提高反而降低了高反而降低了不重视采取措施获取那种能够保持

6、专不重视采取措施获取那种能够保持专有的成本优势或那种能够让竞争对手有的成本优势或那种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势跟着自己走的成本优势太集中于成本的降低太集中于成本的降低10差异化战略差异化战略差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不仅差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。目目 标标11差异化的途径差异化的途径提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色属性和用户特色途径途径

7、 1提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能途径途径 2提供那种能够从非经济或者无形性的角度提高购提供那种能够从非经济或者无形性的角度提高购买者的满意度买者的满意度途径途径 3在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争途径途径 412差异化战略的适用条件差异化战略的适用条件可以有很多的途径创造公司的产品和竞争可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样对产品的需求和使用多种多样采用类似差别化途径的竞争对手很少采用类似差别化途径的竞争

8、对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色不断地推出新地产品特色13差异化战略的陷阱差异化战略的陷阱差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或提高他们的利益成本或提高他们的利益过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争对手过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争对手来说太高，或者超出了购买者的需求来说太高，或者超出了购买者的需求向购买者索要太高的价格附加向购买者索要太高的价格附加忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是没有理

9、解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么什么14最优成本提供者战略最优成本提供者战略为顾客所支付的价格提供更多的价值。为顾客所支付的价格提供更多的价值。目目 标标 公司所追寻的最为强大的竞争策略是竭公司所追寻的最为强大的竞争策略是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量愈来愈高的厂商，其目的是在于品质量愈来愈高的厂商，其目的是在于成为行业中绝对的最低成本生产商，同成为行业中绝对的最低成本生产商，同时成为总体产品最好的生产商。时成为总体产品最好的生产商。15集集 中中 战战 略略 注意力集中于整个市场的一个狭窄部分。目目 标标Which hat is uniq

10、ue?16集中战略的吸引力集中战略的吸引力目标小市场足够大，可以盈利目标小市场足够大，可以盈利小市场具有很好的市场潜力小市场具有很好的市场潜力小市场不是主要竞争厂商成功的关键小市场不是主要竞争厂商成功的关键采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标小市采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标小市场的资源和能力场的资源和能力采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来高防御行业中的挑战者公司服务来高防御行业中的挑战者17集中战略的适用条件集中战略的适用条件定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特

11、殊需求小市场的专业化或特殊需求没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营行专业化经营一家公司没有足够的资源和能力进入整个市一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场场中更多的细分市场整个行业有很多小市场和细分市场整个行业有很多小市场和细分市场18集中战略的风险集中战略的风险竞争对手可能会寻找可与集中厂竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有效途径来服务于目标商匹敌的有效途径来服务于目标小市场小市场小市场上购买者的偏好和需求可小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属能会转向大众购买者所喜好的属性性细分市场非常有吸引力，以至

12、于细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润分市场的利润19新兴行业的结构环境特点新兴行业的结构环境特点技术不确定性；技术不确定性；战略不确定性；战略不确定性；高初始成本但成本急剧下降；高初始成本但成本急剧下降；萌芽企业和抛出；萌芽企业和抛出；先期购买者；先期购买者；补贴。补贴。20限制行业发展的问题限制行业发展的问题缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏基础；缺乏产品或技术标准；缺乏产品或技术标准；发觉过时的可能性；发觉过时的可能性；顾客困惑；顾客困惑；不稳定的产品质量；不稳定的产品质量；在金融界的形象

13、和可信性；在金融界的形象和可信性；有关政府的批准；有关政府的批准；高成本。高成本。21早期或晚期市场早期或晚期市场经营利益经营利益对一个特殊购买者经营利益有多大对一个特殊购买者经营利益有多大利益明显程度利益明显程度购买者按新产品提供的范围发展需要的迫切程度购买者按新产品提供的范围发展需要的迫切程度这种经营利益是否能够改善购买者的竞争地位这种经营利益是否能够改善购买者的竞争地位迫使购买者进行变化的压力强弱程度迫使购买者进行变化的压力强弱程度购买者对价格或支出的敏感性如何购买者对价格或支出的敏感性如何成本利益成本利益对一个购买者成本利益的程度对一个购买者成本利益的程度利益的明显程度利益的明显程度从

14、降低成本中是否可能获得持续的竞争利益从降低成本中是否可能获得持续的竞争利益迫使变化的竞争压力程度迫使变化的竞争压力程度有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何22早期或晚期市场早期或晚期市场产生重要利益所要求的技术状态；产生重要利益所要求的技术状态；产品失败的代价产品失败的代价介绍或转换成本介绍或转换成本支持服务支持服务逐渐过时的代价逐渐过时的代价不对称的政府法规或劳动力障碍不对称的政府法规或劳动力障碍变更的资源变更的资源对技术变更的感觉对技术变更的感觉对于决策者的个人风险对于决策者的个人风险23新兴行业的战略选择新兴行业的战略选择 在新兴的行业中取

15、得竞争的胜利要求大胆的企在新兴的行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者想要买什么有一种直觉式的感觉，以及一种机会想要买什么有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。主义式的战略制定方式。24战略选择战略选择促进行业结构形成促进行业结构形成正确对待行业发展的外差因素正确对待行业发展的外差因素适当的进入时机适当的进入时机下列情况可考虑早期进入下列情况可考虑早期进入企业的形象和名望对顾客至关重要企业的形象和名望对顾客至关重要学习曲线学习曲线顾客忠诚顾客忠诚通过早期投资于原材料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益

16、通过早期投资于原材料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益下列情况下早期进入很危险下列情况下早期进入很危险企业建立错误的技能企业建立错误的技能开辟市场代价高昂开辟市场代价高昂早期与小的新的企业的竞争代价高昂早期与小的新的企业的竞争代价高昂技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品25高速发展行业的战略选择高速发展行业的战略选择积极投资于研究与开发，使公司处于技术的积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿前沿开发组织能力，对重大的事件做出快速的反开发组织能力，对重大的事件做出快速的反应应依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品依赖于

17、同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立战略联盟，让他们开展整个价值的公司建立战略联盟，让他们开展整个价值链体系中它们有着专业化专门技能和能力的链体系中它们有着专业化专门技能和能力的活动活动26成熟行业的环境特点成熟行业的环境特点购买者需求增长速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加购买者需求增长速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加激烈激烈购买者变得更加精明复杂，常常使得重复购买成了很艰难购买者变得更加精明复杂，常常使得重复购买成了很艰难的事情的事情竞争常常会提高对价格和服务的重视程度竞争常常会提高对价格和服务的重视程度公司在增加生产能力时会面临公司在增加生产能力时会面临“溢出溢出”问题问题获得

18、产品革新和新的产品最终应用的难度增加获得产品革新和新的产品最终应用的难度增加国际竞争加剧国际竞争加剧行业盈利暂时或永久地下降行业盈利暂时或永久地下降日益加剧地竞争导致以前地竞争厂商之间纷纷进行兼并和日益加剧地竞争导致以前地竞争厂商之间纷纷进行兼并和购并，将实力最弱的公司驱逐出去购并，将实力最弱的公司驱逐出去27成熟行业的战略选择成熟行业的战略选择“修剪修剪”产品线产品线更加重视流程革新更加重视流程革新加强对成本降低的重视加强对成本降低的重视增加对现有客户的销售增加对现有客户的销售以便宜的价格购买竞争厂商以便宜的价格购买竞争厂商进行国际扩张进行国际扩张建立新的或更加灵活的能力建立新的或更加灵活的

19、能力28战略选择战略选择领先或收缩领先或收缩收缩或收获收缩或收获收获或快速放弃收获或快速放弃迅速放弃迅速放弃有利的行业结构有利的行业结构不不利利的的行行业业结结构构对于剩余需求，企业有相对对于剩余需求，企业有相对竞争实力竞争实力对于剩余需求，企业没有相对于剩余需求，企业没有相对竞争实力对竞争实力29克服分散克服分散创造规模经济或经验曲线创造规模经济或经验曲线使多样化的市场需求标准化使多样化的市场需求标准化使造成分散的重要因素中立化或破碎使造成分散的重要因素中立化或破碎尽早发现行业的未来发展趋势尽早发现行业的未来发展趋势30对付分散对付分散严格管理下的分散化严格管理下的分散化“公式公式”设备设备

20、增加附加值增加附加值产品类型或产品部分的专门化产品类型或产品部分的专门化31潜在战略陷阱潜在战略陷阱寻求支配寻求支配超集中化超集中化对新产品的过度反应对新产品的过度反应32国际市场竞争的类型国际市场竞争的类型跨国竞争跨国竞争全球化竞争全球化竞争33国家化战略的类型国家化战略的类型发放许可证采取跨国竞争战略采取全球化竞争战略34多国战略与全球战略多国战略与全球战略战略地区几个目标国家和贸易地区绝大多数国家业务战略特殊战略以适应每个东道国的具体形势在全球范围内推行相同的基本战略产品线战略进行调整以适应当地的需求在全球范围内的属性、模型、款式和种类几乎一样35多国战略与全球战略多国战略与全球战略生产

21、战略生产工厂分散于很多的东道国生产工厂的布置是以竞争优势为基础原材料和零配件的供应源优先采用东道国的供应位于全球任何地方的有吸引力的供应市场营销和分销针对每个东道国的惯例和文化进行调整更多的全球调整公司组织组建子公司来管理在每个东道国的经营运作所有重大的决策都在全球的总部内进行严密的协调36 一个企业的竞争优势和应采取怎一个企业的竞争优势和应采取怎样的国际化战略，不仅取决于自身的样的国际化战略，不仅取决于自身的资源和能力及东道国的经济环境和政资源和能力及东道国的经济环境和政治条件，而且与其母国整个国家的经治条件，而且与其母国整个国家的经济发展水平及由此决定的竞争结构有济发展水平及由此决定的竞争

22、结构有密切的关系密切的关系 。战略管理原则战略管理原则37国家竞争优势的钻石体系国家竞争优势的钻石体系生产因素：企业在生产经营过程中所需要的基本资生产因素：企业在生产经营过程中所需要的基本资源要素的供应状况，如原材料、劳动力的基础设施源要素的供应状况，如原材料、劳动力的基础设施等。等。相关的支持性行业：一个国家的竞争优势往往来源相关的支持性行业：一个国家的竞争优势往往来源于若干行业的于若干行业的“集合集合”效应，例如在美国，半导体、效应，例如在美国，半导体、计算机和软件行业互为重要的资源和相关支持性行计算机和软件行业互为重要的资源和相关支持性行业。业。需求条件：一个跨国公司在本国市场的需求状况及需求条件：一个跨国公司在本国市场的需求状况及其产品改进和革新的推动作用如何对其竞争优势产其产品改进和革新的推动作用如何对其竞争优势产生重要的影响。生重要的影响。竞争结构：跨国公司与本国其他公司在本土市场的竞争结构：跨国公司与本国其他公司在本土市场的竞争状况对其竞争优势的形成有显著的影响。竞争状况对其竞争优势的形成有显著的影响。