实战管理.pdf

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1、 6S 6S 管理实战内容管理实战内容【本讲重点】6S 管理推行的 11 个步骤全方位有计划地控制红牌作战定点摄影6S 管理推行的 11 个步骤理解 6S 管理的内容与要义，是开展 6S 管理的基础。但是，仅仅知道 6S 的内容是远远不够的，获得显著效果的关键在于加强6S 管理推行的过程控制。一般说来，6S 管理的推行包括以下11 个步骤：1 1成立推行组织成立推行组织推行 6S 管理的第一个步骤是成立推行组织。仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好 6S 管理。6S 管理本身是一种企业行为，因此，6S 管理的推行一定要以企业为主体。如图 5-1 所示，从建立组织开始，

2、由企业厂长亲自担当推行委员会的主任，下面可另设副主任职务。在 6S 推行委员会中，推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对整个6S 推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛方法和奖惩条件等。图图 5-15-1 推行委员会组织图推行委员会组织图【案例】某公司制造部 6S 推行委员会的组织结构分为主任委员、委员、干事和稽查员，如下图所示（图中人名皆为虚构）。其中，委员的主要职责包括：对稽查之项目作评定、对于6S 稽查投诉做仲裁、研究讨论推行 6S 可行方案、处理稽查过程中的异常问题、及时抽查 6S 推行情况、拟订 6S 评分表及各项奖惩规定，并监督 6S 评比的公平性。干事的职责包括参与

3、 6S 稽核、保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行 6S 活动的建议、各项评分必须保持公平性，否则严处。稽查员的权责主要有：对制造部 6S 推行工作情况进行稽核，必须保持公平性、积极提出 6S 推行工作中的问题及建议、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核间隔至少三天。2 2拟订推行方针及目标拟订推行方针及目标推行 6S 管理的第二个步骤是拟订推行 6S 管理的推行方针与终极目标。一些知名企业的 6S 推行方针例如：“告别昨日,挑战自我,塑造华丽新形象”、“规范现场、现物，提升人的品质”、“改变设备、改变人、改变环境，最终达成企业体质的根本革新”等。

4、对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从而达到企业的整体目标。例如，可以要求“第四个月各部门考评 90 分以上”、“一分钟之内找到所需要的文件”。3 3拟订推行计划和日程拟订推行计划和日程推行 6S 管理的第三个步骤是拟订实施计划与相应的日程，并将计划公布出来，让所有的人都知道实施细节。制定表 5-1 所示的日程与计划表，让相关部门的负责人以及全公司的员工都知道应该在什么时间内完成什么工作，如:什么时间进入样板区的选定、什么时间进行样板区域6S 推行、什么时间进行样板区域阶段性交流会。表表 5-1 6S5-1 6S 管理推行的日程与计划管理推行的

5、日程与计划推行 6S 管理大日程项 次项目1 月2 月3 月4 月5 月6 月月123456推行组织成立前期准备宣传教育展开样板区域选定样板区域 6S 推行样板区域阶段性交流会4 4说明及教育说明及教育要想推行好 6S 管理，首先必须解释到位。说明及教育是推行6S 管理的第四个重要步骤。很多企业都邀请一些专家或老师去讲课，但是，能够听课的毕竟是企业中的少数人，绝大多数现场的一线工人没有机会听课。因此，企业应该通过各种有效途径向全体人员解释说明实施 6S 管理的必要性以及相应的内容。例如，企业可以利用晨会的时间进行说明，还可以通过宣传栏、板报等多种形式进行宣传教育。5 5前期的宣传造势前期的宣传

6、造势推行 6S 管理的第五个步骤是前期的宣传造势。6S 管理实际上是为了营造一种追求卓越的文化，营造一个良好的工作氛围。因此，适当的宣传造势活动是必不可少的。很多成功企业在推行 6S 管理的过程中，最常见的宣传造势活动形式是：请几个样板区的车间主任或部门经理在全公司的大会上宣誓。6 6导入实施导入实施推行 6S 管理的第六个步骤是导入实施。前期作业准备（责任区域明确、用具和方法准备）、样板区推行、定点摄影、公司彻底的“洗澡”运动、区域划分与划线、红牌作战、目视管理以及明确 6S 管理推行时间等，都是导入实施过程中所需要完成的工作。导入实施的各项内容包括很细致的规定。以区域划分与划线为例：主通道

7、的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法，都需要推行办公室与各个车间进行协商，最后由推行办公室制定出统一的规则。【案例】某企业在推行6S管理过程中对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度815cm、区划线410cm；红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区。下列照片展示了该企业实施6S 管理后机加车间的样板区，非常干净、整齐。通过设置这样的样板区，全企业的部门和员工都可以来参观学习。这样，每个部门不仅能效仿样板区，还可以通过创新将本部门的管理水平提高到样板区的水平之上。7 7考评方法确定考

8、评方法确定在确定评估考核方法的过程中需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用合适的标准：对企业内所有生产现场的6S 考评都依照同一种现场标准进行打分，对办公区域则应该按照另一套标准打分。对某些污染很严重、实施难度很大的车间，仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个部分的最终得分。加权系数经验公式如下：其中，K1、K2、K3、K4 分别指困难度系数、人数系数、面积系数、修正系数，各个系数的具体数值应对

9、企业生产管理现状作最初评估后确定。8 8评比考核评比考核要想使评比考核具有可行性与可靠性，制定科学的考核与评分标准就显得十分重要。有的企业制定的考核标准难以量化（如“垃圾桶不能太满”等），从而使标准失去了可操作性，6S 管理的推行也因此陷入困境。因此，企业制定一套具有高度可行性、科学性的6S 管理考评标准是非常必要的。9 9评分结果公布及奖惩评分结果公布及奖惩6S 管理推行的第九个步骤是公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。每个月进行两次6S 考核与评估，并在下一个月 6S 管理推行初期将成绩公布出来，对表现优秀的部门和个人给予适当的奖励，对表现差的部门和个人给予一定的惩罚，使他们产生改进的压

10、力。图 5-2 举例展示了某企业对 6S 管理考评结果的公布过程。图图 5-2 6S5-2 6S 管理评分结果示例管理评分结果示例1010检讨修正、总结提高检讨修正、总结提高6S 管理推行的第十个步骤是检讨修正进而总结提高。问题是永远存在的，每次考核都会遇到问题。因此，6S 管理是一个永无休止、不断提高的过程。随着 6S 管理水平的提高，可以适当修改和调整考核的标准，逐步加严考核标准。此外，还可以增加一些质量控制（QC）七手法与工业工程（IE）工程改善的内容，这样就能使企业的6S 管理水平达到更高层次。1111纳入定期管理活动中纳入定期管理活动中通过几个月、甚至一年的 6S 管理推行，逐步实施

11、 6S 管理的前十个步骤，促使 6S 管理逐渐走向正规之后，此时就要考虑将6S 纳入定期管理活动之中。例如，可以导入一些6S 管理加强月（包括红牌作战月、目视管理月等）：每三个月进行一次红牌作战，每三个月或半年进行一次目视管理月。通过这些好的方法，可以使企业的 6S 管理得到巩固和提高。【自检】培训是 6S 管理顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与6S 知识的培训。但是，在6S 培训过程中常常可以发现，很多员工对此兴趣并不浓厚，主动参与感不强烈。那么，应该采用什么样的培训方法来改变员工的观念，使其积极参与到6S 活动中去呢？如果你作为6S 活动的推动者，你打算如何做？请简单

12、叙述之。_见参考答案 5-1全方位有计划地进行 6S 管理过程控制全方位的过程控制全方位的过程控制企业的 6S 管理要获得预期的效果，首先要具有一个良好的、全方位的过程控制。如图5-3 所示，对于公司来说，要成立 6S 推行委员会、6S 推行办公室，要有计划性目标，要宣传并进行骨干培训，要设立样板区，进行定点摄影、6S 竞赛以及红牌作战等；对于部门来说，要成立 6S 推行小组，同时也需要进行部门内部的宣传教育；对每一个人来说，要填写6S 日常责任表。只有这样，才能使得6S 管理的推行过程得到全方位的控制。图图 5-35-3全方位的过程控制全方位的过程控制有计划的过程控制有计划的过程控制6S 管

13、理的推行还需要一个有计划的过程控制，从前期造势到选定样板区域，再逐步将6S 活动日常化，最后形成实施惯性。如图 5-4 所示，从明确组织责任、明确方针目标计划、宣传造势、树立样板区直到个人礼貌素养的提升，要通过不断的PDCA 循环，达到全方位、有计划的过程控制，最终获得良好的实施效果。图图 5-45-4有计划的过程控制有计划的过程控制6S 管理活动的实施，关键在于企业人员的意识改革与过程控制。企业领导者和普通员工能够全面、准确地理解 6S 活动的意义，是推行6S 的前提条件。此外，在 6S 管理的具体推行过程中，执行者还应该注意掌握一些有效推进 6S 管理的工具，有针对性、有策略地开展6S 活

14、动，从而收到事半功倍的效果。本讲将介绍推进 6S 管理的两种有效工具：红牌作战和定点摄影。红牌作战红牌作战经常贯穿应用于 6S 管理的整个实施过程中，对于预先发现和彻底解决工作现场的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在 6S 管理的实施过程中加以灵活运用。红牌作战的概念红牌作战的概念1 1什么是红牌什么是红牌所谓红牌，是指用红色的纸做成的 6S 问题揭示单。其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。6S 问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等，如表6-1 所示。在红牌作战的整个过程中，往往由执

15、行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由执行办公室验收合格后再将红牌撤销。每次红牌作战都要进行详细地记录：第几次红牌作战、在哪个部门发行的红牌等。表表 6-16-1问题揭示单问题揭示单责任部门要求完成时间问题描述：对策：完成时间审核人编制人验收结果：验收日审核人编制人2 2红牌作战的目的红牌作战的目的在 6S 管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中所存在的问题，一旦发现问题，即使用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于

16、时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。【案例】某民营企业在推行 6S 管理的过程中，四个月内在装配车间、机加工车间、热处理车间、办公室等部门发放了 1815 张红牌（如下表所示），其中1733 个问题得到了解决，解决率高达95.5%！哲学上有一种观点：量变达到一定程度就会产生质变。事实正是如此。这家企业通过推行 6S 管理，推行红牌作战战略，有效地强化了企业的“体质”，提高了企业的适应能力。车间装配车间机加工车间热处理车间办公室1 号库调试车间外协区总计问题点登录5104256231814355411815已解决数500420560171415

17、4411733未解决数10563121082解决率98%99%90%95%98.5%98%100%95.5%红牌作战的实施红牌作战的实施红牌作战的实施没有一定的定势。每个企业应该结合自身的实际特点与企业文化来推行红牌作战，具体确定本企业红牌作战的实施对象和实施方法。1 1红牌作战的实施对象红牌作战的实施对象红牌作战的实施对象是违反“三定原则”（定物、定位、定量）的问题，具体包括：工作场所中不要的物品、需要改善的事、地、物（设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等），有油污、不清洁的设备以及卫生死角。2 2红牌作战的实施方法红牌作战的实施方法红牌作战策略是贯

18、穿于整个 6S 活动的，在整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六大步骤中都能够得到很大的应用。在6S 的各个阶段中，红牌作战策略的具体内容是有所区别的，简单介绍如下：整理在整理的过程中，应该能够清楚地区分出要与不要的物品，留下最有必要要的，坚决彻底地抛弃不要的物品，并能够从中寻找出需要改善的事情、地点和物品。在这一过程中，应用红牌作战的主要目的就是寻找工作场所中可以改善之处。整顿在整顿的过程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原则，针对需要改善的事情、地点和物品，分别用“红牌”标示。这样就能很直观地看到工作场所中不合理的物品摆放的状况，提醒工作人员加以改善。清扫清扫过程就是针对“红牌”问题，

19、提出有效、合理的改善措施，从而减少“红牌”的数量。清扫时要特别注意对以下场所和物品重点给予“红牌”标示：有油污的、不清洁的设备；藏污纳垢的办公室死角以及办公室、生产现场中不该出现的物品。安全设备损害、人身伤害等突发事件不但会给工厂正常的生产秩序带来负面影响，还会给企业挂上沉重的经济包袱。因此，如何保证工作现场的安全是所有企业，特别是制造型企业需要重点关注的问题。在6S 中，通过定期的安全审查，对存在安全隐患的地方出示红牌，能最大限度地避免安全事故的发生。清洁清扫过程中已经针对不合理的事物和地点进行了“红牌”标示。因此，在清洁过程中就要分析具体的“红牌”问题，寻找问题产生的根源，进而提出根本的解

20、决方法，尽量减少工作场所中的“红牌”数量。素养在培养素养的阶段，红牌作战的方法依然是很有效的实施手段。红牌作战可以帮助企业员工养成良好的工作习惯，提高自身的素质，在工作中能够时时刻刻注意寻找需要增加“红牌”的事物和场所，同时要想尽一切办法减少“红牌”的数量。3 3红牌作战的实施要点红牌作战的实施要点一方面，红牌作战遇到的某一类问题是可以迅速有效地得到解决的。这些问题一旦得到解决，就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。例如，剔除了不整齐的摆放、清除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除，防止出现新旧红牌的混杂。另一方面，红牌作战过程中遇到的一部分问题并不

21、能立刻得到解决。因此，红牌作战是一个持续的过程。对此，管辖区域内出现红牌的部门就应该立即商量对策、采取行动，直至将红牌摘除。企业的红牌作战策略是随着 6S 的推行不断推进的。【自检】请您阅读案例并回答问题。某企业主要承接重加工业务，其工作场地很狭窄，产品往往需要经过多个部门的加工才能完成，但常常由于半成品堆积过多，产品难以发出去，造成工作场所的杂乱和拥挤，经常引发事故，在很大程度上影响了工作效率的提高。如果你作为企业的管理者，你会如何在该企业推广6S 活动?如何运用红牌来解决生产现场中所遇到的困境。请简单叙述你的想法。_见参考答案 6-1定点摄影什么是定点摄影什么是定点摄影定点摄影主要是通过对

22、现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。仅仅将定点摄影简单地理解为拍照是错误的，这表明推行者并没有掌握定点摄影的精髓。如图 6-1，在定点摄影的运用过程中，每个车间、每个部门只需要贴出一些有代表性的照片，并在照片上详细标明以下信息：车间主任是谁、现场的责任人是谁、违反了6S 管理的什么规定。这样，就能将问题揭露得清清楚楚，这对存在问题的部门产生的整改压力是相当大的。改善前的现场照片促使各个部门为了本部门形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。图图 6-16-1 定点摄影公布栏举例定

23、点摄影公布栏举例定点摄影实例定点摄影实例定点摄影充分利用了各部门与员工的竞争心理和面子心理，能够有效地改善生产现场的脏、乱、差等不良状况，从而减少产品的不合格率与错误发生几率，保证现场的工作效率与现场安全。图 6-2 中列举了一些定点摄影的图片集，从照片中可以看出：通过定点摄影并经过改善后，现场物品摆放得井然有序，现场的空间增加了近三分之一。可见，定点摄影是 6S 管理推行中必不可少的重要工具。图图 6-26-2整改前后的现场定点摄影对比整改前后的现场定点摄影对比【自检】请您阅读案例并回答问题。浙江某企业的老总决定在自己的企业内推行6S 管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总

24、决定向专家求助。6S 管理专家到现场后发现，这家企业确实使用了“定点摄影”：企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。您认为这家企业在 6S 管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好？如果存在问题，应该如何改进？请简单叙述您的想法。_见参考答案 6-2【本讲小结】目前国内有不少企业意识到 6S 的重要作用，并且已经开始推行6S 活动。但是，由于企业领导和员工对 6S 管理的理解不够，对 6S 管理的推行往往流于形式。而忽略了对 6S 管理的过程控制，很难收到很好的效果。因此，6S 管理的关键是掌握其推行步骤，全方位、有

25、计划地对管理过程实施控制，增强员工对 6S 活动的信心，激发员工参与6S 的热情。企业中所有人员的意识进步是6S 活动实施的关键。无论是企业的领导者还是普通员工，都应该正确理解 6S 管理的意义，从而确保 6S 活动的推行。在 6S 管理的具体推行过程中，掌握有效的推进工具是必不可少的，这样才能收到事半功倍、立竿见影的效果。红牌作战、定点摄影是最常见的6S 管理推进工具。其中，贴红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案等，但绝不能针对人；定点摄影必须采用有代表性的照片进行对比才能对存在问题的部门和个人产生切实的压力。此外，6S 管理的推进工具还有查检表和目视管理等。【心

26、得体会】_第 9 讲目视管理【本讲重点】目视管理6S 管理与其他管理目视管理的概念目视管理的定义与特点目视管理的定义与特点1 1目视管理的定义目视管理的定义目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地作出判断和决策。如图 7-1 所示，上限与下限之间的区域是正常状态，员工很容易就能分辨出不正常的状况。图图 7-1 7-1 目视管理的极限可视化目视管理的极限可视化2 2目视管理的特点目视管理的特点目视管理与其他管理工作相比，其特点如下：它形象直观，容易识别

27、，简单方便，传递信息快，可以提高工作效率；信息公开化，透明度高，便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善生产条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。目视管理的应用实例目视管理的应用实例在日常生活中，目视管理的应用实例比比皆是。常见的目视管理的手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志等多种形式。表7-1 列举了区域划线、物品的形迹管理、安全库存量与最大库存量揭示、仪表的标示等目视管理实例的实现办法以及产生的作用。表表 7-17-1 目视管理的应用实例目视管理的应用实例应用实例实现的方法产生的作用划分通道和工作场所，保持通道畅通对工作区域画线，确定各

28、区域功能防止物品随意移动或搬动后不能归位明示物品放置的位置和数量物品取走后的状况一目了然防止需要时找不到工具的现象发生区域划线用油漆在地面上刷出线条用彩色胶带贴于地面上形成线条物品的形迹管理在物品放置处画上该物品的形状标出物品名称标出使用者或借出者必要时进行台账管理明示应该放置何种物品明示最大库存量和安全库存量明示物品数量不足时如何对策在仪表指针的正常范围上标示成绿色，异常范围上标示成红色安全库存量与最大库存量防止过量采购防止断货，以免影响生产仪表针异常标示使仪表的指针是否正常一目了然明确职责，明示该区域的6S 责任人明确要求，明示日常实施内容和要求监督日常 6S 工作的实施情况6S 实施情况

29、确认表设置现场 6S 责任区设计表格内容现场管理新理念：打造傻瓜现场现场管理新理念：打造傻瓜现场很多企业的管理者将现场状况不佳归咎于工厂工人的素质太差。实际上，频繁出现问题的根本原因不是工人的素质差，而是企业文化不好、管理人员的管理水平不够。由于每个人人生观与价值观的差异，企业要求所有的员工都能够品质高尚、责任心强、工作作风严谨是不现实的。作为管理人员，应该将每一位员工当作普通人来对待。因此，企业应该倡导现场管理的新理念：打造傻瓜现场。所谓傻瓜现场，指的是即使是傻瓜都能够完成现场的工作。由于员工个人能力的差异，不能够要求每位员工都凭记忆、凭经验、凭能力自己去区分事情是否正确。企业应该将工人视为

30、极为普通的人，通过提高6S 管理水平，使得现场管理程序化、标准化、规范化，降低员工出错的概率，营造高效率、低成本的傻瓜现场。【自检】请您阅读下面的文字后回答相应的问题。生活中你可能观察到这样的现象：三岁的孩子由于智力水平不够，只知道两只鞋都是曲线状的，不能判断鞋的左右正反。因此，如果告诉孩子不要穿反鞋了，他可能无法理解。但是，如果在一只鞋上贴上颜色，让他右脚穿有颜色的鞋，孩子一般都能做得到，也就不会出现穿反鞋的情况了。联系 6S 管理中目视管理的内容，您对上述现象有何感想？在生产现场为什么要引入目视管理、打造傻瓜现场？请您简要阐述您的见解。_见参考答案 7-1目视管理的分类和图例目视管理是为了

31、使工作现场直观化，从而保持较高的效率与正常的工作状态。在不同的工作现场中，目视管理的关注对象是有所区别的。一般说来，企业可将目视管理的重点放在办公现场的物品、作业、设备等管理中。根据企业工作现场构成要素的不同，可以将目视管理分为物品管理、作业管理、设备管理、品质管理和安全管理。下面给出了各个类别的一些图例。物品管理物品管理在物品管理中，通常可用颜色来区分物品。如图 7-2，企业的不同部门都有不同的空白表格，在空白表格的放置区用不同颜色加以标记：红色代表人力资源部门，粉色代表财务部门，绿色代表业务部门。如图 7-3，用不同颜色可以方便的管理数十种报纸，不至于出现混乱。图图 7-27-2 空白表格

32、管理空白表格管理图图 7-37-3 报纸管理报纸管理在目视管理的物品管理中，颜色的使用应该尽可能的遵照常规。如图7-4 中的垃圾分类收集，红色（右边颜色稍深的）箱装有害垃圾，绿色（中间颜色最深的）箱装不可回收垃圾，黄色（左边颜色浅的）箱装可回收垃圾。按照人们的惯性思维：绿色代表环保与健康，因此，不可回收垃圾用绿色箱收集是不恰当的。图7-5 中焊枪状态的颜色设置较为合理:左边表示可以使用，右边两个表示不可使用。这样，即使是临时顶替的人员也不会搞错。图图 7-47-4垃圾分类管理垃圾分类管理图图 7-57-5焊枪管理焊枪管理作业管理作业管理如图 7-6 中的消耗用品作业管理：在范围内表示正常，在范

33、围内表示需要补充，在范围内表示亟需补充，否则 2 分钟后将停止运转。图 7-7 中则用不同颜色的三角帽代表批量的不同状态，这样不仅检验人员了解状况，其他人也都十分清楚。图图 7-67-6消耗用品使用管理消耗用品使用管理图图 7-77-7批量状态管理批量状态管理设备管理设备管理目视管理同样可以应用到设备管理中去。如图 7-8，用不同的颜色代表管道中的不同介质，并且用箭头清晰地标出介质的流向。图 7-9 中的阀门上标出了阀门的开关方向，避免操作人员由于记忆错误而导致开错阀门或者关错阀门。图图 7-87-8 管道介质及流向管理管道介质及流向管理图图 7-97-9 阀门管理阀门管理图 7-10 中的马

34、达在运转过程中噪音很大，如果不采用目视管理，就必须走到每个马达前伸手感觉一下是否有风，这样才能判断马达是否运转正常。如果采用目视管理的方法，只需在马达附近贴个飘带，就可以又快又准地判断出马达是否运转正常。有很多企业过于依赖通过中央控制室中的各种仪表来显示现场状况。实际上，中央控制室中仪表的数据是使用电子元器件传感的，一旦传感器出现故障，中央控制室很难发现现场出现的问题。此外，监控人员也很难及时从仪表数据中发现问题。因此，企业在采用高度自动化的控制体系的同时，也要注重现场的目视管理。例如可以在仪表上标出数据的正常值范围，帮助发现数据异常，如图7-11 所示。图图 7-107-10马达状态管理马达

35、状态管理图图 7-117-11仪表数据管理仪表数据管理品质管理品质管理目视管理在品质管理中的应用如图7-12：白色胶带表示等待检查，红色胶带表示不合格，绿色胶带表示合格，通过胶带颜色深浅即可判断出物料状况。图 7-13 中用红色标签标记呆料，这样通过看颜色深浅就可以知道库房中过期原料的数量。安全管理安全管理目视管理在安全管理方面也有重要的应用，通过目视管理，可以强化工作现场的规范操作，降低事故的发生。如图 7-14 和 7-15 所示，通过在事故隐患地段的明显位置张贴安全告示，提醒工人在操作过程中避开危险。图图 7-147-14易触电区安全管理易触电区安全管理图图 7-157-15危险通道安全

36、管理危险通道安全管理6S 管理与其他管理6S6S 管理与管理与 ISO 9000ISO 9000什么是什么是 ISO 9000ISO 9000国际标准化组织（ISO）于 1979 年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC176），负责制定质量管理和质量保证标准。1986 年，ISO 发布了 IS0 8402质量术语标准，1987 年发布了 IS0 9000质量管理和质量保证标准选择和使用指南、ISO 9001质量体系设计开发、生产安装和服务的质量保证模式、ISO 9002质量体系生产与安装的质量保证模式、ISO 9003质量体系最终检验和试验的质量保证模式、ISO 9004质量管理和质量体系

37、要素指南等6 项标准，统称为 ISO 9000 系列标准。ISO 9000 系列标准的颁布，使各国的质量管理和质量保证活动统一在ISO 9000 系列标准基础之上。ISO 9000 系列标准总结了工业发达国家先进企业的质量管理实践经验，对推动组织的质量管理，实现组织的质量目标，提高产品质量和顾客满意程度等产生了积极的影响，得到了世界各国的普遍关注和采用。6S6S 管理与管理与 ISO 9000ISO 9000 的关系的关系ISO 9000 是一个品质管理体系，强调品质管理的全面性与文字化，拥有三级文字化的资料：质量手册、标准程序、记录。企业只有获得了 ISO 9000 认证，顾客才能相信企业产

38、品质量有保证。因此,ISO 9000标准是基于客户的立场制定的，从客户的角度来衡量企业对产品质量和服务质量的管理水平。6S 管理理论认为，在各项活动中，提高员工队伍素养这项活动是全部活动的核心和精髓。6S 管理是一种培育追求卓越的品质文化的基础活动，它强调现场的作业规范化与细节，因此对产品的质量存在很大的影响。而推行 6S 管理的最终目的是提升人的品质，从而形成良好的工作习惯和工作氛围。可见，6S 管理与 ISO 9000 都对产品质量存在影响。二者对产品质量的影响如图8-1 所示：仅仅推行 6S 管理有助于提升质量水平，但不一定能符合质量要求；仅仅推行ISO 9000 又不一定能够满足质量水

39、平的要求。只有 ISO 9000 与 6S 管理相互结合，才能更好地实现组织的目标。图图 8-1 6S8-1 6S 管理与管理与 ISOISO 对质量的影响对质量的影响6S 管理与 ISO 9000 是相辅相成的，但在企业实际管理活动中，究竟是先推行6S 管理，还是先推行ISO 9000 呢？答案是必须首先推行6S 管理，主要原因有以下两点：1 16S6S 管理是管理是 ISO 9000ISO 9000 有效推行和日常维持的基础有效推行和日常维持的基础6S 管理是 ISO 9000 有效推行和日常维持的基础。通过6S 管理的推行，注重现场细节的管理，将对ISO 9000 的有效实施产生巨大作用

40、。例如，ISO 9000 规定要把良品和不良品区别开来，但却没有提供如何区分的方法，而 6S 管理的目视管理可以运用不同的颜色来区分不同的状态。2 26S6S 管理能提升人的品质管理能提升人的品质6S 管理能够提升人的品质，使人养成良好的工作习惯，这对严格遵守ISO 9000 及进一步提高管理水平作用巨大。很多企业虽然实施了 ISO 9000，但现场的员工并没有按照 ISO 9000 的要求去做。出现这种情况一方面是因为企业没有把握ISO 9000的精髓，更重要的一方面是因为员工没有良好的工作习惯。因此，必须将 6S 管理作为现场管理的基础。6S 管理与 TQC什么是什么是 TQCTQCTQC

41、 是英文 Total Quality Control(全面质量管理)的简写。全面质量管理并不等同于质量管理，它是质量管理的更高境界。全面质量管理是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴，强调一个组织以质量为中心、以全员参与为基础，强调全员的教育和培训。全面质量管理从过去的就事论事、分散管理转变为以系统观念为指导的全面的综合治理，它不仅仅强调各方面工作各自的重要性，而且更加强调各方面工作共同发挥作用时的协同效应。概括地讲，全面质量管理具有以下几个方面的特点：以适用性为标准、以人为本的管理以及突出改进的动态性管理。6S6S 管理与管理与 TQCTQC 的关系的关系全面质量管理与其说是一种管理体系，

42、不如说是一种管理文化。没有量化的思想、没有追求卓越的QC 小组文化，是无法实现 TQC 的。所谓的“三全”（全面、全过程、全员）是 TQC 的核心。由于在“全面、全过程、全员”三方面做得好的国内企业并不多，所以大部分企业的TQC 实际上流于形式。6S 管理可以说是“全面、全过程、全员”的基础工程。首先，6S 管理强调全面实施、没有死角，就是一个水杯都要标识和定位；其次，6S 管理强调定点、定容和定量，而定点、定容和定量就是一个完整的过程；最后，6S 管理强调全员参与，谁的职责谁承担。因此，6S 管理的有效实施，能够为TQC 的推行带来巨大的帮助和支持。6S 管理与 TPM什么是什么是 TPMT

43、PMTPM 是全面生产性管理（Total Productive Maintenance）的英文缩写，它是首先由日本人在1971年倡导的。它的狭义定义是：包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员在内的全体人员参与的生产维修与保养体制。TPM 的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。广义 TPM 是以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制。在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终达成零损耗的目的。6S6S 管理与管理与

44、TPMTPM 的关系的关系真正意义的 TPM 起源于日本丰田公司下属的电装公司。了解TPM 的人都知道，TPM 的第零个步骤就是 6S 管理。也就是说，企业要想推行TPM 就必须首先有效地推行 6S 管理。TPM 专家一致认为：如果 6S管理中要求的细化都不能接受，那就不用考虑推行TPM 了。6S 管理中的细化、定点、定容、定量是推行TPM 的前提条件。因此，企业必须将6S 管理作为 TPM 的第零个步骤加以明确下来。6S 管理与 JIT什么是什么是 JITJIT1 1JITJIT 生产方式的诞生生产方式的诞生JIT(Just In Time)生产方式，又称精益生产，是在丰田汽车公司逐步扩大其

45、生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。以丰田的大野耐一等人为代表的JIT 生产方式的创造者一开始就意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高竞争力的生产方式。JIT 生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。由于采用 JIT 的丰田公司的经营绩效与其他汽车制造企业的经营绩效逐渐拉开距离，JIT 的优越性开始引起人们的关注和研究。2 2JITJIT 生产方式的含义生产方式的含义JIT 生产方式的基本思想可以用现在已广为流传的一种理念来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是 JUST IN T

46、IME 一词本来所要表达的含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。6S6S 管理与管理与 JITJIT 的关系的关系在精益生产体系构造中，可以看出精益生产的两个基础分别是意识变革和6S 管理，两者缺一不可。所谓意识变革，是指对认为理所当然的事物提出质疑，寻找更加合理的途径，从而最大限度地降低浪费的发生。精益生产有自己独特的意识、方法与技巧。例如，精益生产强调生产过程“一个流”，强调柔性生产，还强调一个人操作多个岗位等。但是，实现精益生产过程依靠的仍然是现

47、场的全面改善，而现场的全面改善则是从 6S 管理开始的。精益生产中追求的“七个零”的目标都与6S 有关。确切地说，没有6S管理，精益生产根本无法推行。【案例】广东某企业主要从事涂料和油漆的生产，共有员工800 多人。这家公司采用从德国进口的很先进的反应釜方式进行生产，由于它不是流水线生产，订单不准确。为此，该公司参照的精神和6S 管理的要求，在生产部门范围内重点开展6S 管理活动，收到了良好的效果。在推行 6S 管理之前，这家工厂的生产现场中堆积了很多中间产品，占用了大量的生产空间。实际上，下一道工序一下子并不能完全加工这么多的中间产品。为此，这家工厂通过设置周转箱，下一道工序需要多少中间产品

48、就生产多少。这样，整个生产现场就空旷了很多，避免了由于存储时间过长而产生的质量问题。同时，工厂的采购依照 JIT 生产的精神，对每一种原料设定最低库存和最高库存，并运用 6S 的目视管理对库存进行管理：当库存低于最低库存时（红色标记），马上补充原料；当库存高于最高库存时（黄色标记），立刻停止进货。这样使得整个库存量下降了四分之一，节省了大量的生产资金。工厂的销售部门不断与客户进行联络，尽量与客户确定订单。这样生产计划系统也能够局部实行JIT，使订单的精确性比以前提高了20%，中间产品库存减少 20%。该公司通过推行 6S 管理和 JIT 管理,倡导员工的敬业精神,企业的凝聚力和团队精神都有所提

49、高。目前，这家企业的6S 与 JIT 管理仍在不断进步和完善中。6S 管理与 ERP什么是什么是 ERPERP所谓 ERP(Enterprise Resource Plan)，是指用信息技术对流程的改造，提高组织内部对各种资源的配置水平，达到最佳配置状态。采用ERP 是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的要求。需要明确的是 ERP 是实现目的的手段，而不是最终的目的。通过ERP 手段，达到提高流程效率的目的。另外，ERP 强调对流程的改造，但没有明确的流程改造方法。6S6S 管理与管理与 ERPERP 的关系的关系据不完全统计，国内企业推行 ERP 的失败率高达 70%。原因很简单：许多企

50、业希望能够直接跨越6S、跨越精益生产，指望通过一套软件来提高企业管理水平。而 IT 软件是物化的状态，只是固化现有管理水平，真正提高管理水平还是要基础扎实。相反，大量数据输入费时费力，往往快速运算提高效率的好处被错误的数据带来的麻烦所抵消。发达国家的优秀企业几乎都是经历过 6S 管理、精益生产等来提高管理水平的，或者至少用了其中的许多思想与技法，使生产管理和现场管理水平都达到了一定的水准，从而使ERP 大大提高了效率与准确性。而国内许多企业连 6S 管理的分区、标识都没有进行，ERP 的效果自然大打折扣。因此，推进 6S管理的现场管理是 ERP 有效实施的前提。【案例】有家企业实施 ERP 一