业主风险.pdf

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1、业主风险 在整个工程建设过程中，业主和承包商都要承担一定的风险，其中业主所承担的风险如下：1、投资风险 投资风险是任何企业和个人都可能遇到的一种风险，在工程项目的建设中它是指由于工期、原材料价格、征地移民、投资分摊比例和相关工程投资的不确定性因素而引起的投资总额膨胀的风险。2、经济风险 经济风险是指在经济领域中各种导致企业的经营遭受厄运的风险。有些经济风险是社会性的，对各个行业都有影响，比如经济危机和金融危机、通货膨胀或通货紧缩、汇率波动等；有些经济风险的影响范围限于建筑行业内的企业，如国家基本建设投资总量的变化、房地产市场的销售行情、建材和人工费的涨落；还有一些经济风险是随着工程承包活动而产

2、生的，它仅仅影响到具体施工企业，比如业主的履约能力和支付能力等。在建筑工程中业主所承担的经济风险主要还是信贷、财税政策和资金来源变化以及投产后市场需求产出数量和价格的不确定性等，因投资膨胀及投资偿还状况的变化而引起的财务、经济评价的风险。3、社会政治风险 社会政治风险是指工程建设与有关法律、政策的不一致，以及由于移民安置等引起的对社会安定的影响；重大事故造成的社会风险。4、自然风险 自然风险包括天气状况以及像滑坡和地震等自然现象所带来的风险。自然环境可能会对工程建设过程产生显著影响。虽然自然环境是不可控制的，但是通常可以通过识别其带来的风险来进一步采取措施以减轻风险的影响。比如对计划进行调整，

3、将特别容易受此类风险影响的工作安排在相对适合的天气情况下进行。5、管理风险 管理风险通常是由于管理失误造成的，例如：由于缺乏经验和尝试，没有签订对承包商有约束力的合同等。6、组织风险 项目业主若是联营体，则可能由于各合伙人对项目目标、应尽义务、享有权利等的理解、预期和态度不同而造成进展缓慢。即使在项目执行组织内部，项目管理班子也会因同各职能部门之间配合不力而难以对项目实施有效的管理。事实上，在工程项目的实施过程中，各种干扰因素有很多，业主承担的风险很大，在 土木工程施工合同条件 中规定，业主应承担的风险的内容具体包括：战争、敌对行动（不论宣战与否）、入侵、外国敌人的行动、叛乱、革命、保东、军事

4、政变篡夺政权、内战；除工程承包企业或其分包单位雇用人员中的或工程施工中出现的骚乱、混乱外的一切骚乱、暴乱或混乱；永久工程的任何部分为业主使用或占用；由监理工程师的工程设计变更引起的原因造成的损失或损坏；由于任何核燃料或核燃料燃烧的核废物或有放射性的有毒炸药的燃烧引起的粒子辐射或放射性污染；以音速或超音速飞行的飞机或其他飞行物引起的压力波；一个有经验的工程承包企业通常无法预测和防范的任何自然力的作用等。承包商风险 工程项目投资方(或业主)应建立风险管理体系，明确各层管理人员的相应管理责任，以减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。工程项目中业主的风险有如下几种类型：投资项目的主要风险 1)市

5、场风险。市场风险一般来自四个方面：一是由于消费者的消费习惯、消费能力等发生变化，使得市场需求发生重大变化，导致项目的市场出现问题，市场供需总量的实际情况与预测值发生偏差;二是由于市场预测方法或数据错误，导致需求分析出现重大偏差;三是市场竞争格局发生重大变化，竞争者采取了进攻策略，或者是出现了新的竞争对手，对项目的销售产生重大影响;四是由于市场条件发生变化，项目产品和主要原材料的供应条件和价格发生较大变化，对项目的收益产生了重大影响。2)技术与工程风险。工程项目在可行性研究阶段应考虑的有技术风险如：工程勘测资料和有关文件，工程设计文件，工程施工方案(新技术、新工艺、新设备是否与现行的生产和管理水

6、平相匹配)，工程物资，工程机械等;工程环境风险如：自然灾害，岩土地质条件和水文地质条件，气象条件，引起火灾和爆炸的因素等。3)组织管理风险。由于项目管理模式不合理，项目内部组织不当、管理混乱或者主要管理者能力不足，或由于项目存在众多参与方，各方的动机和目的不一致等导致影响项目的进展和项目目标的实现。4)政策风险。政策风险主要是指国内外政治经济条件发生重大变化或者政策调整，导致项目既定目标难以实现。包括经济政策、技术政策、产业政策等，涉及税收、金融、环保、投资、土地、产业等政策的调整变化。规避政策风险更是项目决策阶段的重要内容。5)环境与社会风险。环境风险是由于对项目的环境生态影响分析深度不够或

7、环境保护措施不当，引起项目的环境冲突，带来重大的环境影响，从而影响项目的建设和运营;社会风险是指由于对项目的社会影响估计不足，或者项目所处的社会环境发生变化，给项目的建设和运营带来困难和损失的可能性，社会风险的影响很广，包括宗教信仰、社会治安、文化素质、公众态度等方面，因而社会风险的识别难度极大。6)其他风险：如：与国家控制的项目相冲突，导致项目开发寿命缩短;如投资估算度准确及融资方案是否可靠;物价上涨引起投资膨胀。2、风险管理 风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划、

8、组织、领导、协调和控制等方面的工作。业主方在风险管理中要依靠咨询、设计和工程师，但业主本身一定要有比较强烈的风险意识，特别是在重大决策时注意分析风险因素，确定并采取防范措施，这样才能正确管理工程项目风险。项目风险管理应形成风险管理计划，它包括：风险管理目标;风险管理范围;可使用的风险管理方法、工具以及数据来源;风险分类和风险排序要求;风险管理的职责和权限;风险跟踪的要求;相应的资源控预算。项目风险管理流程包括：项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1)项目风险识别：重视资料的收集，收集项目风险有关的信息，确定风险因素，编制项目风险识别报告。风险因素识别应特别注意借鉴历史经验，

9、特别是后评价的经验;同时可运用“逆向思维”方法来审视项目，寻找可能导致项目“不可行的因素”，以充分揭示项目的风险来源。2)项目风险评估：利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率;分析各种风险损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失以及对项目工程的质量、功能和使用效果等方面的影响;根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。此项程序通过汇总数据资料，采取风险概率估计方法和风险影响估计两类方法进行评估。3)项目风险响应：常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。制订风险应对计划，估算风险管理所需费用，并将之纳

10、入项目费用计划。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。4)项目风险控制：在项目进展过程中收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险及制订相应的应争预案，对其进行监控并提出预警。常用的风险对策：任何经济活动都可能有风险，我们应该设法采取措施，以降低、规避、分散或防范风险。工程项目风险对策主要有以下几种：1)风险预防：在工程项目立项决策时，认真分析风险，对于风险发生频率高、可能造成严重损失的项目不予批准，或采用其他的替代方案。对已发现的风险苗头采取及时的预防措施。2)风险降低：可能通过修改原设计方案，或是增加合作者和入股人来降低和分散风险，3)风险转移：对于不易控制的风险，业主

11、方一般可采用两种转移方法：A、通过签订协议书或合同将风险转移给设计方或承包商，但是如果对方比较有经验时，可能导致比较高的报价。B、保险。即对可能遇见的风险去投保，这是防范风险的最主要的方式。对于咨询、设计或监理公司，可要求他们去投职业责任保险，在这些公司由于疏忽或工作中的错误(如设计错误)而引起损失时，由保险公司进行赔偿;对承包商方面，可要求投保工程一切险、第三方责任险等。4)风险自留：即使对风险进行了认真的分析与研究，但总是有一部分风险是不可预见的，因而业主方对这种自留风险只有采用在预算价中自留风险费的方法，以应付不测事件。3、工程项目风险管理应注意的几个方面 力求工程项目风险的准确性、完整

12、性和系统性 根据项目的 WBS(工作分解结构)及管理范围，对项目风险进行分解，根据项目风险的相互关系，将其分解成若干个子系统，分解的程度应足以使人们较为容易地识别出项目的风险，使风险识别具有较好的准确性、完整性和系统性;召开风险评估会，建立的风险识别报告应求得项目参与各方的一致意见。重视风险对策研究 风险对策研究应贯穿于可行性研究的全过程，可行性研究是一项复杂的系统工程，而风险因素又可能存在于技术、市场、工程、经济等各个方面，根据各个项目的自身情况，应结合行业特点，针对特定项目主要的或关键的风险因素提出必要的措施，将其影响降低到最小程度;风险对策研究必须立足于现实客观的基础之上，提出的风险对策

13、应是切实可行的，不仅是技术上可行，且从财力、人力和物力方面也是可行的;规避防范风险是要付出代价的，在风险对策研究中应将规避防范风险措施所付出的代价与该风险可能造成的损失进行权衡，其风险对策必具经济性，旨在寻求以最少的费用获取最大的风险效益;风险对策研究是项目有关各方的共同任务，项目的相关参与各方都应积极参与和协助进行风险对策研究，并真正重视风险对策研究的结果。落实项目应对计划中的应对措施在项目管理期间的执行力，并不断地识别、分析和观测新风险，保持对已识别风险和“观察清单”中的风险的跟踪，重新分析现存的风险，监测不可预见事件的引发条件，监测残留风险，评审风险应对策略的实施效果;风险监测与控制过程

14、还包括更新组织过程资源，其中包括为了有利于未来项目所建立的项目经验教训数据库和风险管理模板。工程项目组织过程结束后，及时出具项目风险管理成果，为以后同类项目提供基础数据和经验。所以业主不得不有一只慧眼，一只千里眼。因为你不仅要看到你的直接分包商的优劣，你还要看到间接分包商的优劣，甚至要看到民工。管理型人员的缺乏也是另外一个风险源。工程相关企业、项目领导人大都是自然科学专业出身，他们有良好的专业教育、从业经历，补上管理学知识，科学管理就会取代经验管理。多数企业精力集中于引进技术型的人员，没有科学的管理体系、机制，技术专家会无能为力，也就留不住。人员变动大不利于团队建设，没有一个真正意义上的团队，

15、工程项目不可能成功。信托责任的缺失影响着工程产业链中所有企业，造成企业鱼目混杂，莨莠不齐。一方面很难评价企业的真实水平，另一方面企业也很难评价个人。管理风险不言而喻，大家都在冒险，认为自己才是受害者。处于产业链源头的开发企业当然承担更多的、更大的管理风险。这影响了一些投资者的信心，制约了产业发展。管理风险源众多，针对这些风险，为业主提一些应对方案。1、建立一整套管理体系，加强企业内部管理 这是一个漫长的、循序渐进的工程，相关企业和项目部的建制都要按照项目管理的要求设置，企业管理和项目部管理要匹配。项目部的建制要有统一的模式，既要发挥项目部的能动性，又保持企业有效的监督。不能以内部承包代替管理。

16、项目部需要企业过程资产、集体智慧和资源的支持，发展才有方向。有了统一模式，项目部的经验总结、提炼后又会更新企业的过程资产，这样，项目部的成败就不会取决于项目经理，企业也不会失去对项目的控制，而且企业和项目部相互促进，企业就可以形成合力。2、减少中间环节 在政策、法律的框架下，减少中间环节是有效的方法。当然也同样要建立一个一整套管理体系，加强企业内部管理，别人管不好，自己未必能管好，减少中间环节能减少成本，如果处理不好，可能造成企业混乱。3、加强采购管理，寻找优秀的服务商 这就是把握住源头，在选定服务商时，要加强程序控制、完善评价指标、签订周密的合同和完善合同履行过程监督。建立完善的采购程序，用

17、严格的标准规范每个过程，充分考察潜在的服务商，建立服务商档案；询价的说明书要详细、规范，避免因标的物、合同条款不明确导致报价的重大偏差；评价委员会要集中企业的智力，必要时邀请行业专家，专家的经验可以弥补程序和评价标准的不足；评价标准要根据标的物的不同类型分别制定，营业执照、资质、注册资金等硬件是必要条件，要重视对管理体系、制度等软件的评价，更重视提供服务的特定个人或团队的评价；合同文本应加上建设工程项目管理的相关知识领域的所有要求，如：管理体系、进度、质量、安全、造价等方面的具体要求，明示双方的权利和义务，才能双赢；合同履行过程的监督同样重要，确保合同条款的认真履行，测量偏差，采取适当的纠正措

18、施。及时发现合同中的漏洞并进行弥补。记录每一个过程，保证过程的可追溯性。4、加强团队建设，改善人才结构 团队建设、人才培养是热门的话题。人是最宝贵的资源，人力源管理应以团队建设为龙头，优秀的团队可以吸引和留住人才，相对于全企业的人才结构调整，以项目部为单位的团体建设相对简单，周期也短，而且能保持企业的平稳前进。人才结构应是管理型和技术型搭配，中青年结合、层次合理。信托责任的缺失，不是短时间能改变的，企业中有四种人：认同企业价值观又有企业所需的能力的；不认同企业价值观又没有企业所需的能力的；认同企业价值观但没有企业所需的能力的；不认同企业价值观但有企业所需的能力的。第一种人重用，第二种人辞退，典型的第三种人是企业元老和新员工，辞退元老会让后来者寒心，有潜质的新员工或可慢慢培养。典型的第四种人是“技术牛仔”，可以作为企业的外部资源加以利用。管理风险是业主方在建设工程项目施工阶段遇到的主要风险之一，要坚持动态管理的思维，根据企业不同的特点、工程项目不同的特点采取相应的方法，并在一定的原则下持续改进，就可以取得良好的效果。