销售人员薪酬与绩效考核的匹配文档范例.docx

《销售人员薪酬与绩效考核的匹配文档范例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售人员薪酬与绩效考核的匹配文档范例.docx（14页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、销售人员薪酬与绩效考核的匹配科学的绩效考核方法能有效地调动销售人员的积极性.制定科学的绩效考核方法单纯用月回款额（量）考核销售人员存在以下问题：造成区域市场之间提成分配不平衡.由于区域市 场之间客观上存在差异,容易形成好的市场趋之假设鹫，差的市场无人问津，影响了整个营销酶的团结. 导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期开展有负面作用.销售人员为 了完成销售目标.低价倾销，甚至怂恿经销商窜货.把销售人员的个人邀施薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系，包括 结果考核和过程考核.单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度,

2、 还要受企事业单位对市场的支持，区域市场潜力等影响；1些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如 晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做.过程考核可以弥补结果考核的缺乏，即明确规定销售人员必须履行的职责,如规定销售人员怎样拜访客 户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户隹左、张贴POP等.企事业单 位既要考核结果,也要考核过程,2者在考核中占多大比重那么要根据具体情况来确定，如1些企事业单位 70%考核业绩,30%考核过程.企事业单位对销售人员的考核指标应包括：销售业绩与业绩目标达成率.销售人员的责任和义务就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标 相符成为关键因素.

3、客户满意度.定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、 经营建议、销售人员处理问题的及时性等.销售人员的获利率.结合销售时的价格、费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费等）、折让（返利）、 收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企事业单位的贡献.销售经理的评价.如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准.企事业单位可以根据自身情况确立自己的考核指标.如果业绩考核指标少，那么不能有效引导销售人员的 行动；如果业绩考核指标过多,因为没有重点，可能使销售人员无所适从，扣分过多,就会失去考核的激励 作用.考核指标的科学量化 职位的相互配合状况.

4、基于流程的考核是由“点”到“线”的考核.针对销售人员时，这就要求既关注其工作 本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合.能力考核那么更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素,而且往往表达出考核的过程导向.在关注业绩结果的基础上,通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范.基于问题的考核那么主要是就在工作中出现的1些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核 来确认这些问题的解决和改进程度，也可以表达为对上次考核结果中的差距或缺乏进行的再考核.销售人员的基本业务指标销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度.它们用于 对

5、销售人员进行考核时会表达出不同的适用性和优缺点，如表2所示.主要的业务绩效指标优点工映点简单易懂洸除价格走动对侦伟业纯的潘&彩响 适用于与佣金计划挂钩不能直接体耳（时务性）经管结果 易受产品堂异的影响销售收入直接表达（财务性- 经营结果 不受产品W异的影响会受不可知的价格变动的彩脸没在表达出利涧冢本钱因素市场份额密切联系市场状况，提供了外麻参照 更逑合于高增M期所去委海期的市均有效荻仔准项市场胃杆的难度受产品圣异的影响不易苏卖到个人&布均加分和有大量竟孑者的情况下不太适用利润交接社构于整体利漏与战喀的联系性史比可从多个角度（利润、本钱、产品组 合千）选持具体指标销售人员对影响利润因素的校朴性较

6、艰把掂不易落实到销多角电个人在具体的指标设计上要注意3个要点：1是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；2是“宜简 不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标1般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销 售工作带来限制；3是要把握“结果大于过程”的原那么，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占 大局部,1些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照.我们不能因为某个销售人员能言 善辩或者每天打1000个 却没有获得多少订单来认为其绩效优秀.“怎么考的1些要点第1、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性,比方：考核方式 上针对1般销售人员可采用通常的考

7、核表形式，对于销售经理或总监那么可以采用更具个性化的绩效合 同或者协议或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行 性考核；如果销售工作的机动性强，那么需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是 当销售工作是基于工程进行的时候，考核周期就需要基于工程周期来设计.第2、注意个人考核与团队考核的平衡.当销售工作是由1个整体性较强的团队完成时，可以侧重于 团队考核进而以提供制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标, 针对团队那么以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者 （如 30/70

8、）.第3、针对1些高层销售人员,如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对 其保持1定的监控,防止这类人员的过度“自治”和流失,过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意 味着重大客户资源的流失.第4、注重考核沟通.考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通那么 有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考 核指标和标准的及时调整；考核后的反响1方面有利于发现差距和问题从而改进，另1发面也给销售人 员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通,降低流失率.第5、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性

9、.绩效奖励如果不能及时跟上, 往往会使销售人员变得消极和缺乏士气.第6、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的Ai资遮管控工作，可以在人力资源部设置专员 或小组来进行专门设计和管控.销售人员的可变薪酬设计考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最 有激励性、也最具灵活性的局部.可变薪酬的基本构成销售人员的可变薪酬主要包括了奖金赳佣金两个局部（1般还包括1些津贴）.两者都与考核结果 密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的,到达目标才有奖金；佣金那么是干多少得多少.奖金可以与 多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金那么只与

10、销售业绩结果挂钩. 奖金可能是累加的，也可以是1次性的；佣金1般都不进行累加.销售人员的薪酬就可以看作是对基本 工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合.基本的组合支付计划销售人员薪酬的组合支付计划包括了 3个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计 划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及3者的复合支付计划.其中纯工资计划保障性、稳 定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高,强调短期可量 化的业绩结果；混合计划那么具有激励性和风险性兼容的特点，但是管控难度相对较高.可变局部与基本工资的比率设计在具体设计中我们会发现可变局部与基本工资的

11、构成比率往往是设计计划的关键,它是对可变薪 酬量与固定量进行调节的“调节器”,从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3.a冬工食a调他人人”对 稣节如密的斯中约S迷人 箜交/髓q人4 急麦未殳村局明煌用的，如卬t25%很务收就发同 枷胡朋伯益司 品嶷期定位 饵金与南 软中的管擅程加*中线川干 耳人员从一敏工行 干的廿理核M 近告妁幻倜3 14保修公司号）25%75%代K文用山中青 储g人看片其他有监凹士时止雄立学山刎 工量产品的糖$10%不一定 情人看的比靖姑*的住创奇津 斯入 尸4的管&佗财 低力良将分生的 _d3三色工土_生如1般来说，可变局部比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前

12、提是销售人员对业务的可控性越 强，同时支付的短期性越强，反之亦然.变动局部最好不低于薪酬总额度的10%-15%,否那么它起到的激励 效用可能小于支付这局部奖励而付出的本钱.从比率的变动性质来看,可以有4种比率类型，见表4.表5标示了这4种比率类型的适用条件.（硒X制砾计刎一州师m触好豺慎好，找枇如“（堀对怵州口附如“（堀对怵州口附林 iUtHMIh NKUSdMB 川F 杖力仆此叼羽翻蜥粒注献觞世4#眸（觞寓M rm）4#眸（觞寓M rm）壮枫僦阮我M独楠糕打什解人附踹站限汕椭，即 打时以晴耀,就好魂似脓打赳蟒向丽丽而（:硒毗刚跳MW妙 加息场期械抑屐0”找同斓林储人行调M外 科M神楣力基于不

13、同角色的报酬设计从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划.这里以“产品”和“客户”作为两 个基本维度将销售人员划分为4种主要类型，如图6所示.大客户经理的主要职责在于维持和开展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事 务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高,奖金仍然指向维持和开展客户的绩效目标，佣金 可以不用或少用.市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激 励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分.但由于与1个新客户达成交易所花费的 时间1般是与1个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣

14、金计划又往往要求交易的短期性, 因此1定比例的基本工资成为必要.产品或技术专家1般负有责任为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持, 如基于工程提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得1定的基于能力的基本工资，他 们的考核和奖励可以基于工程的“里程碑式”进行；比方做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到 1笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成工程，因此通常会关注 他们的团队绩效和奖励.渠道经理的职责很大1局部是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管控，而非直接面对客 户进行终城销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指

15、标.其基本工资成分应相应地 大1些，佣金1般是很少使用的.还有1类比拟特殊的销售人员针对政府客户的销售人员.政府的销售工程往往是额度较大的 订单；销售周期比拟长般会在1年以上；政府客户可能相对强势,销售人员个人的技巧对影响政府是 否签单不具有决定性意义,因此，这些销售人员的基本工资比重1般比拟高,可以在订单签定时或者在销 售工程完成后按销售合同或者协议给予奖励；或在工程过程中按“里程碑”绩效来支付奖金.销售激励薪酬设计要注意“5个平衡”第1、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡.我们可以：以纵向时期和横向同类企事业单位为标杆, 在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬

16、水平的相当；考虑市 场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工 作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡.第2、个人奖励与团队奖励的平衡.比方通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过提供计划可以 促进团队合作，在设计时可以平衡考虑.从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话,那团队成员之 间的报酬差距1般不超过20%.第3、长期激励与短期激励的平衡.销售人员1般被认为是偏好于短期激励的,但对于核心销售人员 可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于1般销售人员那么要慎用股 权激励，防止因其流失（尤其

17、是集体性流失）而带走股权.第4、奖励刚性与柔性的平衡.在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来 保持奖励额度的动态调整.第5、内部激励性与外部竞争性的平衡.销售薪酬除了强调对内的激励性外般还强调外部竞争力 （后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变局部比率等）是比拟的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企事业单位的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效.企事业单位绩效管控中的10大核心问题问题1:企事业单位绩效管控与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有干部及员工，干部 及员工出现与企事业单位战略目标相背离的行为.问题2：企事业单位绩效管控仅仅

18、被视为1种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它 业务板块协同发挥作用.问题3：绩效管控被赋予了太多的目的和含义,导致企事业单位绩效管控的核心目的不明确.问题4：绩效管控被认为是人力资源部门的工作,各级管控者没有在绩效管控中承当相应的责任和 义务.问题5：组织、团队、个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动.问题6：绩效管控指标没有重点，表达不出企事业单位对关键业绩的关注和对干部及员工行为的引 导.问题7： 1套考核指标无法表达对所有干部及员工的牵引.问题8：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企事业单位的经 营安全.问题9：绩效管

19、控成为奖金分配的手段.问题10：绩效管控中忽视了干部及员工的参与，使得绩效管控单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管控 提升干部及员工绩效和能力的作用的发挥.这里将天津皿电器销售公司商场售货员考核指标量化方案列举如下：1、销量指标（总分值55分）TV （彩电）：完成下达任务，得分为30.完成下达任务的80%100%,得分为30x完成任务百分比.完成 率低于80%,得分为0.多元化产品（白色家电、AV、空调等）:销售任务完成15分；完成下达任务的80%100%,得分为 15x完成任务百分比；完成率低于80%,得分为0.商场排名（TV）：第1名,10分；第2名,8分；第3名,5分；3名以下不允许分.2、信

20、息反响（总分值10）上报销量,准确者5分.每月考核1次，漏报或错报1次扣1分，两次以上扣5分.信息表橙反响及时准确者得5分,1次不及时或数据有误扣1分，两次以上扣5分.3、库存指标（总分值15分）清楚商场库存所有型号、台数5分.根据问卷得分给出相应分数.问卷每月进行1次.能对库存提出合理化建议总分值5分；采纳1次，得5分.库存报警总分值5分：将库龄超过15天的库存及时上报销售人员.考核得分由销售人员给出.4、现场指标（总分值10分）由经营部市场部进行相应考核样机划伤、损坏1次扣5分.5、纪律考核（总分值10分）遵守经营部相关纪律规定，违背1次扣5分.受到商场1次投诉，扣5分.将销售人员的绩效指

21、标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重.1般情况下,销售额 （量）指标所占比重较大.在比拟成熟的产品市场中，与销售管控有关的指标如市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时,销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；在易耗品 的消费市场上，与库存管控有关的指标所占比重会加大.不同企事业单位，同1企事业单位的不同产品，同 1产品的不同销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同，应与所销售产品的特性及企事业单位的销售策略相联系.绩效与薪酬挂钩案例【实例1】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案1、奖金基数确实定1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加1项产品

22、奖金基数增加15%.2、业务主管的奖金基数为Y元/月.2、以每季度为1考核周期.3、确定奖励分数TV： 60分；空调：15分；白电：15分；AV： 10分.1 .例如1名销售人员负有责任的产品为：TV、空调、白电，并且TV完成80%,空调完成90%,白电完成 100%.那么其季度的奖励分数=80x60/90+90x15/90+100x15/90=84.93 分.奖金金额为 Xx (1+15%+15%) x84.93/100=1.1041X 元.2 .再如只负有责任AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%,那么其本季度的奖励分数=90x10/10=90 分，该月奖金金额为Xx90/100=0.

23、9 X元.3 .对于某单项产品完成率最高只计算至150%.4、奖惩规定.如果综合销售人员的总分数低于60分，那么取消其本季度奖金；如果高于60分，那么公司按比例发放奖金 (其中TV任务完成率低于80%高于60%,那么奖金基数x彩电完成率).任务完成得分最高计算至120分.1 .单项销售人员的任务完成得分低于80分的,取消其本季度奖金.2 .销售人员得分在50分以下，那么扣除其本季度基本工资的30%.3 .对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予1定的奖励， 奖励以红包形式表达.4 .对于虽然完成任务，但出现重大操作问题的，如：窜货、库存结构不合理、应收帐

24、款过大等情况，公司 将视具体情况减少或取消其奖金.实例2 TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩.综合评估每季度进行1次，每4次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准.具体对照标准为:2、综合评估量化结果与浮开工资的挂钩.综合评估每季度进行1次，评估结果决定下1季度的浮开工资,即：3、销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为：结果评估占70%, 过程评估占30%.计算公式：【实例3】以平均分摊方式发放销售佣金的方法采用佣金奖励的工资规章时，销售人员在销售旺季,佣金数额很高，在淡季那么佣金数额很少甚至没有.销 售

25、不畅时干部及员工可能会跳槽，销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈,影响团队和谐.以 平均分摊方式发放佣金的方法较多的被用来解决这些问题.某摩托车销售人员的奖励方法中规定每推销出1辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是1次性的， 而是分8次付完，第1到第7个月支付佣金40元，第8个支付35元，共计315元.如销售员李某销售业绩 如表所示.假如佣金每次都是1次性支付，其每月收入状况如I、栏所示，可以发现,销售员李某的月最高 收入9450元与最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊的方式，那么李某的月收入大致稳定在 4000-5000 元之间.实例4新进销售员的薪酬的1种好的方法瓜分制新

26、进销售人员大多欠缺经验，完成业绩较少，所得提成少.对新进销售人员的薪酬，可采用瓜分制,就是企事业单位将全体新进销售人员视作1个整体，确定其收入之和，每个干部及员工的收入那么按贡献大小占总贡献的比例计算：个人月薪=总工资X （个人月贡献/全体月贡献）.“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，新进销售员只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额.如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性.销售人员绩效考核公平性的4个关键点在中国当前的社会气氛与体制环境下，如果从心理的角度来定义，销售人员绩效考核公平性的意思是什 么呢？实际上就是要求组织能够按照个人贡献的大小来确定自己的收益回报和个人

27、在组织中的等级 与地位.这样的公平性定义其内涵包含了以下几个方面：明确对个人的要求，不明确要求也就难以界定 结果的好坏与优劣；采用统1的标准，标准不统1也无法衡量个人之间的差异；任务分配与条件配备的 也遭，分配的任务与给予的条件相比无论过大还是过小都难以表达个人的成就与努力程度；完成了任务 就要给予相应的允诺和待遇，如果做不到这1点，绩效考核也就没有了任何意义.人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、规章的原因和客观情 况的原因,实际上也确实是这样.总结起来，不公平性实际上是企事业单位政策设置失误、规章安排不合 理和人员管控素质不佳的必然结果,那么区域销售经理如何做

28、才能最大程度的保证销售人员绩效考核 的公平性呢？我认为要将以下4方面统1综合运用起来才能实现对公平性的追求.清晰的市场战略与政策1个明白无误的道理是，如果企事业单位没有清晰的市场战略和政策,是很难保证销售人员绩效考 核的公正性，因为市场战略直接决定了销售人员在企事业单位市场开发中的作用和职能定位.1些企事业单位在考核销售人员时往往只是销售额、利超、回款，却没有对应的市场战略相支持. 而且经常是销售指标定得很高，但产品竞争力跟不上、提供的广置与宣传支持又很少，最后市场任务没 有完成就把原因归结为销售人干部及员工作做的不好.这样实际上就造成了不公平.企事业单位在市场 开拓过程中，产品的竞争力、人员

29、的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是1个相辅相成的体系.如 果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高1些;但如果产品的 竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速地达成很高的销售业绩.否那么对 于销售人员来讲就是不公平的.销售人员明确的职能定位有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确 了.顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道,消费者自然就买了. 此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满经销商的仓库,销售人 员就等于完成任务了，而企

30、事业单位的市场目标也就达成了.但是1998年之后，由于竞争者绕过第1级经销商而直接和第2级经销商打交道，这样就堵塞了顶益 集团倚以为重的1级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达2级经销商,更无法 到达终端.在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下,销售人员的职能不再是去和 经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便 面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面,那就是这个销售人员的失职.所以销售人员的目 标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量.如果没有以上明确的市场策略和

31、销售人员的职能定位,顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公 平性,而且是无论如何也难以达成市场目标的.合理的业绩指标与标准化的考核标准在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配的绩效考核指标.如果企事 业单位希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单地定位于销 售额、回款额.而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核 范围内.由于企事业单位在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比方对于成熟市场要求达成 销售额度为主，而对于新开发的市场那么要求渠道建设为主,对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化 的业绩

32、衡量标准,以便于比照销售人员之间的工作业绩和个人努力程度.薪酬政策的的匹配最后1个方面就是薪酬政策与以上3个方面的匹配，销售人员薪酬设计的基本原那么就是建立和企 事业单位市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相1致的薪酬体系.当然，作为负有责任人者的销售经理自身在管控上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基 础,没有这1点其他的都免谈,任何好的政策都无济于事.让绩效考核激发销售人员的竞争活力记者：黄孝年嘉宾：姜亚东无锡小天鹅家用电器公司市场总监孟怡昭上海华普汽车销售公司综合管控部培训主管绩效评估和考核体系在公司经营管控中是源头和核心，对激活人事管控职能、调动和发挥销售人干 部及员

33、工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用.绩效考核有“中国特色”？记者：两位嘉宾，你们好！我们知道销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与1般办 公室干部及员工有较大的不同，你们做市场这些年来,对销售人员的绩效管控有何感想？姜亚东：在我看来.绩效管控是人力资源管控的核心,成功实施绩效管控.可以通过有效的目标分解 和有步骤的落实来实现既定的逮略，不但能帮助企事业单位理顺企事业单位的管控流程，规范管控手段, 提升管控者的管控水平和管控效率，而且可以大大激发干部及员工的工作积极性.孟怡昭：确实如此，绩效评估和考核是1种有效的管控行为，它应贯穿于公司经营管控工作的全过 程.销售是公司生

34、存的命脉,遍布在全国各地的销售人员把握着公司的1条条生命线.在中国的很多公 司,“人情”之风气存，“人际关系的力量”可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管控当中，绩效 评估和考核也仍然是具有“中国特色”.记者：什么是有“中国特色”的绩效考评？孟怡昭：呵呵，这只是我给它下的1个定义比方说某公司1位中层销售人员H,在工作期间,业务开 展得有声有色，业绩很好，和同事:M相处比拟融洽，但由于和总经理发生了 I些工作上的矛盾，他自己不 以为然，没想到突然被解雇.和H在同1家公司的J是个能说会道的业务人员,但是业绩并不怎么样，还经 常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系10分亲密无间,过了两个

35、月J被调到市场部做经理，工资长 了 3倍记者：哦，这就是说有些管控者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属，而没有1个标准、 公正的考核规章.孟怡昭:是的，如何真正做到客观、公正地评价每1个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入 两难的境地.1些公司仅仅重视实质意义上的考核而非管控.姜亚东：要对销售人员进行有效的绩效管控，除了公开、公平、公正的原那么,科学、合理、导向适 当原那么，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原那么外，还有很多方面要注意的.记者：还有哪些方面要注意呢？姜亚东：哦,有很多方面啊，我总结了 1下主要有以下几点：1、制定清晰、合理、有效的考核指标; 2、注意定量指标和定性指标相

36、结合；3、重视绩效面谈；4、及时制订绩效改进计划5、屏弃主观想法.孟怡昭：对,我把运作良好的绩效评估和考核归纳为：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反 馈4个方面.制定清晰、合理、有效的考核指标记者:亚东,你说要“制定清晰、合理、有效的考核指标”，能说说具体涵义吗？姜亚东：好的，绩效管控本质是要让每1个干部及员工都有明确的权利，承当明确的责任和义务，因 此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员.无论采用何种考核方法，都要 定出清晰合理的考核指标，管控者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作 要项,订立考核标准.在具体的指标制订上，注意“合理”性

37、，形象的说，指标1定是“跳起来可以够得着的”, 如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以到达,反而使干部及员工丧失信心，也会失去激励的作 用.记者:怎样保证指标“跳起来能够得着”呢？孟怡昭:每个公司每年肯定都会制定1个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向 全体销售人员宣讲,并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每1个销 售人员;如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达 成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成.为此1定要确定了 1个时间，让整个销售团队进行 充分的沟通和交流,比方谈1谈上月完成得怎么

38、样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员 参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的1个机会.只有销售人员的认可度强了,整个目 标才会得到很好执行如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量,销售人员的积极性、认可度 就会比拟差.所以管控层不仅仅是与1线销售人员沟通，给每1个销售人员1个正确的工作量，共同完成 团体目标，使干部及员工保持长期动力.姜亚东：嗯,在进行目标考核时还要注意定量指标和定性指标相结合.定量指标可以分为3类：销 售指标如销售量、销售额、回笼；经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等；激励指标如顾客 关系、品牌建设、完成率排名情况等这些主要用于对销售人员的

39、业绩评估和日常工作的控制.定性指 标主要考核销售人员的日常表现,如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、 客户拜访的质量等等.注意定量指标和定性指标相结合记者:怎样将它们有效结合呢？姜亚东：1般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有3种方法.1是量化考核,比方对于全职 销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标表达，但是所占比例很小.2是对于 销售文员类的岗位，大局部采用定性指标作为考核，另将定量指标作为1种业绩连带指标表达，但是所占 比例不大.3是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负有责任，也要对未来市场的开展与 规划负有责任，适宜采用

40、定量指标和定性指标比例类似的方法.重视绩效面谈记者:考核结果出来了，如何处理被考核人员的异议？孟怡昭:我认为应该做好“结果反响”工作.因为根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪 酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑说明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性开展模式.但是许多公 司没有将绩效考核放在绩效管控的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作. 要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反响工作.在考核结束后,考核者需要与销售人 干部及员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案.要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能 保证不出现相互的猜想与不必要的心理防范

41、而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂 钩,只有经过连续3次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否那么，对于个人销售人员与公司的开展, 将是恶性与不可预测的.姜亚东：如果这样，在我看来,重视绩效面谈是很有必要的.绩效管控是干部及员工和经理就绩效问 题所进行的双向沟通的1个过程.坦诚进行相互沟通，指出干部及员工在工作当中的优点、缺点,在干部 及员工和管控者之间建立1个通畅的民主通道，是销售人员绩效管控中很重要的工作,否那么面对市场,1 方面充满着大量无用的信息方面干部及员工不了解负有责任人对自己有什么要求，对公司的销售政 策、市场方案、控制规章所知不详,他们就难以做出更好的改进.

42、而且1般地,下属对管控者作出的反响, 在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但能防患 于未然，也有助于形成团队共同思维.平时管控者与干部及员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通, 或者记录干部及员工的绩效表现,形成必要的文档记录,在这个过程中，经理与干部及员工在沟通的基础 上,帮助干部及员工定立绩效开展目标，通过过程的持续沟通,对干部及员工的绩效能力进行辅导，帮助 干部及员工不断实现绩效目标.必要的时候还可以及时制订绩效改进计划,考核结果出来后,1定要做出相应的响应，在精神和物质 两个方面进行正负激励,然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，

43、然后形成管控上的“有效回 路”这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进1步提高工作绩效. 通过不断的反思，交流和改进，随时让干部及员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与 感,并更加积极配合你的工作.注意过程监控记者：怡昭，如果你遇到下面这个客户经理K的情况时会怎么办呢？ 1个客户经理K做了 1个客 户工程，忙到每天晚上1012点才下班，最后却由于种种原因,这个工程还是做砸了，客户非常不满意，还投 诉到管控层.结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了 K当月收入的60%.最后K感到非常不舒 服，愤然辞职.孟怡昭：这涉及到“过程监控”的问题,对于掌握公司1

44、条条生命线的销售人员1定“授权要受控”, 过程控制非常重要！其中日常报表规章与迎考核联系最为紧密，需要对可量化指标进行表格化的日常 管控，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管控表格向管 控层汇报.还有月/季度述职报告规章公司管控层每月/季度召开1次销售人员述职报告会,进行相应的、 客观的监控和评估.巡视规章：为了及时、有效地掌握1手信息，管控层或其代表将定期、不定期对各 个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出 相应的评价结果.尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得

45、 好的方面及缺乏之处，在1个要素或1个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的 方式及时反响给被考评者.这种反响方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益.这 样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了 1份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是 很珍贵的.全方位评估记者：你的“全方位评估”如何做到“全方位”呢？孟怡昭：全方位评估，又称360度绩效评估规章,是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提 出并加以实施的.它是指由销售人员自己、上亘、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人 绩效、沟通技巧、人际关系、负有责任人能力、行政能力等.通过这种

46、理想的绩效评估，作为被评估者 的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反响,也可以从这些不同的 反响清楚地知道自己的缺乏、长处与开展需要,使以后的职业开展更为顺畅.全方位评估的实现不仅对 销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集,还可确认所经营团队的长处及缺乏这样，公司1那么可以 使销售团队所有成员更有效地共事,2那么可以据此作为样，公司开展方向的重要依据.此外，必须知道销售 人员绩效中可评估的指标1局部应该是与其工作产出直接相关的,可以用数量、时效、成生、增长率、 他人的反响等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另1局部绩效指标是对工作结果造成影响的因素, 但并不是

47、以结果的形式表现出来的般为工作过程中的1些表现，通常称为：周边绩效,对周边绩效的 评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏 客观性，如果是行为性的描述，那么可以进行客观的评价.摒弃主观想法记者：对啊，如果我们在做绩效考核时过多地依赖评价者的主观感觉和偏好,难免会使考核出现不 公正不公平的后果，弄不好还使干部及员工之间产生成见.该如何“摒弃主观想法”呢？姜亚东：不管是对于管控者还是对于干部及员工本人，主观的或无心的成见,都会给绩效管控带来 影响甚至错误.就管控者而言，不要因为看不惯干部及员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对干部 及员工正常工

48、作成绩的判断.就干部及员工本身而言,不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密, 不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的1面呈现出来，甚至产生1种对绩效管控应付了 事的心理.总的来讲，在对销售人员进行绩效管控时是要把握绩效管控的导向作用考核什么就得到什么”, 如销量指标占主要位置，那利过1定会被忽视；2是1定要把握住考核的信度与效度，并将绩效考核和干 部及员工的绩效改进相结合，从思想和执行的角度对绩效管控系统形成统1的认识,否那么企事业单位自 以为绩效管控是1个有效的管控“武器”，然而在实际中却变成了走过场，流于形式,不但达不到原来的目 的，反而变成了额外的管控累赘.销售人员绩效考核与可变薪酬设计在设计销置人员的考核机制