销售人员薪酬与绩效考核的匹配(16页).doc

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1、-销售人员薪酬与绩效考核的匹配-第 16 页销售人员薪酬与绩效考核的匹配科学的绩效考核办法能有效地调动销售人员的积极性。制定科学的绩效考核办法单纯用月回款额（量）考核销售人员存在以下问题：造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，影响了整个营销团队的团结。导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。销售人员为了完成销售目标，低价倾销，甚至怂恿经销商窜货。把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系，包括结果考核和过程考核。单纯结果考核有许多问题，如：销售人员

2、的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP等。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据具体情况来确定，如一些企业70考核业绩，30考核过程。企业对销售人员的考核指标应包括： 销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。客户满意度

3、。定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。销售人员的获利率。结合销售时的价格、费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费等）、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。销售经理的评价。如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标过多，因为没有重点，可能使销售人员无所适从，扣分过多，就会失去考核的激励作用。考核指标的科学量化这里将天津TCL电器销售有限公司商场售货员考核指标量化

4、方案列举如下：一、销量指标（满分55分）TV（彩电）：完成下达任务，得分为30。完成下达任务的80%100%，得分为30完成任务百分比。完成率低于80%，得分为0。多元化产品（白色家电、AV、空调等）：销售任务完成15分；完成下达任务的80%100%，得分为15完成任务百分比；完成率低于80%，得分为0。商场排名（TV）：第一名，10分；第二名，8分；第三名，5分；三名以下不得分。二、信息反馈（满分10）上报销量，准确者5分。每月考核一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分。信息表格反馈及时准确者得5分，一次不及时或数据有误扣一分，两次以上扣5分。三、库存指标（满分15分）清楚商场库存所有型

5、号、台数5分。根据问卷得分给出相应分数。问卷每月进行一次。能对库存提出合理化建议满分5分；采纳一次，得5分。库存报警满分5分：将库龄超过15天的库存及时上报销售人员。考核得分由销售人员给出。四、现场指标（满分10分）由经营部市场部进行相应考核。样机划伤、损坏一次扣5分。五、纪律考核（满分10分）遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣5分。受到商场一次投诉，扣5分。将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。一般情况下，销售额（量）指标所占比重较大。在比较成熟的产品市场中，与销售管理有关的指标如市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货

6、款回笼所占将占较大比重；在易耗品的消费市场上，与库存管理有关的指标所占比重会加大。不同企业，同一企业的不同产品，同一产品的不同销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同，应与所销售产品的特性及企业的销售策略相联系。绩效与薪酬挂钩案例【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案一、奖金基数的确定1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15%。2、业务主管的奖金基数为Y元/月。二、以每季度为一考核周期。三、确定奖励分数TV：60分；空调：15分；白电：15分；AV：10分。1.例如一名销售人员负责的产品为：TV、空调、白电，并且TV完成80%，空调完成90%，白电

7、完成100%。则其季度的奖励分数=8060/90+9015/90+10015/90=84.93分。奖金金额为X（1+15%+15%）84.93/100=1.1041X元。2.再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%，则其本季度的奖励分数=9010/10=90分，该月奖金金额为X90/100=0.9 X元。3.对于某单项产品完成率最高只计算至150%。四、奖惩规定1.如果综合销售人员的总分数低于60分，则取消其本季度奖金；如果高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完成率低于80%高于60%，则奖金基数彩电完成率）。任务完成得分最高计算至120分。2.单项销售人员的任务完成得分

8、低于80分的，取消其本季度奖金。3.销售人员得分在50分以下，则扣除其本季度基本工资的30%。4.对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予一定的奖励，奖励以红包形式体现。5.对于虽然完成任务，但出现重大操作问题的，如：窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，公司将视具体情况减少或取消其奖金。【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩。综合评估每季度进行一次，每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准。具体对照标准为：2、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩。综合评估每季度进行一次，评估结果决定下一

9、季度的浮动工资，即：3、销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为：结果评估占70%，过程评估占30%。计算公式：【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法采用佣金奖励的工资制度时，销售人员在销售旺季，佣金数额很高，在淡季则佣金数额很少甚至没有。销售不畅时员工可能会跳槽，销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈，影响团队和谐。以平均分摊方式发放佣金的办法较多的被用来解决这些问题。某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完，第一到第七个月支付佣金40元，第8个支付35元，共计315元。如销售员李某销

10、售业绩如表所示。假如佣金每次都是一次性支付，其每月收入状况如、栏所示，可以发现，销售员李某的月最高收入9450元与最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊的方式，则李某的月收入大致稳定在40005000元之间。【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法瓜分制新进销售人员大多欠缺经验，完成业绩较少，所得提成少。对新进销售人员的薪酬，可采用瓜分制，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算：个人月薪总工资（个人月贡献全体月贡献）。“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，新进销售员只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进

11、销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。销售人员绩效考核公平性的四个关键点在中国当前的社会氛围与体制环境下，如果从心理的角度来定义，销售人员绩效考核公平性的意思是什么呢？实际上就是要求组织能够按照个人贡献的大小来确定自己的收益回报和个人在组织中的等级与地位。这样的公平性定义其内涵包含了以下几个方面：明确对个人的要求，不明确要求也就难以界定结果的好坏与优劣；采用统一的标准，标准不统一也无法衡量个人之间的差别；任务分配与条件配备的和谐，分配的任务与给予的条件相比无论过大还是过小都难以体现个人的成就与努力程度；完成了任务就要给予相应的允诺和待遇，如果做不到这一点，绩效考核也就没有了任何意义。 人们把

12、销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，实际上也确实是这样。总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。那么区域销售经理如何做才能最大程度的保证销售人员绩效考核的公平性呢？ 我认为要将以下四方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求。 清晰的市场战略与政策 一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难保证销售人员绩效考核的公正性，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。 一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。而且经常是

13、销售指标定得很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。这样实际上就造成了不公平。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些;但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速地达成很高的销售业绩。否则对于销售人员来讲就是不公平的。 销售人员明确的职能定位 有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。 顶益集团在1998年之前的

14、市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。 但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有

15、摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。 如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。 合理的业绩指标与标准化的考核标准 在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配的绩效考核指标。如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单地定位于销售额、回款额。而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核范围内。 由于企业在各个区域市场上采取

16、的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。 薪酬政策的的匹配 最后一个方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配， 销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。 当然，作为领导者的销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。让绩效考核激发销售人员的竞争活力记者：黄孝年 嘉宾：姜亚东无锡小天鹅家用电器有限公司市

17、场总监 孟怡昭上海华普汽车销售有限公司综合管理部培训主管 绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。 绩效考核有“中国特色”？ 记者：两位嘉宾，你们好！我们知道销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，你们做市场这些年来，对销售人员的绩效管理有何感想？ 姜亚东：在我看来，绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激发员

18、工的工作积极性。 孟怡昭：的确如此，绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线。在中国的很多公司，“人情”之风尚存，“人际关系的力量”可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有“中国特色”。 记者：什么是有“中国特色”的绩效考评？ 孟怡昭：呵呵，这只是我给它下的一个定义。比方说某公司一位中层销售人员H，在工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但由于和总经理发生了一些工作上的矛盾，他自己不以为然，没想到突然被解雇。和H在同一家公司的J

19、是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍 记者：哦，这就是说有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属，而没有一个标准、公正的考核制度。 孟怡昭:是的，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。一些公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理。 姜亚东：要对销售人员进行有效的绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还有很多方面要注意的。 记者：还有哪些方面要注意呢？ 姜亚东：哦，有

20、很多方面啊，我总结了一下主要有以下几点：1、制定清晰、合理、有效的考核指标；2、注意定量指标和定性指标相结合；3、重视绩效面谈；4、及时制订绩效改进计划5、屏弃主观想法。 孟怡昭：对，我把运作良好的绩效评估和考核归纳为：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。 制定清晰、合理、有效的考核指标 记者:亚东，你说要“制定清晰、合理、有效的考核指标”，能说说具体涵义吗？ 姜亚东：好的，绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。无论采用何种考核方法，都要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员

21、的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。 记者:怎样保证指标“跳起来能够得着”呢？ 孟怡昭:每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员;如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要

22、确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 姜亚东：嗯，在进行目标考核时还要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼；经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等；激励指标

23、如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况等。这些主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、客户拜访的质量等等。 注意定量指标和定性指标相结合 记者:怎样将它们有效结合呢？ 姜亚东：一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的

24、业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法。 重视绩效面谈 记者:考核结果出来了，如何处理被考核人员的异议？ 孟怡昭:我认为应该做好“结果反馈”工作。因为根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才

25、能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。 姜亚东：如果这样，在我看来，重视绩效面谈是很有必要的。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。

26、而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。 必要的时候还可以及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”这是绩效考核工作的

27、核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。 注意过程监控 记者：怡昭，如果你遇到下面这个客户经理K的情况时会怎么办呢？一个客户经理K做了一个客户项目，忙到每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60。最后K感到非常不舒服，愤然辞职 孟怡昭：这涉及到“过程监控”的问题。对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表

28、制度与KPI考核联系最为紧密，需要对可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关

29、信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。 全方位评估 记者：你的“全方位评估”如何做到“全方位”呢？ 孟怡昭：全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角

30、度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为样，公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描

31、述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 摒弃主观想法 记者：对啊，如果我们在做绩效考核时过多地依赖评价者的主观感觉和偏好，难免会使考核出现不公正不公平的后果，弄不好还使员工之间产生成见。该如何“摒弃主观想法”呢？ 姜亚东：不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现

32、出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。 总的来讲，在对销售人员进行绩效管理时，一是要把握绩效管理的导向作用，“考核什么就得到什么”，如销量指标占主要位置，那利润一定会被忽视；二是一定要把握住考核的信度与效度，并将绩效考核和员工的绩效改进相结合，从思想和执行的角度对绩效管理系统形成统一的认识。否则企业自以为绩效管理是一个有效的管理“武器”，然而在实际中却变成了走过场，流于形式，不但达不到原来的目的，反而变成了额外的管理累赘。销售人员绩效考核与可变薪酬设计在设计销售人员的考核机制与可变薪酬时，销售人员的重要性和独特性要求我们在遵循基本原则与框架的基础上，来思考具体的操作原则与实务方法。 销售

33、人员的绩效考核 考核设计的基本框架 在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示. 四大考核基础 考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。 战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。 流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基

34、于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。 能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。 基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。 销售人员的基本业务指标 销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收

35、入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。 在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。 “怎么考”的一些要点 第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计

36、，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。 第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指

37、标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。 第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。 第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。 第五、考核结束后要尽

38、量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。 第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。 销售人员的可变薪酬设计 考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。 可变薪酬的基本构成 销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的

39、销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。 基本的组合支付计划 销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。 可变部分与基本工资的比率设计 在具体设计中

40、我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。 一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。 从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。 表5标示了这四种比率类型的适用条件。 基于不同角色的报酬设计 从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销

41、售人员划分为四种主要类型，如图6所示。 大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。 市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。 产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的

42、信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。 渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。 还有一类比较特殊的销售人员针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的

43、订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。 销售激励薪酬设计要注意“五个平衡” 第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬

44、保密机制保持平衡。 第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。 第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。 第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。 第五、内部激励性与外部

45、竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。 问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。 问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。 问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。 问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。 问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。 问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。