VTGCQR工程管理策划书.pdf

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1、项目项目工程管理策划书工程管理策划书北京万通地产股份有限公司北京万通地产股份有限公司项目公司项目公司二 OOOO年月目目录录1 1、项目概况、项目概况.序言.项目概况.项目规划.项目销售配合.工程及工程管理重点和难点.2 2、项目公司管理架构及主要岗位描述、项目公司管理架构及主要岗位描述.部门主要工作内容.项目架构.经理部基本职能.岗位职责.3 3、项目发展计划、项目发展计划.4 4、项目总控制进度计划、项目总控制进度计划.项目施工管理流程.项目总控进度计划.项目控制计划关键节点.5 5、施工单位和监理公司组织方案、施工单位和监理公司组织方案.总承包商组织方案.监理公司组织方案.甲方直接分包工

2、程组织方案.6 6、材料设备供应方案、材料设备供应方案.7 7、项目进度计划保证措施、项目进度计划保证措施.项目进度计划关键节点.甲方进度计划编制.总包施工进度计划安排.施工过程中施工进度计划审核.总包施工协调管理.奖惩机制.甲分包施工进度计划控制.甲方计划内部协调.总包计划控制.现场交通情况.民扰情况.外协工作.8 8、项目质量保证措施、项目质量保证措施.针对万通地产股份有限公司工程由于赶工而出现质量瑕疵的情况，万通地产股份有限公司强调“关注细节、创过程精品”、“一次做好、次次做好”，将“质量：团队的尊严，荣誉和价值”、“崇尚品质和崇尚进步、崇尚远古一样”写进公司经营宗旨，在工程管理实践中，

3、总结出从事前过程控制（Qulity ssurnce）和事后控制（Qulity Control）两方面的行之有效的管理措施：.Q类.“质量标准间”先行制度.“关键部位 100%检查”制度.室外管网优化施工、关键工序交底等；.室外管网优化施工制度.关键工序交底制度；.充分发挥监理作用；.施工单位质量保证体系.图纸审查制度.设备材料进场验收制度.技术方案先行制度.QC 类万通地产股份有限公司交楼入住检查程序.9 9、项目成本控制措施、项目成本控制措施.项目成本控制目标.项目成本控制措施.1010、安全文明施工管理、安全文明施工管理.施工现场 CI 标识系统.施工过程管理.1111 成品保护措施成品保

4、护措施.1212 信息协调管理信息协调管理.项目印章管理.邮件管理.文件管理.12设计院.17监理公司.19建筑承包商、总包、分包.12设计院.17监理公司.19建筑承包商、总包、分包.会议制度.1313 设计协调与管理设计协调与管理.实施方案阶段.施工图设计阶段.施工阶段.附件：1、公司项目期总平面图2、公司二、期 2003 年销售配合图表3、公司项目期、区进度计划4、公司项目期材料招投标进场计划5、公司项目期成本控制计划本工程管理策划书针对本项目具体情况，本工程管理策划书针对本项目具体情况，根据万通地产项目管理制度制订，根据万通地产项目管理制度制订，由项目公由项目公司工程部牵头起草、司工程

5、部牵头起草、其他部门配合。其他部门配合。工程管理策划书由项目工程副总经理和项目公司工程管理策划书由项目工程副总经理和项目公司总经理审核批准后，报总部审核批准。之后，付诸实施。总经理审核批准后，报总部审核批准。之后，付诸实施。1 1、项目概况、项目概况序言序言万通地产股份有限项目，位于，占地，紧邻。根据公司下达的 200年经营指标，万通地产股份有限公司计划在年内分期完成本项目的开发。为保证顺利实现经营目标，获得优秀工程质量与合理低成本，根据公司总部要求，我们编写此份大纲，以指导项目的开发建设。项目概况项目概况项目总占地，于 200 年月签订土地合作协议，200 年月动工开始建设，规划总建筑面积万

6、平方米。各期建设日程如下：分期名称建筑面积万平方米万平方米区区万平方米开工日期竣工备案日期入伙日期区区万平方米期区期区万平方米期区期区万平方米各参建方如下：投资、发展投资、发展规划建筑设计规划建筑设计万通地产股份有限市有限公司施工图设计施工图设计环境设计环境设计煤气设计煤气设计智能化系统智能化系统强电强电电视电视电话、宽带电话、宽带总承包商总承包商监理公司监理公司物业管理物业管理北京万通地产股份有限物业管理有限公司项目规划项目规划位于市东，占地亩，规划总建筑面积约为万 m。建筑密度%，容积率。工程分区开发，区规划用地面积万 m2，建筑面积约万 m2，户数户，区工程包括共栋层多层。住宅楼结构形式

7、为结构，基础为基础。项目销售配合项目销售配合期区计划于 200年月日开盘，200年销售配合环境安排图表见附件 2。工程及工程管理重点和难点工程及工程管理重点和难点根据设计要点、项目发展计划和施工实践经验，列出以下工程及工程管理的重点和难点：（一）、进度：1、工期很紧，从开工至拿竣工备案证的时间只有 8 个月，竣工备案必须达到的条件是：2、（1）外墙落架、楼梯间、阳台瓷片铺贴完毕；3、（2）室外管网完毕，室外道路、环境、小花园具备雏形；4、地下管网及室外道路、环境雏形都最迟必须在外墙落架 1 个月后完成，如何2穿插施工、保证工期；5、区内栋层也必须在月拿到备案证；（二）、技术：1、施工，需满足客

8、户对精装修挑剔的要求；2、桩基施工，施工桩兼试桩；3、市政工程与主体工程交叉作业（室外管网及环境基层需最晚于外墙落架 1 个月后完成），施工技术及施工管理保障措施；4、屋面工程；5、室内防水；2 2、项目公司管理架构及主要岗位描述、项目公司管理架构及主要岗位描述项目公司主要工作内容项目公司主要工作内容全面协调、推进项目从可行性研究开始，直到工程竣工的全过程。主要是项目实施过程中的进度控制、质量控制、成本控制及相关的合同管理、信息管理，并协调公司内各相关部门和政府各职能部门。项目的设计管理由总部设计中心执行。项目的招标采购工作由总部采购中心执行。项目公司的主要工作内容概述如下：(1)完成项目立项

9、阶段的各项手续。(2)完成前期报建的各项手续，包括建设工程规划许可证和施工许可证的办理。(3)起草项目总控进度计划。(4)建设项目征地、拆迁和施工场地“通一平”的落实。(5)考察监理公司及各施工承包商。(6)参与招标、采购。(7)项目施工组织设计的审定。(8)图纸会审和技术交底的组织。(9)材料设备招标计划的提供及材料设备进场日期的确定。(10)施工现场勘探及测量放线的组织实施。(11)现场施工安全及环保措施的检查落实。(12)施工进度计划的审核及检查。(13)按各承包合同规定的进度要求及质量要求，对各项工程款项审批及支付。(14)施工过程中的质量预测和动态控制。(15)工程竣工的验收组织及各

10、项手续的办理。(16)项目组织管理机构和规章制度的健全，各专业技术培训计划的制定。(17)项目实施过程中的相关信息及资料管理。项目组织架构项目组织架构作为公司总部派驻项目现场的机构，项目公司的组织架构图如下：项目策划，市场和产品定位项目报批报建；项目施工过程管理；项目成本管理配合项目设计管理；配合招标采购项目配套工程；业主服务事务；工程维修事务；人事行政管理；工程档案管理；公共事务协调。职责职责组织制订项目总开发计划和项目公司经营规划审批项目工程管理策划书审批项目工程管理组织机构的设置参与项目工程副总和部门经理的任免、考核审批项目总控进度计划审批项目的市场及产品定位亲自出面进行重大报批、报建工

11、作。审核项目设计策划书及设计任务书并提出书面意见，与总部设计中心协商统一意见后签认。参与目标成本的制订。控制项目的工程成本。参与编制项目合约规划和采购计划。参与评标、定标。审核并签署设计、施工、采购合同。审批设计费、工程费付款申请。审核各阶段设计成果，及时提出书面审图意见。审核重大设计变更。全面负责项目公司分批合同的签署监督项目成本部招标执行情况对总部采购中心授权的项目采购内容及进度负责出席项目工程总协调例会代表公司对项目负责，接受公司总经理的领导和公司各职能部门的监督；协助项目公司总经理制定和执行项目公司的经营发展计划；协助项目公司总经理落实总部制订的项目管理制度；主持制订项目公司的补充制度

12、。协助项目公司总经理组织、招聘项目公司工程管理队伍；参加对工程部经理、前期部经理的考核、任免；领导项目公司工程方面的全面工作，负责项目公司工程部、前期部的管理和运作，督促项目成本部、副设计经理、采购经理的工作。负责全面制订项目的工程进度、质量、成本、安全文明施工的目标并推动目标的实现。负责项目的工程监督和管理，对项目的施工质量、进度、成本、安全和文明施工负第一责任：指导、督促项目公司工程部编制项目工程管理策划书，督促其他部门密切配合。审核项目工程管理策划书；指导、督促项目公司工程部编制、调整项目总控进度计划，督促其他部门密切配合。审核项目总控进度计划；指导、督促项目公司前期部编制报建报验工作计

13、划，并根据计划进行项目的报建、报装、报验工作。亲自出面解决报建、报装、报验工作中的关键问题。审阅各阶段的设计。参加重要设计问题的讨论、决策。参与合约规划和项目采购计划的制订。参与项目的招标、采购工作的讨论和决策。参与合同的签署。推动分批合同的签订。监督各项合同的履行。指导项目公司工程部对承包商和监理进行管理。在重大问题上直接与承包商和监理进行协调、沟通。审核或审批施工总进度计划、施工组织设计（施工方案）、资金计划、工程预算、设计变更、工程洽商等；参与项目的与工程有关的支付的管理出席监理例会，审阅监理月报；主持项目工程例会，签发会议纪要。出席项目工程总协调例会，并在会议上提出需总部四个中心解决的

14、所有主要问题。同总部四个中心积极、主动地就项目管理工作进行沟通。指导项目公司工程部编制项目工程月报，督促其他部门密切配合。审批项目工程月报；处理项目工程突发性事务、重大质量事故和技术问题；负责建立项目公司的文档管理制度并督促、检查其落实情况。参与供方评估。负责汇总、起草工程管理策划书负责组织起草编制并调整总控进度计划,上报审批后下达、组织、督促各单位按计划组织执行。负责审核项目施工总进度计划、施工阶段主要节点计划和关键分包工程的进度计划并监督其执行。组织做好施工现场的开工前准备负责设备、材料样板库的管理组织材料设备的进场联合验收负责监控材料设备的使用情况和供应商的服务情况负责组织员工对工程质量

15、进行检查，对发现问题及时督促整改。组织各单位对完工项目进行成品保护根据施工进度需要汇总提出材料设备需用计划参与制订合约规划。组织部门相关人员参与招标文件编制,审核招标文件中的技术和现场管理部分；评审技术标。组织招标踏勘。参加招标答疑。参与工程施工、监理单位的合同谈判与签署在营销方案的指导下，负责组织相关单位实施对现场的文明管理和包装,并进行销售配合负责及时处理和上报项目出现的重大问题和突发事件负责控制现场发生的工程成本，对各种费用严格控制负责对技术变更洽商核实现场情况，提出解决方案及时上报审核各阶段图纸，站在施工技术和组织的角度，对方案和图纸提出具体的意见组织施工图纸会审和技术交底负责审查施工

16、单位和监理单位的工作计划，以及施工组织设计、施工方案等技术性文件负责组织员工检查、收集和整理工程技术资料，及时归档负责协调和配合大小市政二次设计配合前期部办理单项特殊设备的报验、使用手续组织各单位进行竣工验收准备，通过各主管部门的竣工验收组织相关单位制定项目的使用说明书和 质量保证书负责组织四方验收和住宅一户一验，对工程竣工条件进行认定,取得城建档案预验表及各专项验收证明协助前期部办理竣工备案手续组织向物业公司进行工程交接负责协调和联络工程保修事宜组织施工单位绘制工程竣工图负责考核与评价施工单位和监理单位参与对材料设备供应商的考核组织进行项目管理回顾总结负责审核确认各阶段完成的工程量，为工程款

17、支付和结算提供依据组织审核竣工图,对施工单位进行工程评估,配合成本部办理结算手续负责审查总包单位和监理单位的项目成员资格和管理制度负责处理各合同单位的技术和施工中的协作关系，保证施工的顺利进行参与协调项目与政府、社区的关系，给施工创造外部条件负责起草、汇编项目工程月报负责组织部门员工收集、整理政府对工程建设有重大影响的管理规定，并将最新动态及时向项目公司高层和总部工程管理中心汇报。参与对员工考核、评价负责编写部门工作总结负责协调专业工程师对副设计经理提供技术支持收集、整理政府对本专业施工技术方面的管理规定，并对最新动态向部门经理汇报参与规划设计方案的论证工作，站在本专业施工技术和组织的角度，对

18、方案和图纸提出具体的意见参与本专业工程招标文件编制参与本专业招标踏勘答疑工作负责对本专业施工单位的工程质量进行检查，及时发现问题，督促整改。督促、检查各本专业各施工单位达到工程进度要求负责审核确认各阶段本专业各承包商完成的工程量，为工程结算提供依据对现场本专业需要发生的各种意外费用情况及时上报检查本专业施工单位工程技术资料的内容填写是否符合规范向部门经理汇报各本专业施工单位的阶段性工作进度、质量的情况对各本专业施工单位的合同履约情况进行监督，发现异常异常情况及时上报参与本专业施工的图纸会审和技术交底对本专业的技术变更洽商及时核实现场情况，提出解决方案，及时上报对其他专业工程师的配合要求及时回应

19、。对其他专业工程师提出配合要求并跟踪其落实情况。负责协调和配合大小市政二次设计的本专业施工部分对本专业竣工图进行审查参与制定本专业材料设备采购计划按施工进度计划预先提出本专业材料设备需用计划参与本专业材料设备的进场联合验收参与制作本专业材料设备采购准备性文件，提供现场安装要求、技术参数等具体负责监控本专业材料设备的使用情况和供应商的服务情况参与对本专业材料设备供应商的评估检查本专业各施工单位的成品保护情况参与四方验收，对工程竣工条件进行认定检查、督促本专业各施工单位进行竣工验收准备。参与制定项目的使用说明书和 质量保证书协助前期部办理竣工备案手续参与向物业公司进行工程交接参与项目管理回顾总结完

20、成领导临时交办的其他工作对副设计经理提供技术支持计划工程师收集、整理项目经营计划信息,按照项目经营计划要求的房屋最终竣工交付时间,起草项目总控进度计划负责在项目公司范围内组织项目总控进度计划讨论会进行充分讨论修改跟踪项目总控进度计划的执行情况负责调整项目总控进度计划负责督促总包施工单位按照项目总控进度计划,编制施工总进度计划、月进度计划和周进度计划，并对其进行审核跟踪各级施工进度计划的执行情况参与编制合约规划督促、参与成本部和采购部制定施工、监理单位和设备材料的招标采购计划跟踪招标采购计划的执行,对滞后的工作给予提醒,对严重滞后的工作提出预警与施工单位和监理单位沟通施工进度计划执行情况按项目总

21、控进度计划的要求,与前期部沟通前期手续的办理情况,并对滞后的工作给予提醒按项目总控进度计划的要求,与（副）设计经理沟通设计进度计划的制定和执行情况,并对滞后的工作给予提醒按项目总控进度计划的要求,与成本部沟通合约的签署情况,并对滞后的工作给予提醒按项目总控进度计划的要求,与总部工程管理中心对接的高级工程经理和工程经理（计划）沟通整个工程的进度情况,并对滞后的工作给予预警建议参加总部和项目公司组织的大检查日常巡视工地现场参加项目公司例会、监理例会,以及项目其他与工程进度有关的会议,多渠道收集现场进度信息参加总部组织的工程例会和计划会议参与施工合同和采购合同签署负责编制工程月报完成领导临时交办的其

22、他工作在项目工程副总的领导下，根据总部的项目工程文档管理制度，起草本项目的文档管理制度根据文档管理制度和档案管理规范编制文档编码，对各种应归档的各类公文、图纸、重要资料进行登记、立卷归档管理及时关注和收集国家档案管理文件规定,不断持续改进公司的文档管理制度负责文件的收发、编号、传阅、呈批、阅转和保管归档工作。负责项目公司标准文档模板的编制。负责各部门的有关文件档案的借阅管理，建立健全文档借阅制度和借阅台帐。负责电子文件的收发和集中存档。负责图纸的收发、存档。负责阅图室的管理负责材料样板的存档督促公司其他员工遵守文档管理制度根据工程相应阶段,与城建档案馆联系竣工资料的收集和整理工作检查施工单位资

23、料的填报竣工验收前组织召开各由监理和各总分包施工单位参加的资料会,进行布置要求联系城建档案馆负责人到现场对各施工单位资料员进行工作指导负责城建档案馆竣工资料预验收完成领导交办的其他各项工作全面负责项目成本部的全过程管理工作，向公司主管经理及总部成本管理中心报告工作情况。负责拟定本部门人员编制、工作计划；进行年度工作总结；以提高工作效率、降低经营成本为前提，负责本部门劳动纪律管理，对部门人员的工作态度及劳动纪律状况负责；对本部们的人员招聘、转正、解聘向人事部门或主管领导提出详细意见，进行工作鉴定、业务考核，向公司领导及人事部门提出对本部门员工的奖惩意见。主持项目工程自工程开工到竣工结算的全过程预

24、算管理，按公司要求及部门职责开展业务工作，对工程建设费用及其支付实行预算控制，对项目预算工作全面负责。负责会同造价咨询顾问共同制订项目合约规划及编制项目招标工作计划，并负责向总部成本管理中心上报备案。负责合约规划、招标工作计划的制订、调整及执行。负责组织、协调各项招标工作计划的落实、执行、监督及目标控制。负责安排、组织、协调集中采购中的各项招标工作。负责办理工程保险、工程保证担保。负责每季度向总部成本管理中心呈报动态成本控制报表，并分析实际值与目标值的差异原因。对于出现的重大变化或偏离，应随时呈报并作出书面分析及提出予以弥补、调整的方案和建议。上传下达，沟通领导层与员工的关系；及时落实公司下达

25、的各项指令、上报员工的意见和建议。实行工作例会制度，落实项目的预算管理计划，交流预算管理经验，解决工作难点，监督实施对各项目的预算控制。协调成本管理工作及与造价咨询顾问公司及其他相关部门的协作关系。合理协调及分配预算专业人员的工作内容，保证项目的成本管理工作顺利展开。了解和掌握项目的预算管理状况，参加主要事项的处理。按要求，及时准确地上报各项工作报表。改进并统一成本管理工作的方式、方法。组织业务学习和培训。完成公司下达的其他工作。总结经验，积极为改进公司工程造价管理及成本控制工作提出合理化建议及时准确地完成本专业的概算编制、审核、结算工作，并对其所做工作负责。负责具体组织、指挥、协调造价咨询顾

26、问公司的专项业务工作。及时向项目成本部经理汇报工作进展及完成情况、采取措施的意见及建议。负责招投标阶段及施工阶段与造价咨询顾问公司同步并独立地编制考察报告、评标分析、变更洽商报价、材料限价、月进度付款、结算的审核意见及建议，并负责审核造价咨询顾问公司的相关报告、分析、审核意见及建议。负责与工程部、总部设计中心相关专业工程师进行工作沟通及协调。负责起草与相关施工单位或供货单位的指示或函件。负责会同会同造价咨询顾问共同制订项目合约规划及编制项目招标工作计划，并具体组织、落实、执行、汇报并及时发现问题，提出整改建议。按要求及时完成领导交办的其他工作任务。配合项目成本部经理完成项目成本部日常工作的安排

27、、联系、会务组织及协调。负责与各投标单位、施工单位、供货单位、专业顾问公司进行日常的工作联系及各专项会议安排、会议记录、编写会议纪要。负责收发项目成本部各类往来函件及资料。负责项目成本部各类往来函件、投标文件、合同、图纸、变更洽商、结算等全部文字资料及电子档案的系统分类、存档及管理。负责项目成本部各类函件、资金支付计划、动态成本报表、各类书面报告的计算机电子文档的录入及调整。负责部门内各类日常性事务的经办和落实。负责项目的所有土建、水电、煤气施工图纸报市图纸审查办公室等机构审查通过；负责配合完成工程分项工程核验质检手续；负责办理施工单位的建管手续、办理施工许可证；负责国土、环保、消防、城管、工

28、商、房地等部门的关系协调；预售面积查丈、竣工面积查丈；负责项目对外的公共事务工作，妥善处理与项目周边政府部门及合作方等单位的关系，密切与当地政府部门的关系；作为总部设计中心派驻现场的代表，项目副设计经理的职责如下：常驻项目现场，作为项目设计经理的副手与设计经理密切配合，处理与项目现场联系密切的相关设计技术问题，遇重大问题应及时向设计经理和设计总监汇报和请示；申请项目工程部指派相关专业工程师支持协助完成相关设计管理和配合工作；协助设计经理进行施工图设计管理工作；配合设备材料招投标工作，牵头组织相关人员编写技术标，协调设计公司完成招标图，组织相关各方审阅，审核图纸并汇总各方意见反馈给设计公司；与设

29、计公司共同审批承包商提供的有关材料样板及技术规范，提出有关意见；重要设备材料的确定应请示设计经理和设计总监；协调设计公司进行技术交底；负责协调设计公司进行施工配合；解决现场与设计有关的技术问题，办理各种变更洽商，组织设计公司完成设计变更并审核。重要变更洽商应请示设计经理和设计总监。作为总部采购中心指定的专门与项目公司对接的人员，采购经理的职责如下：审核项目公司的工程招标采购计划。监督、检查、报告项目公司在招标采购方面的执行情况，协调分批合同签订过程中的出现的问题检查供方实际履约情况检查项目公司履约情况检查项目公司采购制度执行情况配合项目公司成本部、工程部鉴证变更洽商参与供方考核参加项目工程总协

30、调例会，并在会议上提出需要总部解决的各个问题。参加所对接的项目的工程监理例会参加项目公司的工程例会。参加总部采购中心例会，每周提交工作总结完成采购总监交办的其他工作。3 3、项目发展计划、项目发展计划序号序号关键任务关键任务营销部确定产品定位、户型配比建议期区时间期区时间期区时间期区时间总部设计中心确定规划设计方案前期部报批、总部设计中心调整确定最终规划设计方案总部采购中心、项目公司招标序号序号关键任务关键任务确定施工、监理单位期区时间期区时间期区时间期区时间成本部确定成本管理大纲并会签营销部、总部设计中心确定交楼标准设计、工程、成本等部门材料定板总部设计中心完成施工图项目开工前期部取得规划证

31、、工程部完成施工图纸审查、招投标手续取得施工许可证、现场形象封顶，取得预售许可证开盘至完成 95%的销售成绩主体结构施工至封顶外装饰施工至落架工程进度达到毛坯交房标准，取得竣工备案证室内精装修及未完室外环境、地产公司和物业公司验收交序号序号房、接管关键任务关键任务期区时间期区时间期区时间期区时间业主入伙尾盘销售，达到 100%销售率4 4、项目总控制进度计划、项目总控制进度计划项目总控进度计划是在公司项目发展计划 的基础上，根据项目目前进展情况、项目设计特点、现场情况，并综合考虑设计出图进度、销售卖场安排以及施工现场场区地形、大小、拆迁情况，现场周边交通、市政环境的影响，编制形成的。项目期总控

32、制计划主要考虑从现场场地平整到业主入住的整个流程。项目施工管理流程项目施工管理流程项目期工程区包括基础结构工程、主体结构工程、砌体工程、屋面工程、防水工程、室内（厨卫）精装修工程、外装修工程、给排水工程、强电工程、弱电工程、煤气工程、园林景观工程及销售配合工程。期工程区另外还含有桩基工程。项目施工管理总流程：项目开工基坑开挖（地基处理）基础工程以上结构施工砌体工程水、电安装屋面工程外装修工程部分室内精装修室外管网部分园林景观竣工备案未完室内精装修、园林景观地产公司验收整改合格物业公司验收合格接管客户入住项目总控制进度计划项目总控制进度计划见附件。项目总控制进度计划关键节点项目总控制进度计划关键

33、节点序号序号1234567891011121314关键任务关键任务建设工程规划许可证施工许可证监理公司及总承包商招投标开工时间地基与基础工程主体结构施工至封顶外装饰施工至落架砌体工程至楼梯间内装修完外管网、环境基层及部分面层竣工验收备案室内精装修及未完室外环境地产公司验收整改完毕物业公司验收合格接管业主入伙期区期区期区期区5 5、施工单位和监理公司组织方案、施工单位和监理公司组织方案根据公司计划，公司项目期分区、区两期开发，两期相继 1 个月开工、竣工。项目公司将和总部四个中心一起制订项目合约规划。总承包商组织方案总承包商组织方案区工程分为个标段，分别由家总承包商负责施工，标段一包括栋；标段二

34、包括栋层；标段包括 栋 层；区工程分为个标段，分别由家总承包商负责施工，标段一包括楼；标段二包括栋 层楼；根据万通地产工程操作经验，总承包商优先考虑在施工中表现很好的施工单位，为鼓励优秀承包商长期合作，根据万通地产工程口拟定并报批通过的供应商、承包商管理办法，在承包范围及取费标准方面对有过良好合作记录的队伍将有优惠政策（如建）。而给于首次合作单位则没有优惠。监理公司组织方案监理公司组织方案项目期、区各由一家监理公司负责，由于XX 项目是万通地产“改善监理合作”课题的试点单位，优先考虑了有长期合作经历的家监理公司，作为输出管理的一部分，在合同中明确了“监理费主要由现场监理工程师工资构成”的原则，

35、把监理公司的人工工资、利润、上交管理费等“透明化”，有利于控制现场监理人员的数量；甲方直接分包工程组织方案甲方直接分包工程组织方案项目期中，甲方直接分包的工程包括：（1）桩基工程（2）电视（3）电话（4）小区智能化（5）高低压配电供安工程（6）电梯供安（7）污水处理（8）煤气工程（9）室外绿化园建（10）室外道路（11）室外管网（12）永久围墙（13）室外消防（14）市政工程（15）样板房装饰等销售配合工程方供货安装合同a)成品天沟制安b)橱柜、灶台、油烟机制安c)门窗制安（单元门、入户门、户内门、铝合金门窗）d)栏杆扶手e)空调百叶f)成品烟道g)淋浴樘门、面盆大理石台面6 6、材料设备供应

36、方案、材料设备供应方案根据操作经验，设计、营销、工程、项目等部门共同商议拟定项目期材料设备采购计划，详见下表：7 7、项目进度计划保证措施、项目进度计划保证措施项目进度计划关键节点项目进度计划关键节点项目期区、区工程关键节点如下：序号序号123456关键任务关键任务基坑开挖开始地基与基础工程主体结构施工至封顶外装饰施工至落架砌体工程至楼梯间内装修完区销售环境及湖边环境施工完工7891011外管网、环境基层及部分面层竣工验收备案室内精装修及未完室外环境地产公司验收整改完毕物业公司验收合格接管期区期区期区期区甲方进度计划编制甲方进度计划编制项目公司工程部、成本部、营销部、前期部与总部四个中心共同商

37、定，根据项目发展计划 要求、设计、报批报建、营销开放要求联合制定了 项目总控进度计划，合约规划和承包商、材料设备采购计划。实现计划，首先需要各部门的配合。如果前期、采购、设计、工程、项目发展等部门都按时完成各自工作，则完成项目总控进度计划是完全可行的。在技术角度，为保证计划的可行性，在部分细节做了相应安排，如：（1）考虑到本工程所有工程均需在 200年月日前备案，而且区基础图纸约在月下旬出，工期非常紧张。在编制项目总控进度计划时，按土方回填施工与结构施工平行作业考虑（采取必要的技术措施和安全保护措施），可以节省工期天左右。（2）区整体在 200年月日开挖基坑，但小高层桩基提前于月日开工，以确保

38、月日封顶的进度要求。等。总包施工进度计划安排总包施工进度计划安排施工合同签订后，总承包商根据施工合同要求编制施工组织设计和项目施工总进度计划，上报监理公司。依据甲方工程总进度计划细化并分配人、材、物。施工过程中施工进度计划审核施工过程中施工进度计划审核施工总承包商按照 项目施工总进度计划编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与项目施工总进度计划的符合性和合理性。总包施工协调管理总包施工协调管理对于甲分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制项目施工总进度计划时，应充分考虑甲分包和甲供货的影响，将其编制在内。施工过程中

39、，总包应按时组织甲分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。工程部负责协调和监督总包和甲分包的关系。奖惩机制奖惩机制除了一般的奖惩制度外，根据本工程的特点，在合同中，增加以下关键节点奖惩机制：（1）区月日封顶；区月日封顶；（2）区月日落架；区月日落架；（3）区销售卖场月日完工；甲分包施工进度计划控制甲分包施工进度计划控制各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制施工进度计划，并上交施工组织设计，工程部联合监理公司审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。甲方计划内

40、部协调甲方计划内部协调工程部负责与总部设计中心、总部采购中心、成本部、销售部沟通，在充分考虑招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，编制各分部分项、材料、样板计划，如阶段性施工进度计划、月施工进度计划、图纸交付计划、材料定板、招标及进厂计划等。当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，由项目公司和总部四个中心在工程总协调例会或进度计划评审会上，在不影响公司项目发展计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司项目发展计划关键目标的，应汇报总部总经理。工程部负责将调整后的项目总控进度计划下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和工程部审核。总包

41、计划控制总包计划控制总承包商按照项目施工总进度计划和各细部施工计划，组织施工。甲方由项目工程副总定期召开有总包、监理及公司设计、工程等部门参加的项目协调会，协调总包进度有关的问题。日常每周监理例会，工程部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报工程部存档。现场交通情况现场交通情况四周都有市政公路环绕。考虑到减少对入住的一、业主影响以及期销售开放的要求。要求各单位以金桥路为主要出入道路，并在入住、期销售开放后不得再使用、期相邻道路以及期相邻的环湖路段。扰民情况扰民情况总包作业时

42、间和施工噪音按照市安全文明有关规定及物业公司要求执行，减少扰民现象。工程部负责与周边土地方等协调解决民扰现象，减少对项目进度的影响。外协工作外协工作工程部、前期部负责与市质量监督站、建设管理站、市图纸审查办公室、市质检站、市墙改办、市质量检测中心、区消防局、煤气公司、电力局、自来水公司、环保局、房地局以及规划局、人防、水利、城管等行业部门沟通，保证各项报批报建及配合工作按时完成，保证项目总控进度计划的顺利实现。、8 8、项目质量保证措施、项目质量保证措施针对万通地产股份有限公司工程由于赶工而出现质量瑕疵的情况，公司强调“关注细节、创过程精品”、“一次做好、次次做好”，将“质量：团队的尊严、荣誉

43、和价值”、“崇尚品质和崇尚进步、崇尚远古一样”写进公司的质量方针，在工程管理实践中，总结出从事前过程控制（Qulity ssurnce）和事后控制（QulityControl）两方面的行之有效的管理措施：Q类“质量标准间”先行制度“质量标准间”先行制度要求施工单位在大面积施工前，先做出每种户型的质量标准间（完成至交楼标准）。通过质量标准间，可以在实际环境中发现图纸上没能发现的问题，促使产品最大程度满足客户实际使用需求、完善产品质量，避免大面积施工后的返工、工期与成本的浪费。同时，“质量标准间”是施工单位内部施工技术、施工质量标准和要求的大面积施工的样板，也是甲方对施工方验收的样板。通过这一制度

44、，使施工单位各班组、成员明确了解技术要求和目标。起到良好的督促作用。区工程由于严格执行“质量标准间”制度，在工程质量方面比有了较大程度的提高。“关键部位“关键部位 100%100%检查”制度检查”制度针对入住业主投诉内容，对于重点工序和直接影响客户使用功能的部位，如建筑定位放线、铝窗安装、电信接通等，制成统一表格，要求监理 100%检查并同时完成检查记录，甲方工程师针对检查记录进行一定比例抽查，同时项目工程部内部定期进行审计。逐步试行此制度，其可行性已经在实践中得到了证明。根据目前使用情况、具体检查内容详见附表。室外管网优化施工、关键工序交底等；室外管网优化施工、关键工序交底等；室外管网优化施

45、工制度项目前期部配合副设计经理和煤气公司、电力局、智能化公司沟通，将这部分管网图提交设计院进行管网综合，总部设计中心负责管网综合图的完成；避免不同管线施工过程中互相影响。关键工序交底制度；对某些特殊工序，如砌体（使用粘土空心主砖与实心配砖搭配）、屋面、卫生间管线吊洞等，由甲方编写工序施工注意步骤，下发施工单位、监理要求执行，有利施工单位进行技术把握。充分发挥监理作用；充分信任监理，通过培训、共同研讨使监理认同公司理念、工程要求，积极配合，担当起质量监督的主要作用。施工单位质量保证体系总承包商在开工前，根据项目期工程特点和合同规定的质量目标，编制项目期质量计划，并上报工程部和监理公司。工程部协助

46、监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。图纸审查制度施工图出图后，由工程部组织，有关部门参加，对施工图纸进行详细审查，重点检查施工做法的合理性，一、设计出现问题的避免情况，必要时修改图纸。开工前，由工程部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要，必要时修改图纸。设备材料进场验收制度对于甲供材料，进场后，工程部等必须进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，与样品进行对比，不符者一律退场。不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由总包按

47、照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。对于乙供材料，如钢材，严格检查是否符合合同约定的品牌，不符则勒令退场；对于碎石，要严格检查按要求冲洗达到效果；未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。技术方案先行制度总承包商和各分包商在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和工程部审批，审批通过后，才能进行施工。未报施工方案的，一律不得施工。项目期中拟审批的施工方案包括：（1）（2）（3）（4）（5）（6 6）施工组织设计测量方案雨季施工方案地基处理方案砌筑施工方案成品保护施工

48、方案QCQC 类类万通地产股份有限公司交楼入住检查程序万通地产股份有限公司交楼入住检查程序在建筑室内完工，达到交楼标准后，由地产公司与物业进行项目移交两个阶段共个月的交楼前验收检查与修复。并在入住期间用专业人员、器具协助业主收楼、照相留档，以最大程度地减小房屋质量可能存在的瑕疵，及避免业主入住后关于维修的纠纷；9 9、项目成本控制措施、项目成本控制措施项目成本控制目标项目成本控制目标由公司成本部编制，并报批公司经理层会签同意的成本控制目标如下：责任成本目标万元，构成如下：序号12345678910费用项目成本总额（万元）销售面积单方成本（元/m2）勘察费临时道路临时用电临时用水场地平整临时办公

49、室临时场地占用费临时围板供水设施补偿费主体建造工程费桩基工程础费结构及粗装修工程费主体门窗工程费公共部位装修工程费室内装修工程费11主体安装工程费室内水电工程费室内设备及安装工程费室内智能化系统费12社区管网工程费室外给排水工程费室外高低压工程费智能化工程费1314工程监理费现场签证费用总成本项目成本控制措施项目成本控制措施（1）加强日常施工进度的管理，确保关键节点工期按时完成，避免因总包单位进度严重滞后而采取某些非常规赶工措施所增加的费用（如撤换总包单位）；（2）加强施工图纸审查工作，及早发现图纸中存在问题，避免后期返工增加成本；（3）严格执行样板先行制度，对每种户型都预先完成一套样板，在实

50、际的现场中发现设计存在不合理现象，避免大面积开工后返工增加成本；（4）关注细节、注重过程管理，严格按流程管理有关要求检查（17 张表格），在房屋交给物业验收前最大可能消灭产品质量瑕疵；减小在业主入住投诉带来的维修及公司名誉损失成本；（5）加强计划管理，工作尽量提前，减少特急需直接委托工程，一般工程严格按照公司招投标制度完成；（6）严格按照万通地产股份有限公司规定，加强分包商、供应商招标工作，尽最大努力为公司节约成本；（7 7）临时道路力求永久化，临时办公室和施工围板力求移动化，可重复利用。路力求永久化，临时办公室和施工围板力求移动化，可重复利用。（8）按照成本费用控制管理要点和目标，遵照成本管