《项目的管理》PPT课件.ppt

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1、2002年9月上海交通大学工业工程系上海交通大学工业工程系项目管理主讲人：胡宗武电话：62932128（系办公室）62933226（杂志编辑部）E-mail:2023/1/21上海交通大学工业工程系 “项目管理”需了解的内容（1）项目组织：职能型、项目型、矩阵型和混合型，选择和组建；（2）项目经理：责任和权力，素质要求，挑选和培养；（3）项目的目标和范围：由目标文件或项目建议书规定：组织形式、成员责任、初步预算、实施计划和进度；（4）项目计划：工作分解；实施计划；设备及其他物资采购计划；进度计划；变更控制计划；财务计划；文件控制计划；应急计划；支持计划。“项目管理”需了解的内容（续）（5）项目

2、估算和预算：时间和成本两方面；（6）项目进度计划：关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT）（7）项目的资源管理：资源分配和平衡；（8）项目的跟踪与控制：信息系统；质量、进度、成本间平衡；（9）项目风险管理：控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避、抵消；控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避、抵消；（10）项目审查：将将TQCTQC方法引入，初始、中间进度、完成方法引入，初始、中间进度、完成 事先发现问题；绩效、时间、成本调节；质量；进度；向客户提供事先发现问题；绩效、时间、成本调节；质量；进度；向客户提供信息。信息。（11）项目的沟通和冲突管理；（12）项目的采购和分包；（12）项目终止。本章主

3、要内容 1 1 项目和项目管理的概念项目和项目管理的概念 2 2 项目生命周期四个阶段及任务项目生命周期四个阶段及任务 3 3 项目组织结构项目组织结构 4 4 项目计划的制定项目计划的制定 5 5 计划的网络图示例计划的网络图示例 6 6 关键路线（关键路线（CPMCPM）7 7 活动时间估计法活动时间估计法 8 8 预估工期完成任务的概率 1 1 项目和项目管理的概念项目和项目管理的概念一一.项目定义项目定义 不可能重复的一次性系列相关工作:如：建造一座大桥、开发一种新产品、组织一次大型演出等二二.项目管理定义项目管理定义 计划、组织和控制相关资源（人员、设备和材料），使其满足项目的技术、

4、成本和时间等方面的要求1 1 项目和项目管理的概念项目和项目管理的概念三三.项目特点项目特点（1）项目有一个明确界定的目标；（2）项目包含的活动相互联系且要运用一定资源；（3）项目具有明确的期限；（4）项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价；（5）项目具有独特性及一定的不确定性。1 1 项目和项目管理的概念项目和项目管理的概念四四.制约项目成功的因素制约项目成功的因素（1）由项目的期望结果决定的目标是否明确；（2）为完成项目制定的计划是否切实可行；（3）成本是否能让顾客接受；最终顾客是否满意。2 2 项目生命周期四个阶段项目生命周期四个阶段识识别别需需求求提提出出解解决决方方案案执执行行项项目目

5、结结束束项项目目3 3 项目组织结构项目组织结构 项目型组织项目型组织 优点优点（1 1）项目经理容易掌握进度计划）项目经理容易掌握进度计划（2 2）扁平化的组织扁平化的组织 （3 3）整个团队只有一个目标）整个团队只有一个目标 缺点缺点（1 1）资源不能跨部门共享）资源不能跨部门共享（2 2）项目与项目之间缺少交流项目与项目之间缺少交流 职能型组织职能型组织优点（优点（1 1）可以共享资）可以共享资（2 2）能够发挥整个职能部门的作用能够发挥整个职能部门的作用 （3 3）工作人员无后顾之忧）工作人员无后顾之忧 缺点缺点（1 1）难以控制计划进度及调配各职能资源）难以控制计划进度及调配各职能资

6、源（2 2）工作人员多头领导，工作人员多头领导，精精 力不易集中力不易集中（3 3）信息沟通不畅，决策迟缓信息沟通不畅，决策迟缓 矩阵型组织矩阵型组织 职能组织结构职能组织结构总经理总经理研发部工程部生产部项目A项目B项目C项目A项目B项目C项目A项目B项目C项目型组织结构项目型组织结构总经理生产财务人事营销项目大经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产营销财务人事矩阵型组织结构矩阵型组织结构总经理总经理研发部工程部生产部项目经理 项目A计划部项目经理 项目A项目经理 项目A矩阵型的优缺点矩阵型的优缺点优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点 （2）易发挥各职能部门业务精通优势 （3）

7、实现公司资源的最优配置 缺点（1）员工多重领导（2）对项目经理要求高2023/1/21上海交通大学工业工程系案例（1）2023/1/21上海交通大学工业工程系案例（2）2023/1/21上海交通大学工业工程系案例（案例（3 3）项目经理职责：计划、组织、控制技能：领导：通过别人完成工作；人员开发：让别人学会工作；沟通：了解别人怎么想怎么做；处理压力；解决问题；管理能力而不是技术能力。授权：选择合适的队员完成任务。障碍：亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。授权程度：从向我报告到：我告诉您怎么做您怎么做不必报告应变能力：引起原因：客户、团队、无法预测的事件。重要在于：勇于承担责任，不责怪别人。团

8、 队团队是今后生产组织的基本单位。团队形成的4个阶段：（1）形成：大家都有积极各种的愿望，但还没有真正形成结果。（2）震荡：成员间还没有磨合，对项目经理的指导还不习惯。这是考验经理的时候。（3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨道。队员之间及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工作绩效快速增长。（4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完成项目任务。形成震荡正规表现愿望结果5 5 计划的网络图的实例计划的网络图的实例例例活动活动A AB BC CD DE EF FGGHHI I时间（天）时间（天）8 820203333181820209 910108 84 4先后顺序（1 1）A

9、 A、B B、C C三个活动同时开始三个活动同时开始（2 2）在在A A活动结束后，活动结束后，D D、E E两活动开始两活动开始（3 3）B B活动结束后，活动结束后，F F活动开始活动开始（4 4）F F、E E结束后，结束后，I I开始开始（5 5）C C结束，结束，G G开始开始（6 6）D D结束，结束，H H开始开始（7 7）H H、I I、G G结束，整个项目结束结束，整个项目结束简单的网络图简单的网络图1252222ADHBFEIGC 事件 任务5 5 计划的网络图示实例计划的网络图示实例1A6 6 关键路线法（关键路线法（CPMCPM）关键路线法图法的有关约定关键路线法图法的

10、有关约定ijESEFkt正向线路正向线路正向线路正向线路:可以发生的最早的时间可以发生的最早的时间可以发生的最早的时间可以发生的最早的时间jiLFLSkt反向线路：反向线路：反向线路：反向线路：允许发生的最迟的时间允许发生的最迟的时间允许发生的最迟的时间允许发生的最迟的时间k 活动名称t 活动事件过程长短ES 活动最早开始时间EF 活动最早结束时间LS 活动最迟开始时间LF 活动最迟结束时间6 6 活动时间估计方法活动时间估计方法（1）三种时间的估计乐观时间（optimistic time，to）最可能时间（most likely time，tm）悲观时间（pessimistic time，t

11、p）6 6 活动时间估计方法活动时间估计方法（2）.综合时间估计假定上述三种时间估计服从分布每一活动工时的期望值（平均值）为：工时的方差为7 预估工期完成任务的概率按概率论原理，将服从 分布的若干活动串联起来构成关键路线，总工期却是按正态分布，而且：总的期望值总的方差为7 预估工期完成任务的概率例 设有一项目，它的关键路线由A、B、C、D四个活 动组成，它们的to，tm，tp及工期期望和方差见下表活动ABCD预估工期totmtptotmtptotmtptotmtp6101410152061218142026工期期望值10151220方差1.7782.778447 预估工期完成任务的概率期望工期

12、 tc=10+15+12+20=57天方差标准差计划工期（假设完工概率为95%则z=1.65):2023/1/21上海交通大学工业工程系 概率的图示（正态分布）8 8 网络计划的修改和优化网络计划的修改和优化一一.资源配置资源配置 1.资源的约束 2.资源的利用 3.资源的平衡8 8 网络计划的修改和优化网络计划的修改和优化封面及装帧20人天原稿录入及修改120人天绘图及修改60人天印刷5天装帧4天8 8 网络计划的修改和优化网络计划的修改和优化图书出版流程图书出版流程手稿终审完成插图绘制校对及修改印刷装订原稿录入校对及修改征求意见及修改封面及装帧设计8 8 网络计划的修改和优化网络计划的修改和优化二二.时间时间成本权衡成本权衡成成 本本工期工期间接成本直接成本