成功案例的谬误(六).pdf

《成功案例的谬误(六).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成功案例的谬误(六).pdf（11页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、成功的幻觉成功的幻觉 乐观主义何以损害了管理者的决策 丹洛瓦洛（Dan Lovallo）丹尼尔卡内曼（Daniel Kahneman）1在一开始制定计划的重要阶段，经理人总是夸大项目的可能收益而忽视其潜在问题，把公司带入那些注定要令人们失望的投资行动中。那么现在我们要讨论的是如何将更多的现实因素引入到对计划结果的预测过程中来。1992 年，牛津健康计划开始筹建一个用于处理各种要求和收取各项费用的新型的复杂的计算机系统。刚开始时，这项计划由于一些不可预见的问题和麻烦而耽误了很久。当公司知道已经不能按预计那样如期完成计划时，管理者们也就只能尽力地逆流而上，做着徒劳无功的文书工作。直到 1997 年

2、 10 月 27 日，牛津对外宣布这项计划依然是毫无头绪时，公司的股价迅速下跌了 63%，导致公司在股票市场上仅一天就损失 30 多亿美元。在 1980 年代早期，英国、德国、意大利和西班牙宣布他们将共同研制一种新型军用喷气机，并将之命名为“欧洲战斗者”。这个项目计划投入两百亿美元，于 1997 年开始服役。将近二十年以来，由于依然存在许多技术故障，虽然已经投入了难以想象的费用，但是这种战斗机依然没有研制成功，这项计划的研究成本已经超过了当初预计的两倍，接近 450 亿美元。1996 年，太平洋联合铁路公司以 39 亿美元的价格买下了它的竞争对手南太平洋铁路公司，建立了北美最庞大的铁路运输线路

3、。随后，这两家公司在合并他们的经营业务过程中遇到了很多麻烦，诸如：交通混乱、货物丢失和到站延时等问题。当这些情况变得越来越糟糕时，公司的股价开始下跌，并不断收到顾客的投诉和股东的指责，最终公司不得不削减年终分红并再次投入大量资金来解决这些问题。1作者简介：作者简介：丹洛瓦洛（Dan Lovallo）是澳大利亚院校工商管理硕士和新南威爾士大學的高级讲师，麦肯锡大中华分公司战略方面创始人。丹尼尔卡内曼（Daniel Kahneman）是新泽西普林斯顿大学心理学尤金希金森教授，威尔逊公共和国际事务学院教授，曾于 2002 年获得诺贝尔经济学奖。商界中并购、资本投资和开发新市场的失败案例比比皆是。绝大

4、多数的大资金投资计划会延期实现或者超出预算，而从来不会按照计划好的那样完全如期得以实现。比如在北美，超过 70%的制造业工厂在运营不到十年的时间内就关闭了。将近四分之三的并购企业不能偿还它们的债务，这些收购企业的股东所损失的部分比那些被收购企业的股东所赚的部分还要多。而且一般进入新市场的努力往往都会遭遇尴尬，绝大部分是在几年内就被市场所遗弃了。对这种现象，经济学家解释道：尽管公司所冒风险是理性的，但是在不确定的情况下行事，必然会导致频繁出现不良结果。但是企业家和管理者们又清楚地知道，从长远来看，只要有几次侥幸成功，其收益就能超过多次失败的损失，所以他们甘愿接受这样的结果。可以肯定以一个经理人的

5、角度来看，这是个很有吸引力的理由。它可以使经理人很容易让自己免受因项目失败而招致的责备。但是从商业学者和心理学者两种不同的观点来看这种现象，又可以得出两种截然不同的结论。我们不认为对于大量的商业计划失败而言，最好的解释是：理性选择的结果出了错。我们情愿认为它是由不完美的决定而产生的结果。当预测风险项目的结果时，对于心理学者所说的“计划谬误”而言，经理人都太容易成为受害者。依据心理学的解释，经理人们是以错觉滋生出来的乐观主义为基础作出决定的，而不是理性地衡量其所得、所失及其概率的。他们高估了收益而低估了成本。他们只注意到了使之成功的方案，而忽视了出现错误和误算的可能。结果，经理人所采取的举措不大

6、可能按照计划或准时实现乃至带来预期的收益。经理人过分乐观的想法可以追溯到认知的偏见，即在考虑处理信息和组织压力的方法上的错误。这些偏见和压力是无处不在的，但是它们的影响应该是可以人为进行调节的。如果在传统的预测过程中再补充一些早前的有类似作用的统计数据，而且这些数据倾向于将重点放在公司自身的能力、经验和期望上，那么，经理人将能够对项目可能会出现的结果作更精确得多的预测，我们称这为“外视法”（Outside View）。那么这种方法就防止了只采用直观的“内视法”(Inside View)的事实，从而降低了公司因为盲目地投入资金和时间，到头来却弄得一身麻烦的可能性。玫瑰色的眼镜玫瑰色的眼镜 在大部

7、分时间里很多人都是过于乐观了。过于乐观的情绪是由多种因素造成的，其中最主要的因素就是人们喜欢夸大自己的才能，认为自己的禀赋和能力超过常人。下面我们来看20 世纪 70 年代大学委员会对 100 万学生所作的一项测试。当要求他们在自己所处的年级中作出自我评价的时候，70%的学生认为他们比一般的人更具领导才能，而仅仅有 2%的学生认为自己低于平均水平；在体育天赋方面，60%的学生认为自己高出中等水平，只有 6%的学生认为自己低于平均水平。当评估他们的交际能力时，60%的学生认为自己位于前列的，而且其中有整整 25%的学生认为自己在方面是最杰出的，百里挑一的人才。由于我们习惯将某些事件的原因归结为我

8、们所乐意接受的因素，因而我们就越来越容易高估我们自身的能力。心理学者称这是“归因谬误”，这种误解的典型影响是当取得有利结果的时候，人们获得荣誉；当出现不利结果的时候，人们将原因归结为外部因素，而从来不去关心真正的原因到底是什么。不妨来举个例子，经过调查，大部分经理人在给股东的年度报告中将营运过程中的有利消息归结为他们的有效管理，或者是由于他们共同的谋略，又或者是得益于他们的研究与发展规划。相比之下，不利方面的结果则更有可能归咎于不能人为控制的外部因素，比方说天气原因或是通货膨胀。类似的这种只将有利结果归因于自身，而将不利因素归咎于外界的处理公司事务的方式不仅在年度报告中出现，而且还在经理人的演

9、讲稿中也出现过。我们也习惯于高估我们控制事件的能力，而忽略运气因素的作用。在一系列的研究中，参与者被要求按亮红灯。人们被告之：“红灯是否会被按亮”是由团体共同作用和随机的机会决定的。后来他们被要求对是否按亮了红灯进行评估。绝大多数人大大高估了自己的行为在决定“红灯是否被按亮”的过程中所起的作用。经理人和企业好象极容易受到这些偏误的影响。研究表明：在资金投资计划、兼并、采购和进入一个新的市场等商业冒险活动过程中，比较最后的实际产出和起初管理者的期望收益，我们得出经理人都具有极强的乐观主义思想。有数据表明：在一个很大产业范围内进行商业冒险活动的企业中，有多于 80%的企业没有达到预期的市场份额目标

10、。通过对经理人的观察，这些研究结果是成立的。像其他人一样，企业领导者们总是高估自己的管理能力，但是管理能力的特性是含糊和难以揣测的。他们的这种自信很容易让他们认为自己能够在执行一项计划的过程中轻易地战胜或者是避免潜在的问题。这种对自己能力错误的感觉比经理人想要凭借运气获得成功，得到赞赏的倾向更进一层。比如说在经济飞速发展的商业环境中，企业在进行并购、资本投资和开发新市场过程中，经理人走到哪里都有人们挥手致意。那时候经理人将他们企业的成绩归因于他们的决策行为和自身的能力，而不是这种商业环境。这使得他们过高地相信了自己的才能。结果，由于傲慢而产生了很多并购决定，在他们评估并购目标的时候，他们开始相

11、信只要有正确的计划和出众的管理才能，他们就能够使兼并计划更加有效。然而对兼并后的企业的业绩考查表明他们错了。经理人也倾向于误认为他们可以控制整个事件的发展。事实上，有时候他们很明显地否定了运气因素在他们计划实现过程中所发挥的作用。他们把风险看作是对自身能力的一种挑战，他们相信最后的结果纯粹是由他们自身的能力和整个组织的行为来决定的。在这种理想化的自我设计的形象中，这些经理人不认为自己是赌徒，相反他们认为自己能够控制人们和事态的发展，是审慎而又果断的计划执行者。因此，在对商业结果作预测的时候，他们就会倾向于忽视那些会影响计划进展而又无法人为控制的偶然性事件发生的概率。人类想像力的局限性等都是乐观

12、情绪的根源所在。一般来说，不管事先制订得多么详细，计划得多么好的商业方案依然还是不够的。原因很简单：任何一个复杂的项目都受到无数问题的影响，这些问题包括从技术方面的失败到货币兑换率的改变，甚至坏天气也有可能影响到计划的进展，这一切都不是人们在一开始的时候就能够预见到的。然而，在计划方案中这些都被认为是小概率事件。比方说：通常，经理人制订好一个“最有可能”的方案，然后再进一步假设该方案的结果是最有可能出现的结果。但是，这个假设很有可能是错误的。因为有些事件有可能会延迟或者影响计划，但是管理者们没有考虑到这些事件的出现可能会影响计划的结果，他们可能故意地忽略掉那些他们不愿意看到的结果所出现的概率。

13、即使那些偶然性事件发生的可能性很小，但是依然比那些经理人所认为的可能性要大得多。强调正面因素强调正面因素 在商业环境中，“先入为主”、“忽视对手”这两种认知偏见和“报喜不报忧”的组织压力使人类的乐观本性进一步放大。下面我们来着重看一下这三种现象。“先入为主”“先入为主”当管理者在预测项目结果时，总是在项目倡议者起草的初始计划这个预设的框架下进行分析。在决定这个计划是否可行和应该如何执行之前他们以市场研究、金融分析或者是专业判断为基础来调整这项计划。这种直观方法带有很强的主观性，它有很多缺陷。因为初步制订出来的计划总是倾向于强调项目设计的有利因素，所以会使人们对项目过度的乐观。这种“先入为主”的

14、现象是认知偏见中最普遍和最主要的一种现象。有一个实验可以说明“先入为主”在人们思维过程中的作用。记录下一群人的社会安全号码后四位数。然后要他们把那四个数字组成的数和曼哈顿岛(Manhattan)医师的数量进行比较。最后，要求他们估计出曼哈顿岛(Manhattan)实际有多少医师。显然，社会安全号码和这个估计值是正相关的。但是这个问题是从一系列随机数据开始的，也就是说这个估计值是过于乐观的，因为它是在一个预设的框架下分析出来的，所以我们还要对这个估计值进行适当的调整。“先入为主”的认知偏见对一项大资金项目的成本预测毫无益处。当经理人一开始对项目进行投资预算的时候，他们通常会加入太多的应急资金，但

15、是却不会真的花更多的资金来继续这项计划。那是因为他们“先入为主”地完全依据在制订计划之初所作出的预算估计投入资金，而不是按照可能会出现的情况适时地调整他们的预算，更不用说需要加大资金投入来继续完成这项计划了。在兰德公司对 3M 公司、杜邦（DuPont）公司和德士古(Texaco)公司等大型企业的 44 家化学加工厂作出的一项研究表明：平均算来，工厂的实际建造费用要比刚开始时作出的预算高出两倍还要多。而且，有一半的工厂在建成一年以后，也只有当初估计生产能力的 75%，有四分之一的工厂还不到当初估计生产能力的一半，因而有很多工厂已经降低了他们的期望产值。这些公司也永远不可能实现他们所预期的利润了

16、。“忽视对手”“忽视对手”在影响商业投资初始产出的诸多因素中，竞争者的行为是其中一个非常关键的因素。当预测项目结果时，管理者们常常只注重自己公司的能力和计划，而忽略了竞争对手的潜在能力和行动。比方说价格战、生产力过剩以及诸如此类的一些现象都是由于低估了竞争对手的潜能才出现的。华纳迪斯尼电影公司（Walt Disney Studios）前主席乔罗斯（Joe Roth）在接受洛杉矶时报（Los Angeles Times）记者采访时说的一番话就很好的说明了这个问题：“如果你只考虑自己的事情，你认为我已经有了好的编剧部和市场部，我们只需要走出去依照这个来做就行了。但是你没有想到，其他人并不是像你这样

17、认为的。”在进入一个新市场的过程中，忽视竞争对手尤其有害。当一家公司发现自己很适合生产一种正在热销的产品时，它通常会在这个产品上投入重金，以期能在市场上获得一席之地。有这种看起来很诱人的想法是很正常的。但是，由于其他的公司也有同样的打算，因此他们的计划实际上是很难得以实现的。在这种情况下，我们有什么理由相信他们会取得成功？随着这些公司的进入，这个市场的供给马上就超过了需求，市场利润迅速降低了。在最近互联网由繁荣到没落的过程中，即使是最了解风险的风险投资商也跌进了这个圈套。“报喜不报忧”的组织压力“报喜不报忧”的组织压力 在一个新项目中任何一家公司都只会投入有限的资金和时间，因而对于资金和时间的

18、竞争是很激烈的，所以每个个人或团体总是把自己的提案看作是最有吸引力的投资计划。因为在这些竞争中，“预测”是非常有用的武器，所以每个个人和团体总是非常强调实现预期结果的有利因素。这有两个有害影响：第一，这会使我们对于计划的预测过于乐观，就像我们在前面讨论的“先入为主”的例子那样，将会扭曲所有的分析结果；第二，这会使我们更有可能选择在所有的投资计划中最为乐观的预测，然而这也是最不可能实现的计划。其它的组织行为也会增强人们的乐观情绪。比如：高层经理人倾向于强调将目标划分到每个团体中去的重要性。也许这可以有效地激励他们，但是这也有可能使他们的预测发生扭曲，从而得到不现实的过于乐观的预测。（当这些预测与

19、补偿目标的基础相称的时候，这种行为有可能使员工们采取一种非常冒险的补救措施。）企业组织认为悲观是对企业不忠的表现，因而它会尽量防止这种情绪滋生。那些有不乐观意见的人会被企业所遗弃，他们会被其他员工藐视和孤立起来。组织压制悲观情绪，推崇乐观主义，那么它的批判能力就被破坏了。在这种环境中，由乐观产生的偏误会变得很稳定，人们对不现实的预测也会信以为真。外视法外视法 对于大多数人而言，在处理事情的过程中不可避免地会带有乐观主义倾向。就一家公司单独而言，即使它不想带有乐观主义情绪，但是它也不可能完全消除掉这种人与人之间互相促进的乐观主义情绪。这并不意味着乐观主义情绪不能或者是不应该进行适当地控制。如果计

20、划的制定者能够简单的了解一下过分乐观主义产生的原因，那将有助于他们在预测计划结果的过程中适当地考虑到负面因素的影响，以一种公正的角度来看待将来。但是有一种更加标准的方式用以提高预测的可靠性。公司可以将一种较为客观的预测方式引入到他们的计划过程中，这种方式可以把产生乐观主义的个人原因和集体原因相互抵消掉。下面有一件案例既包含有传统的预测方式，又包含有这种新的预测方式，我们就以这件个案为例分析一下这种新型的预测方式。1976 年，我们中有一个人参与了一项旨在以色列高校中一个新的学科领域内开设一门专业课程的计划。这项计划由一个学者和老师组成的小组来完成。当这个小组工作近一年以后，他们发现在这个区域已

21、经有了显著成效，于是小组开始讨论这项计划还需要多久才能完成的问题。小组中每一个成员都被要求将自己认为这个计划还需要多久才能完成的月份数写在一张小纸条上，作为一份完整的报告送交教育部。这些估计的期限范围在 1830 个月之间。其中一名以开设课程而闻名的专家受到另一名队员的挑畔：“确实，我们不是唯一一支在一个全新领域中尝试开设新课程的小组。你试着回忆一下其它的那些项目，想象一下他们如果在我们目前的处境中，他们需要多久才能完成？”长时间的沉默后，这位课程专家面带不悦地说：“首先，我要说的是我能想起的小组中，比较而言并不是所有的小组最终都完成了任务。大约 40%的小组最终放弃了。在余下的部分中，我记得

22、任何一支小组都花了不只 7年的时间，但是也没有一支小组所花的时间超过了 10 年。”接着又有人问他是否有理由相信现在这支小组在课程发展上比其他先前的那些小组要专业一些。他回答道：“不。我找不到任何能够说服我自己使我认为我们这支小组要比我能想到的其它的小组要优秀的理由。实际上，我认为我们在资源和潜能方面比平均水平还要低一些。”这些话是有可能让这支小组最终解散的，但是队员们并没有在意这些悲观意见而是继续努力完成这个计划。8 年后，他们终于完成了计划。但是他们的努力在很大程度上是白花了时间做了无用功，因为这门课程最终极少运用。在这个案例中，这位课程专家对相同的问题作了两种预测而得出了两种截然不同的结

23、论，我们称之为依据“内视法”和“外视法”做出预测而得出的两种不同的结论。我们称“内视法”是这位专家和所有其他队员从本人意愿出发而提出的意见。他们严格依据当前客观情况预测这项计划已取得的成绩以及已经遇到的麻烦；进而在头脑中形成一套完成任务的方案；并依据当前的趋势推断将来可能会出现的结果。不出意料的话，即使是最保留的预测结果也会是非常乐观的。作为预测的参照组，“外视法”就是课程专家鼓励去采纳的意见。他完全不考虑手头项目的细节问题，也不预测可能影响项目未来进程的事件，而是仔细分析一组类似项目的经验，列出这一参照组大致的结果分布，然后将目前的项目置于该分布中进行比较分析。正如我们大家所看到的这样预测出

24、来的结果要精确得多。对“内视法”和“外视法”的比较已经进入系统的研究了。最近的研究表明：当要求人们用一种局外人的看法来回答几个简单问题时，他们的预测变得尤为客观和可靠。比方说对一群到校注册的大学生作试验，当要求他们对自己将来的学科成绩在自己本专业内划分等级时，结果平均算起来，每个学生都希望自己比其它 84%的学生优秀，逻辑上来说这是不可能的。在问到另一批同一专业的学生对自己将来学习的期望成绩之前，先问了他们入学分数和名次。通过这种简单迂回的方式，当然这两批学生都不愿意采取这种方式，我们得到了比较贴近于“外视法”的信息，这些信息表明第二组学生对自己成绩排名的平均期望值下降了20%。虽然这依然还是

25、过于自信了，但是比起第一组所做的预测还是要实际得多的。大多数个人和组织在制订计划的主要目的的时候都是倾向于采用“内视法”，这不仅仅是因为这是传统习惯，而且还因为这是很直观的方式。在考虑一项复杂的设计方案时，通常是将重点放在让所有人都知道这个项目和注意到这个项目独一无二的不寻常的特性上面。计划的制订者们很少会考虑到跳出这个圈子去收集一些其它相关案例的统计数据。比方说：这位课程专家一直都知道他所需要的一切信息，但是直到有同伴提示，他才提出了一些由“外视法”而得出的意见。虽然公司邀请了独立的咨询顾问来帮助进行预测，但是执行者们经常还是会坚持他们由“内视法”得出的意见。如果咨询顾问能够举出其它公司或者

26、计划的比较数据，那么执行者们有可能会考虑这些有价值的由“外视法”得出的意见。但是如果他们太过于关注计划本身的话，那么他们的计算将会由于认知的偏见而发生扭曲。虽然说相对于“外视法”而言经理人更倾向于采用“内视法”是可以理解的，但同样也是不幸的。在同一智力水平和技术水平上比较这两种预测方式，可知以“外视法”为主会产生一个更加接近真实情况的估计值。因为这种方式有效地绕开了认知偏见和组织压力。在采用“外视法”的时候，经理人不需要编排方案和考虑可能会发生的事情，或者衡量他们自己的能力和控制水平，因此他们根本就不会把那些事情搞错。如果经理人不擅长于估计竞争对手的行动和能力，即使这些行动和能力我们可以通过早

27、前的一些计划结果查阅得到，那也并不重要。确实，极端的结果也有可能会出现，那么采用“外视法”可能会失效，但是对于绝大多数计划而言，采用“外视法”所做出的预测结果将会更精确一些。“外视法”在公司做出最初决定的过程中所体现出来的优点被广泛的宣扬，但是公司以前在做出最初决定的过程中从来没有尝试过采用“外视法”。比方说：在做出要建立一座新型的制造技术工厂的决定时或者是在决定要进入到一个全新的市场的时候从来就没有想过要做这样的尝试。在计划要做出这些新的努力地时候，倾向于乐观主义的偏误可能会很大。然而具有讽刺意义的是，在那些迫于组织压力和个人认知偏见而强烈要求采用“内视法”的地方这种状况最为明显。经理人认为

28、如果他们不能将那些制订好的计划的错综复杂性完全解释清楚的话，他们会被认为是不称职的。确实，相对于“外视法”而言，管理者对于“内视法”的偏好就象是一种精神上的责任。“内视法”是企图控制某种特性问题复杂性的一种手段，那么此时尽管“外视法”对于类似案例也有着其它的推理结果，但仍然会被拒绝。然而，事实是：“外视法”得到的预测结果更准确，而且预测不切实际的可能性也更低。当然，有些类似的案例在历史上并不常见，那么执行者想要依据那些历史案例来预测计划的结果将会显得更加困难。不象前面提到的有关课程的例子，它之前已经有了很多类似的案例可以参照。想象一下计划的制订者在一个新的没有先例的技术项目上进行投资，如果他们

29、要对投资的结果进行预测的话，他们是应该参考公司先前在新技术上的投资情况还是应该参考其它公司在与此相近的技术方面进行投资的执行情况呢？虽然这两者都是不足的，但是其中任何一者都存在有价值的方面，因此计划的制订者们应该对这两种类似案例进行综合的分析。在这里我们将提供一种比较完整的关于“如何采用外视法”的专栏来鉴别和分析参照组。由“外视法”我们更有可能得出精确的预测，而且得到很不现实的预测的可能性也小得多。由“外视法”我们更有可能得出精确的预测，而且得到很不现实的预测的可能性也小得多。如何采用“外视法”如何采用“外视法”用“外视法”作出预测需要计划制订者们参考以往的类似案例，计算出那些案例不同结果的分

30、布，并依据这些分布情况来估计目前手头上这个计划可能会出现的结果。这个过程可以分为五个步骤。1.选择参照组。选择参照组。如何选择正确的参照组是非常艺术和科学的。你通常不得不在你的参照组中分析他们与你的计划有多少异同点，用以判断哪些参照组对于计算你的计划最后结果最有意义。有时候这是很容易的。如果你是一名音像出版商，你要对一部新影片所能带来的收入情况作出评估的话，就必须参考与这部新影片有类似的摄影风格，有类似明星和相近耗资影片的收入情况。如果你是一家化学公司的管理者，现在公司预备建立一个采用新工艺技术的烯化工厂，你会本能地就想到这需要参考最近刚刚成立并采用了新工艺技术的烯化工厂。通过参考这些烯化工厂

31、，也许你会对自己的计划更有信心了。也就是说，工厂的良好业绩仅仅是由于采用了新的工艺技术带来的，而不是依靠产品本身。在竞争的环境中，你必须要考虑到市场在这些投资冒险中的所发挥的作用，因此你在选择参照组时，就要同时考虑到市场因素和企业本身的因素。关键就是要在一个足够大的范围内选择具有统计意义的参照组，而不是仅仅将参照组定在与自己的计划本身较相近的一个极窄的范围内。2.评估结果的分布。评估结果的分布。一旦参照组确定下来以后，你肯定会将这些参照组依据它们不同的结果进行分类，比如说可能性最大的结果，中等可能性的结果和可能性最小的结果。但是，有时候你又不能依据结果的分布情况将每一件参照目标都进行分类。那么

32、只有通过计算这些结果的平均值和度量它们的无规律性，我们终将还是可以得出一个大致的结果分布情况。就上面影片的例子而言，你找到的参照组中也许平均每部有 4,000 万美元的票房收入，但是其中10%的票房低于 200 万美元，5%的票房高于 1,200 万美元。3.凭直觉预测你的项目在分布图中的位置。凭直觉预测你的项目在分布图中的位置。依据对你自己手头上计划的理解，将它和你的参照组结果分布情况进行比较，预测它很可能会出现的情况。因为你本人的直觉判断可能会存在偏差，所以最后两步用来调整你的判断直到得出更精确的预测。4.评估你的预测的可靠性。评估你的预测的可靠性。相对而言，有些事件比较容易预测。比方说，

33、气象学家对近两天气温的预报肯定比体育节目广播员对明年超级杯比赛结果的预测要准。第四步主要是为了度量你在第三步所作出预测结果的可靠性。我们的目的是要估计预测值和最后实际结果之间的相关性，现在我们用 0 和 1 之间的一个参数来表示这种相关性，0 表示完全无关，1 表示完全相关。最理想的情况是，历史信息对于计算预测值和最后结果之间相合性非常有用，那么我们也就可以通过历史数据来得出这些相关性。如果没有这些信息，我们估计出的预测结果将会带有非常强的主观性。举个例子，相对于其它条件下评估出来的预测结果，也许你也可以在目前这种状况下得到。那么再次回到影片的例子中，你可以很自信地认为你比体育节目广播员预测足

34、球赛比分结果更准确地预测出影片的收入情况，但是你不可能比气象学家预测近两天的气温那样更加准确。通过统计数据，你可以计算出关于足球比分的预测值和实际结果，以及天气预报和实际天气情况的相关系数，再依据这些相关系数你也可以得出一个大致准确的估计值。通过这种方法你也可以估计出影片的收入情况。你可以引入一些技巧性的统计方法来处理这些复杂的计算。5.纠正你的直觉估计。纠正你的直觉估计。由于存在偏误，在第三步中得到的直观估计结果与依据参照组的平均结果得到的估计值之间也许会存在较大的偏差。在这最后一步中你主要是要调整第四步中根据平均预测值的计算得出的估计值。预测值的可靠性越差，估计值就越需要回归到期望值。如果

35、你对一部影片票房收入的直观预测值是 9,500 万美元，而且影片的实际票房收入的平均值是 4,000 万美元，假设你估计出的预测值和最后实际结果之间的相关系数是 0.6，那么我们可以得到票房收入的回归估计值是：$95M+0.6($40M-$95M)=$62M 正如你所看到的，调整我们的乐观情绪是很有意义的，尤其是在极不确定的环境中，预测值一般都会偏离真实值很多。端正乐观主义情绪端正乐观主义情绪 乐观并不是坏事，我们并不是要把它完全从经理人或这个集体中消除掉。虽然乐观主义会产生很多脱离现实的狂热情绪（当然更不用提悲观主义），但是它又能使人们在面对困难或者具有挑战性的目标时保持开朗的心情。作为高层

36、经理人，既要乐观又要现实，关键是要把握乐观与现实之间的平衡，这样才能领导下属充满激情地应对挑战。同时，虽然他们不得不产生现实的预测，尤其是当他们已经投入了大量资金的时候，但是在乐观和现实、目标和预测之间是需要有一个平衡点的。虽然比较高的目标可以激发整个团队，提高成功的机会，但是依据“外视法”作出的预测应该是用来决定是否在一开始就提出这么高的目标的。我们的理想目标是要清晰地判断出乐观主义在做出决定的过程中和决定实施的过程中所起的作用。在做出决定的过程中我们需要很现实，在决定实施的过程中我们则需要保持乐观的心态。比方说：一位乐观的财政执行官对于一家公司而言意味着灾难，就象在出色的研发过程中缺乏乐观

37、精神会破坏整个团队的丰富想象力一样，使得包括从领导层到优秀的销售人员每个人的才智都受到了损害。确实，那些计划的执行者可能在刚开始时没有看到由“外视法”得出的预测结果，这些不乐观的预测结果却有可能使他们不会尽自己最大的努力来完成这项计划。当然，我们应该尽量消除掉做出决定和决定实施之间的心态的区别。作为首席执行官、项目经理和计划的制订者们应该同时具有乐观和现实两种心态。如果你只具有其中的一种心态，你就需要确保你和计划制订者们在面对各种不同的投资项目时，用采用“外视法”来决定你们的投资方向。更加客观的预测将有助于你明智地选择目标和审慎地采取步骤。一旦一个企业团体在执行计划过程中犯了错误，那么它就必须得不断地调整和修改计划成功的可能性，可是这未必对员工的信心和整个计划的完成有好处。当然，适当的乐观情绪将有助于你和你的部属应付前面即将出现的困难。