2023年PMP总结范文.docx

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1、2023年PMP总结范文 第一篇：PMP总结范文 项目管理培训总结 一概论与启动过程组 1.项目四大目标：四大基线范围，进度，质量 与 本钱 2.项目经常当作实现组织战略支配的一种手段战略规划，价值驱动 3.不能有 “Hero effect“ 光环效应，也不要 Gold painting 渡金 4.项目经理是负责实现项目目标的个人 5.目标的SMART原则 6.项目起先的三项准备工作： 1.选择合适的生命期 2.干系人分析，需求与期望 3.组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析 7.项目经理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 沟通 (Communication)8

2、.标准与规章制度 9.项目阶段的特征 1.以交付成果的完成为标记 2.两类交付成果： 项目管理类 产品类 3.阶段的正式结束不包括核准随后的阶段 10.产品生命周期 项目生命周期 项目范围 产品范围 11.管理Stakeholders 三步法 1.确定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明确需求和期望 3.满意要求并加以管理 12.PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增加沟通，平衡资源的运用；提高员工的PM水平，提高组织的项目胜利率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一样性和连续性。 13.项目团队： 1.选择合适的PM过程裁减 2.冲突时，成员

3、先解决 3.项目管理过程与产品过程项目阶段是重叠交互的 14.启动过程组： 2个 1.确定了项目的用处，明确了项目目标，并授权项目经理 15.规划过程组： 21个 1.时间 和 费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总支配里了。 2.项目管理规划要做 过程改良支配，属于质量学问领域，但不是单独的过程模型 16.执行过程组： 7个 1.依据项目管理支配不需要专家推断了统一并实施项目的活动，协调人和资源 2.处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更整体变更限制负责批准 3.项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书面沟通 17.监控过程组： 12个 1.视察项目

4、的执行，以便刚好识别潜在的问题并在必要时能够实行订正行动。纠偏 2.按项目管理支配和项目实施基准Baseline来监视正在进行的项目活动 3.对能够阻碍整体变更限制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更 18.收尾过程组： 2个 1.包括正式结束项目或项目阶段的全部活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程 2.项目收尾包括合同收尾合同收尾是把自己作为卖方 3.项目收尾包括 行政收尾 与 合同收尾 4.合同收尾包括 行政收尾 与 产品核实 19.过程组之间也是重叠交互的 20.启动过程组： 1.让顾客与其他Stakeholders参与启动过程 2.同意共享项目全部权，对项目的胜

5、利至关重要。 3.项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出 4.SOW 与 范转说明书的区分：SOW描述项目的需求甲方提出，范围说明书偏管理性说明(P66)5.项目的选择是本着 现实性 6.NPV = 0 项目可接受，否则不能接受 7.IRR 行业收益率，项目可接受，否则不行接受 8.本钱收益分析(Benefit / Cost Ratio)为每投入一美元所获得的收益 9.投资回报期(Payback period) 1.静态投资回报期不考虑现金流折现利息适合短期项目 2.动态投资回报期考虑现金流折现 3.投资回收期越短越好 10.投资收益率(ROI) 1.净利润

6、/ 投资 Profit / Cost(Profit 为净利润，Benefit为毛利润)2.ROI 越高越好 3.至少应当大于 ARR(平均收益率)11.项目选择方法 1.经济学模型：比较法，评分模型，效益奉献 2.数学模型 3.这些方法也称为决策树EMV中会用到决策树 12.专家推断 1.Delphi方法背靠背提出看法，不同于Brainstorming)2.13.关于项目章程的疑问应当由发起人(Sponsor)澄清 14.需求不清是项目失败的主要缘由 规划过程组 a.邀请全部相关的Stakeholders参与 b.项目团队 必需创建便于 Stakeholders 作出奉献的环境 c.PMS,

7、PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的关系 d.产品范围，项目范围包括产品范围 e.范围基线范围说明书，WBS, WBS字典 f.项目范围是否完成以项目管理支配和三个范围基线为衡量标准，产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准 g.范围蔓廷(Scope creep)和项目渐进明细的区分 i.Scope creep 是变更，是变更就要走变更限制流程。CCB。渐进明细不是变更 h.价值工程 i.价值 = 功能 / 本钱 ii.提高价值的基本途径有种 1)提高功能，降低本钱，大幅提高价值 2)功能不变，降低本钱，搞主价值 3)功能有所提高，本钱不

8、变，提高价值 4)功能略有下降，本钱大幅降低，提高价值 5)大度提高功能，适当提高本钱，从而提高价值 i.质量功能部署: 用户化产品，从满意设计需求 转变为 满意顾客需求定制化 j.项目范围说明书在Stakeholders之间确认或建立一个对项目范围的共识。是更细化了的初步范围说明书。 k.WBS i.由项目团队执行 ii.层次结构(mutil-level)COA(Code of Account) iii.确定了整个项目范围，并有条理的组织在一起 iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底层 v.滚动式规划: 对当前及随后的工作作不同的支配。渐进明细的一种表达 vi.80小时原

9、则工期个月以下的项目实际可能是40小时原则 vii.应分解到符合要求的具体程度 viii.限制帐户与规划包限制帐户在本钱管理中会用到 l.WBS字典主要有两种需要：1.多人参与时需要澄清；2.之前没有做过 m.网络图： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(条件图) i.PDM 活动在节点，线条表示规律关系 ii.ADM活动在线条, 节点称为事务。只能表示结束-起先(FS)关系 1)因为表达活动关系的需要 2)虚活动没有历时，不需要资源 3)用带箭头的虚线表示 iii.CDM 允许回路和条件分枝-GERT(图形评审技术)n.Dependencies 依靠关系 i.强制不能颠倒 ii.

10、可斟酌处理的依靠关系软规律 iii.外部依靠关系尽量不要占在关键路径上o.活动间的规律关系 i.完成-起先 FS ii.完成-完成 FF iii.起先-起先 SS iv.起先-完成 SF v.提前(Lead)与 滞后(Lag) p.里程碑： 标记着某个重大事务或某个可交付成果的完成q.活动资源估算同费用估算过程紧密协作。 r.资源平衡就是削峰填谷 s.资源限制的进度编制： 最常用的规则-默认的是最快原则 t.活动历时估算有buffer分析，三点计算： i.期望值 =(悲观+乐观+4*最可能)/ 6 ii.标准差 =(悲观-乐观)/ 6 iii.标准差越小越好，说明不确定性小。 iv.制定进度表

11、中的PERT方法会用到三点估算 v.Beta分布标准差-三角分布加权平均值 u.CPM： 把人想成勤快的，关键链法： 把人想成懒的 50/50原则 v.蒙特卡罗分析 可用在三个过程模型： 进度表制定，风险识别，风险定量分析 w.关键路径： 项目历时最长的路径,浮动时间为0或负值 x.CPM 正向计算与反向推导 正向： 最早起先与最早结束，反向： 最晚起先与最晚结束 y.Free float 与 Total float z.工期压缩 i.赶工 Crashing：通常本钱增加，需要计算时间/本钱比率，确定加班活动，针对关键路径进行 ii.快速跟进 Fast tracking：通常风险增加，变串行为

12、并行 aa.PERT(支配评审技术) i.1 Sigma: 68% ii.2 Sigma: 95% iii.3 Sigma: 99% bb.CPM是确定性估算，PERT是概率必估算 cc.横道图甘特图，时间感强，精确性差，水平方向长，经常用于向管理层汇报。 dd.网络图，规律关系强，时间性差，适合团队内部运用。 ee.费用估算中的准备金分析针对的是 已知的未知 风险。属应急储备，项目管理限制 ff.费用预算中的准备金分析针对的是 未知的未知 风险。属管理储备，高层限制 gg.类比估算，又称之为自上而下法，是一种专家评定法，牢靠性差，但费用低 hh.自下而上法需要用到WBS，精确，但费用高 ii

13、.参数估算，类似于软件开发中的代码行计算法.精确性无法估证，无法适应转变 jj.估算的精确性： 初步估算量级估算 -50%-100% 一般在可行性探讨或概念阶段 预算估算 -10%-25% 设计阶段 确定性估算 -5%-10% 项目实施前 后期估算 -10%-15% kk.费用估算是一个数字，费用预算是一条线什么时间需要多少钱。预算是批准了的估算。 ll.费用基准是一条S曲线 mm.本钱基线包括应急储备，但不包括管理储备 nn.质量规划 i.PDCA闭环与14点法则, 预防胜于检查。目标不变，持续改善和学问积累 ii.朱兰(Juran)，适用性。定义了质量与等级的区分 iii.Crosby克卢

14、斯比 零缺陷： 质量源于预防，质量是用非一样性成原来衡量的 iv.TQM 全面质量管理： 1)持续改良(Kaizen), 缺陷调整(Warusa-Kagen) 2)管理层负85%责任 3)员工负最终责任 4)项目经理负全面首要责任 5)项目工程师负建立设计和测试规范的首要责任 6)项目经理为整个可交付成工负责，单个交付成果由项目成员负责 v.Six Sigma vi.Taguchi 田口玄一理论： DOE试验设计提出，运用统计技术计算损失函数，最关切的做好一点。 vii.质量政策： 是企业最高层公布的质量工作的总方向，项目团队 应负责让项目各方都充分理解该政策。 viii.从长远的观点来看，质

15、量可以节省本钱，并缩短工期 ix.质量是规划，设计出来的，而不是检查出来的。 x.质量效费比分析：满意质量要求主要回报是更少的返工。回报大于投入 xi.业界指标，质量本钱占总本钱的8-10% xii.质量本钱： Juran朱兰，预防+损失 1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)本钱模型一样本钱和非一样本钱 oo.人力资源规划 i.确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人员配置管理支配 ii.RAM(职任支配矩阵)RACI 模型 iii.项目接口：组织接口，技术接口，人员接口 iv.组织支配编制的约束 1)组织的结构职能还是矩阵 2)集体探讨协议工会，双方意愿

16、3)人员偏好 4)预支配 5)经济条件太贵了用不起 pp.沟通管理 i.PM必需是一个沟通者，他们75-90%的时间花在沟通上 ii.IT项目的胜利依靠三大要素： 用户参与、主管层支持、要求的清晰表述 iii.沟通模型 1)过滤尽量被限制 2)要有反馈 3)发送者与接收者 4)沟通渠道数量的计算：N*(N-1)/ 2 N是人数 qq.风险管理 i.风险管理三要素： 事务，概率，影响 ii.风险管理规划 是对整个项目的，风险应对规划 是对单个风险的具体应对 iii.项目风险源于任何项目中都存在的不确定性项目的独特性 iv.战略上亵渎，战术上重视 v.对风险的看法应尽可能明确的表述，应为每个项目制

17、定满意组织要求的风险应对方法。并开诚布公地就风险及其应对进行沟通。组织的责任 vi.风险的类型：已知的已知，已知的未知，未知的未知 vii.风险管理层次： 风险去除- 风险预防- 风险缓解- 事后补救- 危机管理 5个层次 viii.风险效用，风险承受度。风险厌恶型，风险中性型，风险爱好型 ix.风险管理支配不包括某具体风险的应对 x.风险注册表不是风险管理支配的组成部分 xi.风险定性分析 1)通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素对已识别风险的优先级进行评估 2)概率/影响矩阵风险暴露值： 概率*影响 xii.风险定量分析 1)以定性风险为基础，对重大影响而排序在先的

18、风险进行分析 2)为风险支配一个数值 EMV值。期望值 3)贝塔分布 与 三角分布 4)敏感性分析，找出最敏感的因素 xiii.风险的应对规划 1)消极威胁回避、转嫁、减轻 2)主动机会开拓、共享、提高 3)共同的： 接受 rr.选购管理 i.本着双赢的原则 ii.PM在三方面支持： 技术、管理、质量 iii.自制/外购分析 iv.合同类型选择： 1)固定价总价，Fixed Price)对卖方风险最大。本钱也不透亮 2)时间与材料合同(T&M) 3)费用偿还合同本钱补偿合同 a)本钱加酬金合同CPF, CPPC)按本钱百分比。接受此方式时，买方可以对卖方进行最大可能的限制。买方风险最大。 b)

19、本钱加固定酬金合同(CPFF)。 c)本钱加激励酬金(CPIF)。买方风险最小 d)固定总价加嘉奖费合同 CPIF的一种变种(FPIF)卖方有信念时可以这么做 v.选购文件 1)IFB 投标邀请书 2)RPF 3)RFQ 4)洽谈邀请 5)承包商初步建议征求书 执行过程组 1.QA: 工具技术是包括QC的工具技术。质量审计 技术 2.团队组建 i.预分派核心人员 ii.谈判 iii.招募 iv.虚拟团队要做好有两个要求：共同目标 和 沟通规划 3.团队建设 i.通用管理技能软技能 ii.集中办公作战室 iii.火炉原则，南风法则，刺猬原则，金鱼缸原则，汉堡包原则 iv.在矩阵组织中，因为人员是

20、借调来的，难以激励 v.IQ- EQ- AQ- 机会把握 vi.激励机制 1)Maslow 马斯洛需求层次理论生理 平安 社交 敬重 自我实现 2)Herzberg 双因素理论 a)满足-没有满足-不满足 b)激励因素 卫生因素 3)McGregor 麦克格雷 a)X理论人都是懒的 b)Y理论人都是勤快的 4)期望理论 a)适应高层次的人 b)信任他们会因其胜利得到相应的回报 c)E = P * V(V: 目标效价 P: 期望概率) 5)David-C-McClelland 戴维麦克利兰 成就理论 a)为留住人才的企业去考虑 b)成就需要，权力需要，亲和需要 c)仇富不仇袁隆平 6)Z理论奥齐

21、理论忠读度高，家族式管理模式 4.沟通管理 i.沟通技能包括： 书面与口头，对内与对外，正式与非正式，垂直与水平 ii.项目经理的职业责任之一就是在全部项目中，组织内部和外部Stakeholders召开阅历总结会，特别是在项目成果不尽人意的状况下 5.选购管理 i.询价 1)公开竟争性询价目前流行 2)有限竟争性询价条件限制 3)询价选购商业现货 4)干脆签定合同议标5)同等性，竟争性，开放性 ii.项目经理不是合同的主谈人，可列度，供应 技术、质量、管理方面的支持 iii.合同谈判过程以买卖双方签署合同而结束 iv.卖方评级系统 v.合同 1)除非合同违背了相关的法律，否则就是有效的 2)只

22、需要完成合同包含的内容 3)合同包含针对合同发生的冲突的解决方式和验收标准 4)当合同中有些不合理的条款时，只要没有被义更，就要严格执行 15.-6.(1)现值(PV): 是考虑风险(如:通货膨胀率,政治安定.)情況下未來现金在今日的价值.-包含对風险/时间/现金三者的衡量.所以净现值(NPV)亦是考虑了此三者.(2)期望现值(EPV): 是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对将来收益现值的預期-包含時间/现金二者的衡量.(3)预期货币值(EMV):，又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，常和决策树一起运用，它是将特定情況下可能的风险造成的货币后果和

23、发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑 7.1.在完成项目工作15% to 20% 百分比后，累计本钱纯净指数CPI相对稳定.2.选购审计，质量审计，风险审计 3.本钱偏差或进度偏差可接受标准的范围是+-10%.监控过程组 1.监控项目工作： 收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和估计趋势以改良过程而需要进行的过程 2.绩效报告供应了有关项目在范围、进度、费用、资源、质量与风险方面绩效的信息 3.整体变更限制：审查全部变更请求，批准变更，限制对可交付成果和组织过程资产的变更 i.变更必需是正式的，口头与书面都行。 ii.遇到紧急状况时，开拓绿色通道 iii.CCS(变更限制系统)包括：

24、 文书工作，跟踪制度和流程，授权变更所需的批准级别 iv.CCB的作用 4.范围核实 i.关注验收项目可交付成果，而质量限制(QC)则关注可交付成果是否满意质量要求 ii.假如项目提前终止，项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度 iii.范围核实关切对工作结果的接受(Acceptance)，QC关切工作结果的正确性(Correctness) 5.范围限制 i.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一样认可。避开不必要的变更 ii.确定范围变更是否已经发生 iii.当范围变更发生时对实际变更进行管理 iv.范围变更限制必需符合有关的合同条款 6.进度限制 i.与范限制类似的三步

25、 7.费用限制 i.确保全部变更都精确地记录在本钱基准支配中 ii.将批准的变更通知有关项目Stakeholders iii.变更通知必需是书面的 8.EVM(绩效衡量分析，挣值技术) i.PV 支配值 BCWS ii.AC 实际本钱 ACWP iii.EV 挣值 BCWP iv.本钱偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100% vi.SPI(进度绩效指标)= EV/PV vii.CPI(费用绩效指标)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(当同样的偏差会重现，原支配无效 4)一些完工原则： a)/100 原则： 没做完就算没做 最保守 b)100/100 原

26、则： 只要起先了，就当做完了 最冒进 c)50/50 原则： 做了一半，就当做完了 中立 9.质量限制 i.QA 与QC的区分 ii.预防Prevention 与 栓查Inspection iii.属性抽样 与 变量抽样定性与定量 iv.特殊缘由 与 随机缘由：特殊缘由是一些异样事务，QC管理；随机缘由一般指过程偏差，可接收可改良的 v.答应误差 与 限制范围 OOO vi.质量管理7个图： 1)帕雷托图80/20原则 2)因果分析图鱼骨图 3)直方图 4)散布图散点图： 对于变量之间的关系分析，可以接受多元线性回来等计算公式 5)统计过程限制图SPC，限制图 a)有上限，下限 b)七点原则

27、c)当过程在可接受的范围内时，不应被调整 6)时序图趋势图 7)流程图 vii.质量责任 1)高层负责组织的质量 2)项目经理负责项目的质量管理，负责总体交付成果的质量 3)成员负责其所做工作的质量 4)质量的胜利取决于高层管理者 10.项目团队管理 i.责任- 权力- 冲突- 领导- 管理 1)项目经理负起应负的责任 2)动用适当的权力 3)做好有效的冲突解决 4)在团队中发挥领导作用 5)有效的管理 ii.权力类型 1)正式权力Formal来自组织的正式职位 2)嘉奖权力Reward 3)惩办权力Punish 4)专家Expert 5)示意权力Referent，参照 6)PMI举荐用嘉奖、

28、专家权力 iii.冲突管理 1)冲突是有益的 2)为什么冲突不行避开： a)高压力的环境 b)不明确的职责 c)多个老板 d)先进技术的应用 3)冲突的来源主要 a)进度支配 b)项目优先级 c)资源 4)解决方法 a)解决问题Problem solving, Confrontation 面对Win-Win b)妥协(Compromise)都做出让步 Lose-Lose c)调和(Smoothing)求同存异 Lose-Lose d)撤退(Withdrawal)放弃 Lose-Lose e)强制(Forcing)Win-Lose f)在解决冲突时，项目经理首先要创建一种和谐、坦诚的气氛 g)最

29、有效的沟通方式是面对面 5)领导风格 a)专制式(Autocratic)单独决策，也叫 指导 Directing b)询问专制式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教练 c)合决式(Consensus)也叫 Participating 群策 d)股东式(Shareholder)也叫 Delegating 6)管理风格 a)官僚式(Autocratic)，严格限制专制，简洁产生不正确的决策，对于低风险项目有效 b)放任式(Laissez Faire)，如Google c)民主式(Democratic)，决策效率偏低 11.绩效报告 i.状况报告： 描

30、述项目当前的状况 ii.进展报告： 描述项目班子已完成的工作 iii.意料： 对将来项目的状况和进展作出意料 iv.直观为主 12.利害关系者管理 i.根据沟通管理支配进行沟通 ii.除了整体变更限制外，唯一可以批准变更的过程模型。有些变更可以由某些干系人审批，而不需要到CCB iii.利益折衷时，以客户为中心的思想 13.风险监控 i.跟踪已识别的风险，监视剩余的风险，识别新的风险，实施风险应对支配并评价其有效性的必需过程 ii.超过监界值就从风险变成Issue了，说明应对无效 iii.这里的储备金分析主要是看 准备金够不够 14.合同管理 i.以甲方的身份思索 ii.双赢的原则 iii.合

31、同要素 1)有行为实力的各方 2)出价 3)接受 4)目的合法性 iv.集中订立 与 分散订立集中订立指有专问的合同部，如PMO V.合同的违约，合同的终止 关键术语 合同终止、部分履行、违背合同 合同终止finish，代表合同正常结束了，假如写合同中止temination，代表合同没正常执行完； 部分履行，合同签订后，对某些条款有异议，双方协商后，可以执行没有异议的部分，有异议的考虑其他方式解决； 违背合同，就是任一方不遵守合同； 备用支配和应急支配、额外风险应对规划、权变措施 备用支配 backup plan fallback plan 可以等同于应急支配，都是针对已知风险的实行的主动接受

32、的措施 当这个已知风险发生时运用，是风险应对规划的输出； 额外应对支配，当已知风险影响超过预期的时候再运用，是风险监控的工具风险再评估里面提到的； 权变措施，是针对未知风险发生时实行的临时措施，是风险监控的输出； 项目支配与项目管理支配 在2000版 只有项目支配；04版PMBOK 有项目管理支配 如何区分它们？ 项目支配：比较全面、包括技术文档、泛指项目执行前产生的全部支配文档如合同、项目章程、SOW、技术规格说明都是 项目管理支配：更侧重说明如何管理项目，好像没明确是否包括技术文档，根据PMBOK，包括的内容有三类：A全部的管理支配八大学问领域和过程改良支配；B全部的基准；C变更管理支配变

33、更限制系统等。 在做题，假如它们同时出现就不要当一个东东；假如单独出现，多数状况可以互换。 EPVNPVEMV 现值(PV): 考虑风险情況下将来现金在今日的价值.期望现值(EPV): 不考虑风险情況下, 对将来收益现值的预期.净现值(NPV)：将项目全部收入和支出折现累加，越大越好 预期货币值(EMV):定量风险分析的一种技术，将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，E=P*V 项目日历和资源日历 项目日历是说大多数成员什么时间工作，什么时间休息，一个项目有一个项目日历； 资源日历是说某个资源专家、重要设备什么时间可以用到这个项目上，一个项目有一个或多个资源日历； 项目日历来自于

34、事业环境因素；资源日历可能来自资源本身外部专家、职能经理、PMO共享的资源假如项目日历和资源日历冲突，通常资源日历优先级比较高 单方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.一项合同，其中只有一方提出明确的承诺，另一方没有做出承诺，或承诺的性能没有首先确保互惠协议，典型的例子，商业中的

35、选购单，生活中的寻物启事，通常发出时，还不知道对方是谁。有其他说法，这种协议被称为“要约。 项目记录和项目档案 项目记录(record)：过程性的、比较全面的、相对不太正式，随时可能产生。项目档案file)：正式的、有索引的、重要的，通常是归档的产物。 绩效报告和工作绩效信息的区分 绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对将来的意料；是其次手材料 工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料 绩效报告是根据工作绩效信息来编写 工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入 绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程

36、 配置管理 配置管理：为了确保项目成果统一完好，对项目成果产品组成部分、文档进行统一管理 包括识别配置项、限制变更、记录变更内容、帮助审计等活动 通常配置系统是自动化的一套软件，也可以手动一套文档制度一般配置管理系统包括 变更限制系统。 假如你是IT行业，尤其搞软件开发的，留意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码限制。这个系统应当包括手动部分需要人工操作的、自动部分比方软件、文档，用来限制源代码项目过程性成果、执行代码产品成果、项目管理文档项目过程性成果。 假如你是工程行业的，想想你们平常项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目全部文档版本

37、统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。 变更限制系统和配置管理的区分 变更限制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。 进度表如何制定出来的 首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表，然后 和职能经理协商 看资源是否能到位 最终，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行 风险临界值 可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比方发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。 为什么衡量风险应对支配的有效性时要与可接受的临界风险对比 ？ 你想想看，有个风险

38、EMV是100万，你执行应对支配，损失降到了60万，你觉得你的风险应对支配有效吗？ 假如没有临界值 是无法推断的。 假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？ 他会疯了。 挣值分析EVM和偏差分析 偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具 假如偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步 干脆本钱、间接本钱、固定本钱、可变本钱 干脆和间接是一种分类方法：干脆本钱是项目上能找到出处的；间接本钱是分摊的；比方你开个拉面馆，那个面粉就是干脆本钱，每卖一碗面都需要计算进来；房

39、租水电、你学习拉面技术花的钱培训费用就是间接本钱； 固定和可变是另一种分类方法：比方你开皮鞋厂，那些牛皮原材料随着你生产皮鞋数量而转变，这个就是可变本钱；而制作鞋的设备就是固定本钱。 项目变更的主要缘由： 一个外部事务 An external event 产品范围(Product scope)定义的一个过失或者疏忽error/omission项目范围(Project scope)定义的过失或者疏忽error/omission一个有增加值(Value-adding change)的变更 应对风险的紧急支配或回避支配(contingency plan or workaround plan)50-5

40、0，是干什么用的？ 用来估算EV，假如一个工作包起先做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要起先这个工作，哪怕1% 就记作100%完成了，最冒进。限制图的作用，七点规则的含义 限制图是质量限制的工具，用来推断一个过程是否在限制之内 七点规则是限制图中的一种现象：连续七个数据点在限制图同一侧或向一个方向进展。出现了七点规则，不愿定要调整限制图，需要做的是：调查可归属缘由。质量限制与质量保证的区分 质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程 质量限制，是针对结果的；看成果有没有符合要求 质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准 质量政策，是针对组织的；反映