08国际工程项目风险管理案例分析.pdf

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1、F 器謦。特别策划国际工程项目风险管理案例分析在国际工程项目中风险管理的重点是成本、进度、质量、健康安全，环境fH S E)和资源供应等风险。本文重点介绍成本超支和I 期延误风险的管理并结合案例进行分析。成本超支和工期延误风险对于施工项目承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投八的资源【人工机械设备材料等)数量，如果低估了工程量和资源数量以及通货膨胀或变更f 不管是否有业主或工程师的变更通知l 的影响成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在以下几方面：人工、机械设备材抖的威本以及日常费用(包括维护与更换J 瑾本l；相关法律法规规定的费用；贷款的利息支付应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；

2、通货膨胀、工资上涨以厦重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流C 资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的I 作状在国况】：不必要的或过高的施工保函或担保；雇中，承包商风险管理的好坏直接佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。关系到企业的盈亏。更五项目没有在台同规定的蝗工日期前完成误、(考虑经协商同意或通知的工期延长)就是工延话期延误该风险与施工合同条款密切相关如品叮捏果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商下)就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导的过失、恶劣的天气来预计到的现场蚓致工期延误的主要原因有：情况、施工方法或设备选择错误、争端、合同不公

3、平，台同管理不规范，设计或图纸的错误、变机械设备或事故、规划许可或审批延误。4 0I _ I _ 睢12 0 3 5 2 N*2 3 4 自 万方数据成功塞倒：某公司实麓伊朗薹大坝嘎目我国某公司在承包伊朗某太埙项目时，风险管理比较到位成功地完威了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析台同管理；该公司深知台同签订、管理的重要性专门成立了台同管理部负责合同的签订和管理在台同签订前该公司认真研究并吃透了合同针对原合同中的不合理条款据理力争获得了有利的修改。在履行台同过程中则坚决按照台同办事园此项目进行得非常顺利这也为后来的威功索赔提供了条件。融资方案：为了避免利率波动带来

4、的风险该公司委托国内的专业银行傲保值处理避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目该公司要求业主出资部分和还教均以美元支付这既为我国创造了外汇收入又有效地避免了汇率风险。工程保险：在工程实施过程中对一些不可预见的风险该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险并且在投标报价中考虑了合同额的6 作为不可预见费。进度管理：在项目实施过程中影响工程进度的主要是人财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最台理的配置从而提高设备的效率：其发是对设备采用强制性的保养、维修从而使得整个项目的设备完好率超过7 9 0 保证了工程进度。由千项目承包单位是成建制的单位不存

5、在内耗因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度对员工特别是当地员工都进行了严格的培训这大大保证了工程的进度。设鲁投入：项目部为了保证施工进度向项目投人了近2 亿元人民币的各娄大型旌工机械设备其中包括挖掘机1 4台、推土机1 2 台、4 5 t 自卸汽车3 5 台、2 5 t 自卸汽车1 0 台装卸机7 台、钻机5 台和振动碾6 台等。现场进驻各娄技术干部、工长和熟练工人约2 0 0 人雇佣伊朗当地劳务5 5 0 人，成本管理：对于成本管理项目部也是牢牢抓住人财、物这三个方面。在人的管理方面我国承包商牢牢控制施工主线和关键项目充分利用当地资源和施工力量，尽量臧少中国人员。通过与

6、当地分包商台作减少中方投入约1 2 0 0 万一1 5 0 0 万美元。在资金管理方面项目部每天清算一攻收 支出以便对成本以厦现金流进行有效掌控。在物的管理方面选择最合理的设备配置加强有效保养、维修提高设备的利用效率。项目部还特别重视物流工作并聘用专门的物流人员，傲到设备材料到港就可以得到清关并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用质管理：该项目台同采用F I D I C 的E P C 范本台同项目的质量管理和控制主要依照该台同并严格按照台同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制将麓工质量与效益直接挂钩奖罚分明有效地保证了施工质量。H s E 管理安全和文

7、明施工有利于树立我国公司在当地的良好形象，因此该项目部格外重视并自始至终加强安全教育定期清理施工现场；同时为了保证中方 员的安全项目部还为中方人员购买了人身保险。黼管理：为了加强对项目的统一领导和监管怫调好合作单位之间的利益关系该公司成立了项目领导小组由总公司海外部、分包商和设计单位的领导组成这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员则是先对其进行培训使其能很快融人到项目中同时也尊重对方尊重对方的风俗习惯，以促进中伊双方人员之间的和谐。人员管理：项目上中方人员主要是中、高层管理人员以厦各作业趴主要工长和特殊技工；项目经理部实行聘任制按项目的施工需要随进随出实行动态管理。进人项目的国内

8、人员必须经项目主要领导签字认可实行一、多岗、一专多能充分发挥每一个人的潜力实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用由当地代理成批提供劳务或项目部直接聘用管理。珏目经理部对攘下的四个生产单位I 即施工队)实行目标考核、独立核算各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩奖勤罚懒，拉开差距鼓励职工多劳多得总部及后勤 员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。分包商管理：该项目由该公司下属全资公司某工程局为主进行施工，该工程局从投标阶段开始即随同并配合总公司的编标考案现场参与同业主的台同谈判和旋工控制同布置编制详细的旋工组织设计等工

9、作对于项目了解比j 奎深入。该工程局从事国际工程承包业务的技术和管理实力比较雄厚完全有能力完成受委托的主体工程旌工任务。同时该公司还从系统内抽调土石坝麓工方面具有丰盲经验的专家现场督导并从总部派出从事海外工程多年的人员负责项目的商务工作。其台作设计院是国家甲级勘测设计研究单位具有很强的设计能力和丰富的设计经验。分包商也是通过该项目领导小组进行协调管理。2 B 4 2 月*2#1 2 1 躅l4 1制榔黔拿 万方数据乍黔劁失败案倒：纂联合体承毫非洲公路项目我国某工程联合体l 某央企十某省公司l 在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当造成工程严重拖期亏损严重同时也彰响了中国承包商的声誉。该项目业

10、主是该国政府工程和能源部出资方为非洲开发银行和该国政府项目监理是英国监理公司在项目实施的口年多时间里中方遇到了极大的困难尽管投 了大量的人力、物力但由于种种原因合同于2 0 0 5 年7 月到期后，实物工程量只完威了3 5：2 0 0 5 年8月项目业主和监理工程师不顾中方的反对。单方面启动了延期罚款金额每天高迭5 0 0 0 美元。为了防止国有资产的进一步流失维护国家和企业的利益我方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动2 0 0 6 年2,9 业主致函我方承包商同意延长3 年工期不再进行工期罚款，条件是我方承包商必须出具由当地银行开具的约1 1 4 5 万美元的无

11、条件履约僳函，由于保函金额过大又无任何合同依据且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复为了保证公司资金安全，维护箍方利益中方不同意出具该保函而用中国银行出具的4 0 0 万美元的保函来代替但是，由于政府对该项目的干预未得到项目业主的认可2 0 0 6 年3 N 业主在监理工程师和律师的怂恿下不顾政府高层的调解无视我方对继续实旌本台同所做出的种种努力，以我方企业不能提供所要求的1 1 4 5 万美元履约保函的名义致函垫止了与中方公司的台同。针对这种情况中方公司积极采取措施并委托律师争取安全、妥善、有秩序地址理好善后事宜力争把损失降至最低但最终结果目前尚难预料。该项目的风险主要有：外部风险项目所在

12、地土地全音B 为私有土地征用程序及纠纷问题极其复杂地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣可掩工日很少一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低这些都给项目的实施带来了不小的困难承包商自身风险在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下中方的施工管理人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。在项目实施之前尽蕾我方承包商从投标到中标的近程还算顺利但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当4 2I 栲I k j2 0 0 8 4 2 月e 2 3 4*地情况+分熟悉的英国监理

13、公司起草该台同。该监理公司非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对啦主的风险全部转嫁给了承包商包括雨季计算公式、科场情况征地情况我方公司在招投标前期撒的工作不够充分对招标文件的熟悉和研究不够深 现场考察也未能做好对项目风险的认识不足低估了项目的难度和复杂性对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。随着项目的实摘该承包商也采取了一系列的措施在一定程度上推动了项目的进展但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因这一系列措麓并没有收到预期的效果。特别是由于台同条款先天就对我方承包商极其不利造成了拉方索赔工作成效甚微。另外在项目执行过程中

14、由于我方承包商内部管理不善野蛮使用设备没有建立质量管理、惺证体系现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式不适合该国的实际情I 兄对项目质量也产生了定的影响。这一切都导致项目进度仍然严重滞后，威本太大超支工程质量也不如意该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出贲参与台作项目组主要由该省公司人员组威。项目初期设备人员配置不到位部分设备选型错误，中方人员低估了项目的复杂性和难度当项目出现问题时又过于强调客观理由。现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路施I 为主的工程项目中道路工程师却严重不足甚至缺位所造成的影口自是可想而知的。在项目实施的日年闻

15、该承包商竟三发调换办事处总经理和现场项目经理。在项目的后期由于项目举步维艰加上业主启动了惩罚程序遮使原本亏损巨大的该项目雪上加霜项目雏织也未采取积极措麓稳定军心。由于看不到希望现场中外职工情绪不稳人心涣散，许多职工纷纷要求回国当地劳工纷纷辞职这对项目也产生了不小的负面影响。由上可见尽管该项目有许多不利的客观因豪但是项目失败的主要原因还是在于承包商的失浸而这些失误主要迁是源干前期工作不够充分特别是风险识别、分析管理过程不够科学二尽管在国际工程承包中价格因豪极为重要而且由市场决定但可以说承包商风险管理(及随之的合同管理)的好坏直接关系到企业的盈亏。硪(作者系清华大学国际工程项目管理研究院副院长)万

16、方数据国际工程项目风险管理案例分析国际工程项目风险管理案例分析作者：王守清作者单位：刊名：施工企业管理英文刊名：CONSTRUCTION ENTERPRISE MANAGEMENT年，卷(期)：2008(2)被引用次数：4次 引证文献(4条)引证文献(4条)1.张领护 浅谈国际承包工程公路工程项目的风险分析与对策期刊论文-中国电子商务 2010(3)2.张学进.李木子 国际工程安全管理初探期刊论文-重庆工商大学学报（自然科学版）2009(5)3.周磊 浅议涉外(中东地区)工程项目的风险及对策期刊论文-甘肃科技 2009(23)4.杨永灿.陈雪萍 公路施工项目全程风险管理模式研究期刊论文-管理观察 2009(32)本文链接：http:/