中石化南方勘探开发分公司绩效管理系统研究37554.docx

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1、中石化南方方勘探开发发分公司绩绩效管理系系统研究内容摘要当今，随着着经济全球球化的推进进与信息技技术的迅猛猛发展，传传统的商业业竞争优势势如资金、技技术等不断断受到质疑疑的情况下下，上至国国家、下至至企业，凡凡是组织存存在的地方方，几乎都都把发展的的依据放在在了“人”这个支撑撑点上。由由于对“人”的依赖及及绩效管理理在人力资资源管理中中的地位和和作用，绩绩效管理方方法的研究究引起了企企业的广泛泛关注。中石化南方方勘探开发发分公司肩肩负在南方方地区寻找找新的、可可接替的油油气资源重重任。今天天它正面临临着巨大的的挑战，一一方面油气气资源勘探探开发难度度不断加大大,另一方方面和国际际大的石油油公司

2、的竞竞争压力又又迫使它必必须将勘探探开发成本本大幅降低低。石油勘勘探在很大大程度是勘勘探家的智智慧和神秘秘自然界的的竞争，勘勘探成效的的好坏高度度依赖于人人。为迎接接挑战，分分公司生存存发展的立立足点只能能放在员工工绩效提高高上。为激激发员工的的工作热情情，需要对对人力资源源管理基础础的现行绩绩效考评办办法进行审审视、分析析，建立真真正符合企企业自身特特点的绩效效管理系统统。实际效果表表明，现行行绩效考评评办法的考考核结果含含糊、失真真，不能全全面、公正正、客观地地反映干部部与员工的的素质、潜潜力与工作作业绩，无无法用于干干部升降职职管理、员员工上岗管管理、薪酬酬发放管理理等，导致致人力资源源

3、管理难以以有效开展展工作，制制约着企业业经营战略略的实现。对对现行绩效效管理办法法分析表明明，现行的的绩效管理理办法存在在着战略一一致性弱、效效度低、可可信度差、明明确性不足足等问题，这些问题不是局部的、个别的、而是系统的、综合的，用小修小补的办法无济于事。其根本原因在于：现行前的绩效考评办法孤立的强调了对员工的考评，将绩效考评从绩效管理割裂开来，忽视了绩效的管理过程。在绩效运行前，没有进行工作分析或目标任务的分解形成绩效目标，使绩效考评缺乏了考评基础；在绩效运行中，没有明确如何收集绩效信息，使绩效考评失去了考评对象；在绩效期间结束时，没有关键绩效指标与标准，使绩效考评失去了考评依据；在绩效期

4、结束后，没有明确如何进行考评结果的反馈,被考评人员也无法知道组织对他们的希望，制订绩效改进计划。要取得良好的绩效考评效果，就必须对员工绩效实施全过程管理，所以，解决现行绩效考评问题的根本出路在于：从绩效考评走向绩效管理。但是，现行行的绩效管管理办法虽虽然效果不不理想，但但得到了管管理者与员员工的“默认”，这是它它“存在”的理由。是是否有必要要进行改革革，从绩效效考评走向向绩效管理理？为此文文章首先对对绩效管理理与绩效考考评从理论论上进行了了比较，两两者有着明明显的区别别，绩效管管理是确保保雇员的工工作活动以以及工作产产出能够与与组织的目目标保持一一致这样一一个过程；而绩效考考评仅是测测量员工绩

5、绩效高低的的一个手段段，它是绩绩效管理过过程中的局局部环节。理理论分析表表明绩效管管理的作用用有助于改改进员工的的绩效，从从而提高组组织的绩效效。随后，文章章从分公司司、各级领领导及员工工三个层次次进行了绩绩效管理的的需求分析析。对于分公司司而言，环环境的变化化及在竞争争中所处的的不利地位位迫使分公公司需要通通过有效的的绩效管理理显示冗员员、最终消消除冗员，需需要通过有有效的绩效效管理降本本增效，形形成自身的的核心竞争争力；公司司工作战略略目标的实实现需要有有效的绩效效管理系统统将目标分分解到员工工并激励员员工共同朝朝着组织的的目标努力力，人材战战略目标的的实现需要要有效的绩绩效管理系系统去了

6、解解员工的能能力差距并并按组织的的目标进行行针对性培培养；分公公司的薪酬酬制度改革革与其它人人力资源制制度需要有有效的绩效效管理系统统支撑。对各级领导导而言，有有效的绩效效管理可以以让他们将将目标分解解给员工，向向员工说明明工作期望望和衡量标标准，并能能通过绩效效管理系统统，对员工工的绩效进进行监督、指指导、控制制、纠正偏偏差等。但但是他们对对绩效管理理意义和作作用认识的的不到位，目目前这种需需要还是潜潜在的，需需要人力资资源管理部部门去挖掘掘。对员工而言言，有效的的绩效管理理以提高员员工绩效为为目的。一一方面通过过绩效考评评后的奖惩惩，调整更更换员工岗岗位等，给给员工提高高绩效动力力；另一方

7、方面又会对对员工绩效效改进给予予指导，引引导员工朝朝正确的方方向努力。对对于渴望上上进的大多多数员工而而言，他们们内心需要要绩效管理理，但对绩绩效管理具具体办法的的公平、公公正心存焦焦虑及他们们所处位置置，决定了了他们的需需求不会表表现出主动动。三个层次的的需求来看看，各级领领导的需求求是潜在的的，员工的的需求是被被动的，他他们还需要要管理者去去发掘。但但组织对有有效绩效管管理系统的的需求非常常迫切，这这种需求导导致有效绩绩效管理系系统的建立立是必然的的。针对分公司司的需求及及特点，文文章在明确确了分公司司绩效管理理系统的定定位、建立立原则的基基础上，对对绩效管理理的要点，同同时也是难难点，关

8、键键绩效指标标的设计进进行了研究究。首先依依据分公司司的特点对对现有员工工进行了类类别划分，按按性质不同同分为研究究技术系列列、生产操操作系列、项项目管理系系列与综合合管理系列列。然后依依据实现公公司战略目目标，不同同系列所需需要的结果果、行为及及个人特征征，明确了了不同的绩绩效考评内内容。然后后按照确定定关键绩效效指标的原原则，分系系列对要求求的考评内内容进行了了归类与适适度细化，得得到了要么么可量化、要要么可行为为化的辅助助考核指标标与关键绩绩效指标体体系。同时时通过细化化，明确了了每条指标标绩效的知知情者或使使用者，他他们也就是是该绩效指指标的考核核者。此外，对分分公司建立立的绩效管管理

9、系统，文文章还强调调了对管理理过程的关关注，研究究了考评信信息的收集集形式及依依靠调节考考核内容权权重，突出出不同管理理需求的方方法。最后文章对对绩效管理理系统建立立、运行中中可能存在在的问题进进行了分析析讨论，提提出了有针针对性的解解决方案。主题词：中中石化南方方勘探开发发分公司，绩绩效管理系系统，研究究,目标，考考评，指标标 , , , . , , . , . & . , . , & , . , s . . , . , . , t , s , . t , . . , , , . , , , . . : . . , . , t . , . , t , t t . , , . ., , . ?

10、 , . . a . s . a . , s . , . , . . s . . . , . , , s . t . , a . , , , , s . , . , . t . , . . , s s . , . , , , . , , . . , . , . , , s . , .: , , , , , 目 录录前言 1第一章 南方勘探探开发分公公司绩效考考评现状分分析 21.1分公公司概况 21.2分公公司的经营营业务 331.3公司司经营目标标 61.4分公公司现行的的绩效考评评办法 771.5现行行绩效考评评办法分析析 9第二章 从绩效考考核到绩效效管理 1142.1绩效效管理与绩绩效

11、考评的的区别 142.2建立立有效绩效效管理系统统的必要性性 17第三章 有效绩效效管理系统统的建设 2443.1绩效效管理系统统的定位 2443.2建立立绩效管理理系统的原原则 263.3关键键绩效指标标体系的设设计 273.4关注注绩效的管管理过程 3333.5存在在的难点及及对策 336第四章 结论与建建议 38后记 399参考书目 39附 录 440中石化南方方勘探开发发分公司绩绩效管理系系统研究前 言当今，随着着经济全球球化的推进进与信息技技术的迅猛猛发展，传传统的商业业竞争优势势如资金、技技术等不断断受到质疑疑的情况下下，上至国国家、下至至企业，凡凡是组织存存在的地方方，几乎都都把

12、发展的的依据放在在了“人”这个支撑撑点上。由由于企业的的发展越来来越依赖于于“人”，各个企企业对人力力资源管理理的重视程程度达到了了前所未有有的水平。企企业的人力力资源管理理是一个综综合系统，这这个系统包包括人力资资源规划，人人员选拔、绩绩效管理、职职位评估、薪薪酬管理等等。这个系系统中的各各个环节紧紧密相联，其其中绩效管管理在这个个系统中起起着核心作作用。绩效效管理将企企业的战略略目标分解解到每个人人，对每个个员工的绩绩效进行管管理，通过过个人绩效效的改进从从而提高企企业的整体体绩效。由由于它在人人力资源管管理中的地地位和作用用，绩效管管理办法的的研究引起起了企业的的广泛关注注。中石化南方方

13、勘探开发发分公司作作为中石化化股份公司司下属的一一家专业从从事石油天天然气勘探探开发的专专业化公司司，肩负在在南方地区区寻找新的的、可接替替的油气资资源重任。今今天它正面面临着巨大大的挑战，一一方面油气气资源勘探探开发难度度不断加大大,另一方方面和国际际大的石油油公司的竞竞争压力又又迫使它必必须将勘探探开发成本本大幅降低低。“石油在勘勘探家的脑脑袋里”，勘探的的成效离不不开“人”，为迎接接挑战，立立足点只能能放在员工工绩效提高高上。为激激发员工的的工作热情情，和其它它国有企业业一样，分分公司已建建立了一套套绩效考评评、使用办办法。这些些绩效考评评办法是否否与企业的的需要相适适应？哪些些方面需要

14、要完善？如如何建立符符合企业自自身特点的的绩效管理理系统？这这是企业迫迫切需要探探讨解决的的问题。第一章 南方勘探探开发分公公司绩效考考评现状分分析本章介绍绍了南方勘勘探开发分分公司的绩绩效考评现现状，对现现行的绩效效考评办法法引起问题题的原因进进行了剖析析，提出了了解决问题题的根本出出路在于从从绩效考评评走向绩效效管理。1.1分公公司概况中石化南方方勘探开发发分公司成成立于20002年44月11日日。是以南方海海相领域的的油气勘探探开发为主，担担负着中石石化南方油油气资源突突破，实现现油气资源源战略接替替的重任。分公司直属属中国石油油化工股份份有限公司司，经营业业务为油气气勘探与开发。公公司

15、机关位位于云南省省昆明市，共有11个处室，下设广西开发分公司、贵州开发分公司、云南开发分公司、勘探开发科学研究院四个二级单位，组织结构见图1。共有员工一三00人，其中大学以上文化程度人员占43%，中级以上技术职称人员占31%。南方勘探开开发分公司司全面负责责南方海相相新区的油油气勘探开开发。海相新区区的勘探突突破与油田田的增储上上产，是分公司首要要工作。南方方海相领域域具有十分分丰富的油油气前景，主主要包括川川、渝、鄂鄂、皖、苏苏、浙、赣赣、湘、黔黔、桂、滇滇等11个个省市区，面面积近2000万平方方公里，勘勘探前景广广阔。目前前，分公司正按按照战略展展开、战略略突破、战战略准备三三个层次，对

16、对川东北、鄂鄂西-渝东东、楚雄盆盆地等十个个有利勘探探区块组织织勘探。在川东北北钻探的毛坝1井井、普光11井分别获日产产42万方方的工业气气流，天然然气预测储储量达57700亿立立方米，在在南方海相相领域油气气勘探已取取得初步进进展。同时已建成成广西百色色、贵州赤赤水、云南南陆良等油油气田，形形成了一定定的产能。南方勘探开开发分公司司在成立的的二年时间间里，已初步形成一一套完整的的海相领域域勘探的组组织实施方方法和勘探探技术系列列。目前，中石化南南方勘探开开发分公司司正以崭新新的面貌，积积极引入现现代企业管管理方法，采采用项目管管理等运作机制制，努力加加快南方油油气勘探开开发工作，为为早日实现

17、现中石化股股份公司资资源战略接接替任务而努力力奋斗。1.2分公公司的经营营业务1.2.11业务流程程油气勘探开开发是一个个综合性的的系统工程程，主要流流程包括地地质调查、盆盆地油气资资源远景评评价、地球球物理勘探探、油气聚聚集规律研研究（区带带评价）、钻钻井勘探、油油气的生、储储、盖、运运、保研究究（圈闭评评价）、井井下作业、油油藏的富集集程度研究究（油藏评评价）、产产能建设、油油气开发等等，如图22所示。菱菱形框代表表的是研究究、评价、决决策活没有勘探远景动，方方框代表的的是施工作作业活动。南南方勘探开开发分公司司负责油气气勘探全过过程的投资资，享受由由此带来的的风险收益益。其中研研究、评价

18、价、决策、开开发与销售售等核心业业务由自己己完成，施施工作业、数数据处理解解释及基础础性研究等等其它业务务活动采用用项目对外外承包方式式完成。1.2.22经营特性性（1）所经经营的油气气勘探开发发具有风险险投资的特特性。南方方勘探开发发分公司主主营业务是是油气勘探探与开发，而而油气勘探探开发具有有极大的风风险。表现现在人类对对地下的认认知有限，对对任何一次次勘探活动动而言，都都具有偶然然性。就是是说，即使使勘探整个个流程工作作做得再好好，各个环环节都正确确地做了正正确的事，投投资数千万万甚至上亿亿元，仍有有可能整个个投资沉没没，最后仅仅仅证实的的是该地区区没有油气气。据不完完全统计，像像壳牌、

19、美美孚和阿莫莫科这样的的国际大公公司，900年代的勘勘探的成功功率也只为为一八%。但但是，不能能由此得出出结论，勘勘探就是赌赌运气。因因为地质规规律认识到到位，施工工作业质量量过硬，尊尊重科学、注注重科学，则则勘探成功功率就高。相相反，地质质规律认识识不足，则则会造成勘勘探的成功功率低。而而勘探成功功率的提高高，就意味味着成本的的降低，获获利能力的的提高。（2）油气气勘探开发发投资大，周周期长。任任何一项勘勘探活动动动辄几百万万元乃至上上亿元。这这在南方海海相新区勘勘探中表现现尤甚，勘勘探目的层层深度达到到5-6千千米，钻井井深度过大大，致使一一口探井的的成本就高高达上千万万元。由于于投资太大

20、大，企业很很难有能力力同时开展展太多的勘勘探活动，造造成勘探的的偶然性加加大。同时时，从初期期投入地面面地质勘探探、盆地评评价优选立立项到最终终通过钻探探试油取得得勘探成果果，短则11-2年，长长则4-55年，这给给利用成果果评价员工工的工作绩绩效增加了了困难。1.3公司司经营目标标1.3.11发展战略略：为了适应勘勘探需要，拓拓展企业的的生存和发发展空间，随随着南方海海相新区油油气勘探工工作的深入入开展，南南方勘探开开发分公司司在成立之之初，根据据已经具备备的条件，提提出了明确确的发展战战略：将南南方勘探开开发分公司司打造为海海相碳酸岩岩油气勘探探开发的人人材公司，将将南方海相相碳酸岩地地区

21、建成为为中国未来来发展的天天然气能源源基地。战战略目标为为：“苦战三年年，探明千千亿方天然然气；锤炼炼千日，培培育一流勘勘探人才。”的发展战略。即到2005年末，新增天然气探明储量1000亿立方，并初步建成年产50亿方的天然气生产基地；到2005年末，实施“551”工程，培养出50个专业带头人，50个勘探开发高级管理人员，100个对南方勘探领域情况了如指掌，又有较深理论造诣的勘探专家队伍。这是一个具有挑战性、通过努力又可能实现的战略目标。这样一个战略目标的提出，主要基于一是中石化对能源区块接替的需要；二是通过多年南方地区勘探成果的积累，对南方地区油气资源背景、潜力已有比较深入了解的结果；三是目

22、前的装备技术及勘探家的理论已经具备了在海相碳酸岩地区进行油气勘探开发的基本备件；四是南方油气勘探滚动发展对人材的需要。提出这样一个战略目标，主要目的是为了凝聚人心、统一思想，有利于鼓舞中层干部和职工的士气，促进分公司的发展。1.3.22年度目标标根据南方勘勘探开发分分公司的战战略要求，结结合20003年任务务完成情况况，上报中中石化批准准的20004年分公公司的具体体目标为：（一）主要要指标：储量（权重重40%）：新增天然然气控制储储量20000亿立方方米投资控制（权权重20%）：按股股份公司年年度分批计计划合计数数确定。项目招标率率（权重110%）：100%利润指标：（权重220%）： 11

23、9900万元元（不含新新区勘探费费用）成本指标：（权重110%）：油气单位位现金操作作成本68.222元/桶桶油气商品品当量；油油气单位完完全费用一八399元/吨油油气商品当当量。（二）辅助助考核指标标：投资、安安全、环保保和质量指指标按各职职能部门下下达的考核核指标执行行，遵纪守守法指标按按有关规定定执行。（三）潜在在指标：通通过精心研研究，寻找找有利的勘勘探区带，力力争给南方方油气勘探探带来更多多的发展机机会，争取取的年勘探探投资不少少于6亿元元。1.4分公公司现行的的绩效考评评办法分公司成立立以后，为为保障年度度目标的顺顺利完成，借借鉴其它油油气勘探开开发企业的的经验，建建立并颁发发实施

24、了单单位目标考考核责任制制、干部任任期考核管管理制、员员工上岗考考核管理制制等一套绩绩效考评及及相应的员员工管理、薪薪酬发放办办法。单位目标考考核责任制制的内容是是：通过年年初指标分分解、明确确部门与二二级单位年年度绩效目目标，年底底通过考核核指标完成成情况，进进行工资总总额的分配配调整。调调整各二级级单位工资资总额仅仅仅是一种手手段，目的的在于激励励单位主要要领导带领领员工完成成分解的目目标任务。具具体做法是是：每年年年初，分公公司根据股股份公司下下达的生产产经营目标标，进行目目标分解，划划分到各部部门或二级级单位，形形成部门目目标及单位位目标，并并由公司领领导与负责责人签订生生产任务承承包

25、合同。到到年终，由由人力资源源部牵头，各各职能处室室参加，对对生产经营营活动进行行测评，根根据测评结结果来调整整部门之间间，二级单单位之间的的工资总额额。干部任期考考核管理制制主要目的的通过引入入“能者上、庸庸者下”的竞争机机制，规范范干部行为为，激活干干部队伍的的积极性。具具体做法是是：根据中中石化股份份公司的有有关文件精精神结合企企业实际情情况制定了了中石化化股份公司司南方勘探探开发分公公司干部管管理暂行规规定，依依据本制度度对干部进进行考核、升升降职管理理，参见附附1。对干干部的任免免是广泛听听取群众意意见，根据据人力资源源部门对干干部的考核核结果，领领导班子集集体讨论决决定。考核核办法

26、明确确了考核对对象，评价价人，考核核程序、结结果处理办办法等。采采用德才考考核与业绩绩考核、定定性考核与与定量考核核、年度考考核与任期期目标考核核结合起来来的考核方方法。以期期通过考核核建立了领领导人员业业绩考核档档案。细化化领导人员员不称职的的认定标准准，明确了了结果将用用于被考核核人员的任任免。对考考核评价的的领导人员员，综合得得分不满770分的黄黄牌警告，连连续两年综综合得分不不满70分分的，按程程序解聘（免免职）；综综合得分不不满60分分的，按程程序解聘职职务（免职职）；廉价价性一项的的“中、差”合计得票票超过参加加评价人数数60%者者（含600%），按按程序解聘聘（免职）。要要求严格

27、兑兑现考核结结果，以期期在解决领领导人员能能上能下方方面迈出实实质性步伐伐。员工上岗考考核管理办办法的目的的在于明确确员工上岗岗条件，通通过岗位条条件设置与与对员工能能力的考核核，促进员员工队伍素素质的提高高。具体办办法是根据据岗位对员员工素质能能力的要求求，制定了了南方勘勘探开发分分公司实施施上岗考核核的试行指指导意见，参参见附件22，通过考考核，对于于员工达不不到上岗条条件要求的的在条件成成熟时逐步步更换到其其它岗位或或进行待岗岗。1.5现行行绩效考评评办法分析析实践效果表表明，现行行绩效考评评办法运行行后，几乎乎每个被考考评者考核核结果都是是中上。含含糊、失真真、被考评评者之间差差别不明

28、显显，不能全全面、公正正、客观地地反映干部部与员工的的素质、潜潜力与工作作业绩，以以绩效考核核为基础的的干部升降降职管理、员员工上岗管管理、薪酬酬发放管理理等难以落落到实处。岗岗位竞争压压力消失，奖奖金平均分分配，最终终导致员工工缺乏工作作积极性和和主动性。从从而工作中中漫不经心心，主要精精力不放在在工作上，不不注重自身身能力的提提高，只关关注如何搞搞好人际关关系等。员员工素质、能能力的停滞滞不前，较较低的平均均工作绩效效已对企业业的生存发发展的形成成了威胁。通过分析，现现行绩效考考评办法实实施效果不不理想，存存在的主要要问题有：（1）战略略一致性弱弱战略一致性性是指绩效效考评系统统引发与组组

29、织的战略略、目标和和文化一致致的工作绩绩效的程度度，它要求求员工的工工作努力方方向应指向向组织的目目标。当前分公司司的绩效考考评办法，仅仅仅强调了了将分公司司的阶段战战略目标分分解成二级级单位和部部门的目标标任务，而而没有明确确二级单位位和部门的的目标任务务如何进一一步分解，目目标体系应应该包括员员工绩效计计划等。而而分公司大大多数管理理人员没有有接受过专专门的管理理培训，仅仅依赖经验验进行管理理。在要求求不明确的的情况下，基基本上不可可能由管理理人员自发发地进行目目标的进一一步分解，形形成员工绩绩效计划，自自上而下建建立起完整整的目标管管理体系。同同时，分公公司也没有有进行科学学的岗位分分析

30、，明确确各个职位位的工作目目标、职责责、任务、权权限、对任任职者的要要求及工作作中与他人人的关系等等。公司沿沿用的岗位位职责，较较为笼统、简简便，常常常使用较为为含糊，抽抽象的动词词来描述工工作任务，如如组织，负责,管理等，这些些动词内涵涵较大，不不能准确描描述任职者者的行为，员员工无法按按它来指导导工作。由由于目标管管理体系与与岗位职责责中都没有有对员工的的行为、绩绩效明确规规范与指标标，导致的的结果是员员工是一切切围绕领导导转，领导导安排什么么就做什么么；而领导导由于计划划性差，想想起什么安安排什么，什什么时候想想起什么时时候安排。员员工的绩效效努力方向向逐步指向向了人，而而不是直接接指向

31、分公公司的目标标任务。例如，分公公司分解到到勘探部、研研究院的目目标任务之之一是勘探探成功率要要达到200%。但是是当前的绩绩效管理办办法没有进进一步分解解，将勘探探成功率分分解成细化化的员工指指标，形成成研究人员员的绩效计计划，如分分解转化为为风险分析析到位率，使使研究过程程缺失了人人为风险的的控制点。导导致研究人人员为追求求勘探发现现奖（勘探探成功有奖奖，失败则则不奖也不不罚），在在明知自己己研究区带带、圈闭风风险较大，成成功概率小小的情况下下，在上报报决策资料料时，往往往揣摸领导导的意图，人人为忽视、个个别甚至隐隐瞒不利因因素，力争争能够安排排实物工作作量。成则则有功，败败则无过的的勘探

32、指导导思想与组组织的战略略目标难以以一致。工作绩效衡量系统实际的或真实的工作绩效污染 效度 缺失工作衡量系统的缺失与污染图3（2）效度度低效度是对于于与绩效有有关的，并并且仅仅是是相关的方方面进行评评价的程度度，它常常常被称为“内容效度度”。如图33中所示，其其中的右边边的圆所代代表真实的的工作绩效效-即完成成工作相关关的绩效的的所有各个个方面，左左边的圆代代表企业采采用的绩效效考评系统统的绩效衡衡量指标或或者与工作作的目标结结果有关的的维度。效效度的高低低就是真实实的工作绩绩效要素和和当前的绩绩效考评系系统之间重重叠部分的的多少。分公司的现现行绩效考考评办法对对每一个员员工而言，考考评内容都

33、都一样，直直接要求对对被考评者者在道德素素养、工作作能力、工工作态度、开开拓创新意意识、协作作能力、工工作绩效六六个绩效维维度打分评评价。目的的是使考评评工作简单单，又能全全面覆盖组组织对员工工的要求。但是，首先先，对所有有的员工都都用同样的的维度来考考评，势必必造成对处处在不同职职位类别和和层次上的的员工的考考评内容和和指标过度度或者缺失失；其次，这这六个绩效效维度是抽抽象的，内内容空泛、不不可度量，无无法进行行行为化描述述及定量考考核。它们们未经细化化，没有客客观的标准准，只是依依赖考评人人员的主观观判断。六六个绩效维维度均不满满足关键绩绩效指标的的原则，不不符合关键键绩效指标标的要求。也

34、也就是说当当前的绩效效考评办法法缺乏有效效的用于评评估和管理理被评估者者绩效的定定量化或行行为化的标标准体系。真实的工作作绩效需要要的考核应应该是实实实在在具体体的、可度度量、可实实现的，现现实的和有有时限的，就就是说，需需要的是客客观的评价价，而当前前的绩效考考评办法的的六个维度度只能给予予主观判断断，这就造造成两者之之间没有真真正意义上上的重叠，可可以认为效效度极低。（3）信度度差信度是指绩绩效评价系系统的一致致性程度，可可分为评价价者信度与与再测信度度。评价者者信度是对对雇员绩效效进行评价价的人之间间的一致性性程度。再再测信度是是对绩效的的评价还应应当具有时时间上的信信度现行的绩效效考评

35、办法法参与考评评的范围过过宽，如办办法中规定定：参加对对分公司副副总师、机机关部、室室领导人员员评价人员员范围是分分公司领导导、副总师师；本部、处处、室职工工；分公司司机关部室室人员；分分公司所属属二级单位位领导人员员（可不参参加集体评评价，采取取寄送评价价表填写等等方式）。由由于范围过过宽，许多多考评人员员与被考评评人员之间间缺乏了解解,致使考考评时不负负责任的随随便填写,以求交差差了事，造造成考评者者打分随机机性强。真真正来自于于主管、同同事、下属属、被评价价者本人、顾顾客等的有有效评价被被淹没在这这些无效的的噪声当中中。同时由由于仅仅是是对被考评评者主观的的评价，评评价者文化化背景的不不

36、同，认识识的不同，对对同一被评评价者评价价结果差别别较大。其其次，工作作没有过程程与结果记记录，依赖赖主观印象象进行评价价，造成评评价者仅仅仅关注被评评价人员近近期的表现现，表现波波动也将会会引起评价价者的不同同评价，造造成时间信信度低。我们用分公公司20003年度处处级领导干干部测评结结果，对一一个被评价价者其中一一项的733份测评结结果进行了了分析，有有95%的的评价均匀匀分布在优优秀、良好好、称职、基基本不称职职上，5%的评价出出现在不称称职至严重重不称职上上。分析结结果说明了了对同一个个被评价者者，不同的的评价者给给予了不同同的评价。理理论分析和和实际应用用效果表明明，现行的的绩效考评

37、评办法信度度较低。（4）明确确性不足明确性是指指绩效评价价系统在多多大程度上上能够为员员工提供一一种明确的的指导，告告诉他们组组织对他们们的期望是是什么，以以及如何才才能达到这这些期望的的要求。现行的绩效效考评没有有相应的机机制明确，在在绩效运行行之前主管管与员工之之间要制订订相应的绩绩效计划，双双方之间就就绩效的期期望问题达达成共识，员员工应该设设定自己的的工作目标标，并做出出绩效承诺诺。缺乏关键的的绩效指标标，更没有有绩效考核核的标准，在在绩效运行行期间也无无法清晰的的告诉员工工该做什么么，应该达达到什么要要求，发生生绩效偏离离时，如何何进行纠正正等。此外，在绩绩效考评后后，也没有有相应的

38、机机制，明确确由谁在什什么地方、多多少时间对对被评价者者进行反馈馈，被评价价者不知道道组织对自自己的评价价，对哪些些成绩给予予了肯定，和和组织要求求相差有多多大，哪些些地方有待待改进，如如何改进并并得到相应应的帮助。总总之，事前前、事中、事事后被考评评者都不清清楚组织对对他们的希希望或要求求，他们好好像完全与与绩效考评评无关，不不是绩效考考评的参与与者。（5）可接接受性较高高可接受性是是指运用绩绩效考评办办法的人是是否能够接接受它。现行的绩效效考评办法法统一了表表格、考评评者不需要要查阅成果果资料，只只是根据自自己的主观观判断去打打分，且由由于参与的的人多，评评价好坏对对自己心里里上都没有有任

39、何负担担，运行成成本较低。由由于依靠主主观打分，考考核结果含含糊失真，使使其不能用用于其它的的管理活动动，造成的的后矛盾就就少。正因因为这种“不作为”，引起的的矛盾才“少”，因此虽虽然它得不不到使用者者的拥护，但但也不受到到使用者的的反对，得得到的是“默认”。正是这这种低成本本与不作为为，使现行行的绩效考考评办法似似有似无，这这也是现行行绩效考评评办法“存在”的理由。分析表明，现现行绩效考考评办法存存在的问题题不是局部部的、个别别的、而是是系统的、综综合的，用用小修小补补的办法无无济于事。其其根本原因因在于：现现行前的绩绩效考评办办法孤立的的强调了对对员工的考考评，将绩绩效考评从从绩效管理理割

40、裂开来来，忽视了了绩效的管管理过程。在在绩效运行行前，没有有进行工作作分析或目目标任务的的分解形成成绩效计划划，使绩效效考评缺乏乏了考评基基础；在绩绩效运行中中，没有明明确如何收收集绩效信信息，使绩绩效考评失失去了考评评对象；在在绩效期间间结束时，没没有建立关关键绩效指指标与标准准，使绩效效考评失去去了考评依依据；在绩绩效期结束束后，没有有明确如何何进行考评评结果的反反馈,被考考评人员也也无法知道道组织对他他们的希望望，制订绩绩效改进计计划。要取得良好好的绩效考考评效果，就就必须对员员工绩效实实施全过程程管理。解解决现行绩绩效考评问问题的根本本出路在于于：从绩效效考评走向向绩效管理理。第二章

41、从绩效考考核到绩效效管理本章从比较较绩效管理理与绩效考考评的区别别出发，在在南方勘探探开发分公公司的组织织、管理者者和员工三三个层面上上，论述了了分公司实实施绩效管管理的必要要性。2.1绩效效管理与绩绩效考评的的区别2.1.11什么是绩绩效管理为了解两者者有区别，首首先必须明明白什么是是绩效管理理。在人力力资源管理理的经典教教科书里将将绩效管理理定义为：管理者确确保雇员的的工作活动动以及工作作产出能够够与组织的的目标保持持一致这样样一个过程程。首先，同时时也是最重重要的一点点，组织的的绩效管理理应当将雇雇员的工作作活动与组组织的目标标联系起来来。其次，绩效效管理要为为组织对员员工所做出出的管理

42、决决策提供有有效并且有有用的信息息，这些管管理决策包包括薪资管管理、晋升升决策、解解雇决策及及培训计划划等，有效效的管理决决策将从不不同角度清清晰的告诉诉员工这样样一个信号号，组织需需要员工的的高绩效。第三、绩效效管理要向向员工提供供有用的绩绩效开发反反馈，告诉诉他哪些做做得较好，组组织给予什什么样的评评价，哪些些做得不够够，需要进进行改进，如如何改进，可可以得到组组织上什么么样的帮助助、指导等等。有效的绩效效管理是企企业进行人人力资源管管理的中心心环节所在在，是对员员工绩效进进行全过程程的管理活活动，它由由如图4所所示的个个过程组成成。它从工工作分析开开始，从建建立标准着着手，通过过任务分解解，目标设设置、沟通通控制等手手段，不断断提高员工工能力，改改进员工绩绩效，最终完成组组织的战略略、战术目目标。其中中：建立可可操作的工工作描述和和工作规范范是绩效管管理活动的的基础，明明确的绩效效指标与绩绩效等级标标准是主管管与员工能能够融洽沟沟通的关键键。有效的的绩效管理理要