绩效管理-绩效考核的生命线14913.docx

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1、绩效管理绩效考核的生命线1绩效考核怎怎么“考”4HR经理为为何栽在绩绩效考核上上？5绩效考核的的技巧5绩效考核不不宜“粗放”6关于绩效管管理系统的的18点重要要提示7如何让绩效效工资有效效10高绩效员工工成效方程程式12以团队绩效效带动个人人绩效企业绩效效管理的新新路径144战略沟通提提升组织绩绩效17绩效管理的的误区199如何建立高高绩效的工工作环境?21运用3600绩效反反馈计划改改善绩效223HU绩效考考核方法的的理论与实实践26企业关键业业绩指标（KPI）与绩效考核29商业IT系系统价值体体现的粹炼炼KPI33如何通过KKPI建立立公司的监监控体系335绩效管理绩效考考核的生命命线一、

2、绩效管管理系统的的要素 绩效效管理是依依据主管与与员工之间间达成的协协议来实施施的一个动动态的沟通通过程。该该协议对员员工的工作作职责、工工作绩效的的衡量、双双方的协同同、障碍的的排除等问问题作出了了明确的要要求和规定定。脱脱离绩效管管理体系的的考核之所所以难以发发挥其应有有的功能，甚甚至被考核核双方私下下里说成是是“浪费时间间”。“走形式”、“做样子”，主要原原因就在于于缺少员工工的参与，缺缺少考核双双方的持续续动态的沟沟通。绩效效管理的实实质则在于于通过持续续动态的沟沟通达到真真正提高绩绩效、实现现部门或企企业目标，同同时促使员员工发展。绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：.绩

3、效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然-制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。3绩效评价

4、：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等级评定考核法，则

5、应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色

6、，称之为辅导。5.又回到起点-再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了二、绩效管理的灵魂与核心-绩效沟通技术不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。（一）倾听技术在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度

7、培养自己的倾听素质：1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。3.呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。4不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。(二)绩效反馈技术 管理者可从

8、如下角度砺炼自己的反馈技术：1多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循8020法则：80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。2.沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我

9、如何才能帮助您？” 3反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。4对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。5应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该，而不应该”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的” 6把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其

10、冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。三、绩效管理面临的挑战由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题！另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与

11、员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于“扑救大火”！绩效考核怎怎么“考”姚燕洪标标杆管理咨咨询（上海海）有限公公司总经理理，台湾中中华人力资资源管理协协创会理事事长 问：您您说的都是是大的企业业，比如说说像五六十十人的企业业，可以用用这种方法法吗？也需需要这么复复杂吗？ 姚燕洪洪：我认为为是没有问问题的，我我现在企业业只有六个个人，我也也用这个方方法。这和和企业大小小没有关系系。你

12、可以以简化一点点，但是它它的精神不不能变。表表格、制度度本身不重重要，重要要的是你跟跟员工沟通通的机制，让让员工感觉觉到，你关关心他，你你很注意他他。我们每每个人都是是从员工成成长上来的的，你们回回想一下你你们作为员员工的时候候，你们最最在乎的是是什么？在在一个企业业里面，你你们希望有有人关心你你，有人嘘嘘寒问暖，我我想这是人人性。 问：主观观判断因素素怎么降到到最低，您您能举些比比较具体的的例子吗？ 姚燕洪洪：主观因因素的降低低，我想，最最重要的一一点就是员员工参与，不不是单向的的。我们传传统的考级级做法，完完全是老板板在“考”，老板在在上面讲，员员工只有挨挨打的份。一一开始的时时候，你必必

13、须明确员员工可以参参与考核，他他可以表示示不同的意意见。第二二点，定期期的沟通，假假如在定期期的沟通里里面，你告告诉他，他他的缺点怎怎么样，他他的优点怎怎么样，他他觉得有些些地方你讲讲的完全不不对，他会会纠正你。第第三点，最最后的考级级要自我评评估，他先先打自己，打打完之后，他他把他的信信息给你，所所以你跟他他的信息之之间不能差差太远，差差太远他要要你解释为为什么是这这个样子。当当然，假如如他自己觉觉得自己不不怎么样，你你说他很棒棒，他完全全欣然接受受，这个没没有问题。但但是，他认认为自己很很棒，你认认为他不怎怎么棒，那那有得谈了了。 我过去去在日本，我我底下有两两个韩国员员工，两个个日本员工

14、工，我从中中午12点谈到到晚上100点还没有有谈完，他他跟你没完完没了，他他要你举例例子。这对对我来讲是是个惨痛的的教训。 问：在在定目标的的时候，如如果员工和和主管之间间有异议，如如何去克服服？或是有有哪些制定定目标的方方法，怎么么样沟通我我们的目标标？ 姚燕洪洪：通常来来讲，主管管把目标的的整个的大大概方向先先跟员工沟沟通一下，但但是不行诸诸文字，然然后员工回回去想一想想，一个礼礼拜以后我我们再来谈谈。我通常常的做法，是是让员工把把他的目标标先拿出来来看，然后后我再把我我的拿出来来，两个人人一定会有有分歧。然然后，大家家来讨论。会会有一种状状况，员工工和主管之之间没有交交流，两个个人之间南

15、南辕北辙，怎怎么办？所所以，我们们这个机制制里面会有有下一层的的主管。不不要让员工工感觉到你你是拿官来来压他，或或者是今天天他在你的的淫威之下下，他是被被迫接受，不不要让他有有这种感觉觉。假如他他没有这种种感觉，他他就会感觉觉很好，他他觉得跟老老板是平起起平坐的，这这种感觉很很重要。这这个制度本本身的设计计，就是希希望朝这样样一个方向向来做。没没有哪个制制度是完美美的，我们们只能说是是相较之下下这个制度度比较公平平，比较合合理，但是是绝不敢讲讲，这个制制度一定公公平，一定定合理，没没有人敢讲讲这句话。而而且，同样样的制度，在在甲公司实实施和在乙乙公司实施施，出来的的结果相当当不一样，这这里面人

16、的的因素很重重要。HR经理为为何栽在绩绩效考核上上？一家IT公公司的人力力资源部经经理在一年年内换了55个人。每每一个新来来的人力资资源经理都都是在绩效效考核上栽栽跟头。每每一新上任任的人力资资源经理都都把前任失失败的绩效效考核推翻翻重来一遍遍，结果仍仍然是失败败。这个公公司的问题题很典型，是是很多ITT企业的缩缩影，也相相信是我们们还没有见见过的一些些公司的通通症。 何谓失败败？这些初初来乍到的的人力资源源经理按照照老板的意意图（很可可能还没有有完全理解解或者理解解错误），在在没有切实实了解企业业情况的时时候，以很很理想的一一大堆复杂杂标准（因因为人们误误认为复杂杂是好的，尤尤其是人们们在并

17、不了了解问题实实质所在的的情况下，也也许也包括括这些人力力资源经理理）来考核核员工，在在公司流程程、职责都都不完善的的情况下，考考核结果是是每位员工工都扣工资资。员工自自然不高兴兴，就会推推卸责任，找找考核制度度的麻烦。这这种抱怨上上升到高层层，人力资资源经理就就会受到四四面攻击。这这个时候，老老板的支持持也不见了了，于是这这个新来的的人力资源源经理就只只有走人。 为什么绩效考核常使经理人栽跟头？因为，按照简单的理解，绩效考核是可以衡量每个员工的工作情况的，对于企业的所有者来讲，就像有了一个监工，当然是最乐于接受的。企业总裁往往不管懂不懂，具不具备条件，各个方面的细节是否做了认真的评估，包括自

18、己是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑，就先“大刀阔斧”执行起来，实际上的效果，是非常不好的。 实际上，绩效考核的基本条件要求十分严格。首先，公司的目标方向正确，要能够理解在考核中，什么风险是公司承担的。现在，很多高科技企业，销售一个大系统，也统统来一个提成制;更为“高明”的做法，把费用、个人提成打一个包，比如5%给销售人员。这个时候，公司就把决定市场投入、公司的品牌建设、策略性的市场等等该由公司根据发展策略来决定的问题，以及因此要承担的风险，交给员工了。这种提成制风行的原因是，似乎总有几个销售高手能够获得丰厚的收益，但这几个人也成了公司要小心呵护的“老虎”。 另外，公司要注重改进和团结。公司在改

19、进之中，考核出现的问题，公司要从管理上来解决，而不是通过考核以扣员工工资来完结。所谓团结，就是考核过程对个体是公正的，同时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。考核的目的应该是通过考核把员工和企业连接在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。而考核本身，应该还有很多技术性的细节问题，这要求公司能够持有实事求是的态度。绩效考核的的技巧实行绩效考考核体制之之前，应先先对公司的的管理层做做一个调整整，做一个个考核，这这个考核分分工作态度度、工作技技能、工作作效率、工工作成绩、团团队意识、沟沟通能力、配配合能力、员员工印象几几方面，只只有先将管管理层考核核清了，调调整到位了了，员工才才会相信您您

20、的绩效考考核体制，才才会配合您您的工作，也也才会再次次调动起积积极性。 企业需要要根据自己己企业的特特点建立有有效的绩效效考核体系系，但最重重要的一点点是将绩效效考核建立立在量化的的基础上，而而不能是模模糊的主观观评价。如如果企业的的业务是销销售性质的的，则可根根据员工的的销售额和和销售利润润来建立量量化的考核核体系；如如果企业的的性质是生生产型的，则则需要根据据不同的岗岗位所承担担的不同的的生产任务务和合格率率等设计考考核体系。通通常情况下下标准评分分体系的效效果并不理理想（对于于记件工作作等容易量量化的情况况除外）。即即使建立了了标准评分分表格，最最终仍然要要通过人来来评分。建建议根据工工

21、作的性质质分成较小小的小组，由由领导部门门对不同的的小组进行行评估，以以此为基础础由组长对对小组成员员评分。领领导部门对对组长充分分放权，让让更了解每每一个小组组成员的组组长承担更更多的责任任。 一项好的的考核制度度一定希望望达到这样样的目标：被考核的的人员觉得得是可接受受的，考核核人觉得是是可操作的的，公司觉觉得可以鼓鼓励员工努努力工作的的。实际上上同时达到到上述目标标是很难的的。最常见见的结果，是是谁都不满满意。所以以绩效考核核做不好还还不如不做做好。一个个100多人人的企业，想想要建立一一套考核制制度一定要要考虑好准准备达到的的目标。主主管的主观观判断会挫挫伤员工的的积极性，那那是他的管

22、管理水平问问题，需要要更多的培培训。 完善的考考核体系至至少应包括括： 1、详细的的岗位职责责描述及对对职工工资资的合理培培训； 2、尽量将将工作量化化； 3、人员岗岗位的合理理安排； 4、考核内内容的分类类； 5、企业文文化的建立立，如何让让人成为“财”而非人“材”是考核前前须要考虑虑的重要问问题。 6、明确工工作目标； 7、明确工工作职责； 8、从工作作的态度（主主动性、合合作、团队队、敬业等等）、工作作成果、工工作效率等等几个方面面进行评价价； 9、给每项项内容细化化出一些具具体的档次次，每个档档次对应一一个分数，每每个档次要要给予文字字的描述以以统一标准准（比如优优秀这个档档次一定是是

23、该员工在在相头的同同类员工中中表现明显显突出的，并并且需要用用具体的事事例来证明明）； 10、给员员工申诉的的机会。绩效考核不不宜“粗放”当前中国的的企业仍要要肩负许多多社会职能能，员工离离职业化相相去较远，不不可能像西西方国家那那样一切均均以职业化化习惯处事事，即以自自己职业化化素养与能能力评判自自己薪酬是是否合理，是是否符合自自己的身价价以及按自自身的能力力向企业申申请某个职职位及薪酬酬，或决定定去留。中中国企业在在晋升乃至至解聘等方方面存在太太多的个人人情感因素素，往往造造成晋级、加加薪、解聘聘等方面欠欠缺公平、公公正性。为为此，中国国的企业建建立公平、公公正的考绩绩与能力测测评机制尤尤

24、为重要。首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。在这方面做得不好的企业，往往吸引不了优秀的职业经理人，也很难吸引优秀的员工，还导致打工者越来越心怀不满，奉献精神越来越差，团队协作精神与凝聚力丧失，导致企业内部充斥着给多少钱干多少活”、“当一天和尚撞一天钟”的不良“行为准则”。为此，建立公平、公正、公开的业绩考核机制与建立责、权、利三者平衡的激励机制是至

25、关重要的。关于绩效管管理系统的的18点重要要提示提示一：从从完成工作作的结果出出发来制定定绩效指标标和标准。 这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。 提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。 这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，

26、员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。 提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。 当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以

27、现场的指导将有助于解决这些问题。 提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。 直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。 提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。 尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进

28、行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。 提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。 在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地

29、，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。 提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。 在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。 提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。 自上而下的实

30、施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。 提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。 有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以

31、越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。 当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。

32、因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。 提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。 绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。 提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。 在许多员工的心目中，绩效管理永远与

33、薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。 提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。 如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会

34、导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。 提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。 由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常

35、说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。 提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。 在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。 提示十六：“量化”并不是

36、设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。 人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。 提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。 对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不

37、良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。 提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。 如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩

38、效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。如何让绩效效工资有效效在企业的薪薪酬管理中中，绩效工工资已经成成为一些公公司寻求科科学的薪酬酬方案的重重要选择，通通过实施绩绩效薪酬，一一些公司调调动了员工工的工作热热情，提高高了绩效。但但是，并不不是每一个个公司都获获

39、得了理想想的结果，其其关键在于于绩效薪酬酬的方案设设计，如果果方案不好好，负面影影响很大。 绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。本文中绩效工资的意思是：1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工

40、并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。 实施绩效工资的好处是显而易见的：1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法，提高员工的绩效。3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获取/保留绩效好的员工。4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度；另一方面，当

41、经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 实施绩效工资也会有负面影响：1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业/产品，这种方法就不适用。2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门/公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。3、员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过渡夸大保单价值。

42、当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再例如，医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵的检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。 鉴于上述分析的情况，企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨？是否真的有利于实现企业的战略目标？是否真的能提高企业的绩效？不过，一般而言，只要方案合适，绩效工资确实给企业带来了好处。 设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如下建议有助于提高考评指标体系的质量： 1、员工的绩效考评指标体系中，要有团队合作指标，如果个人成绩好，但是团队合作分数低

43、，该员工绩效考评结果就不可能获得高分。 2、员工的绩效指标中必须包含组织的利益，例如，公司服务的成本、客户的满意度等等。 3、最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。例如，如果公司本阶段的战略目标主要是解决质量问题，在员工的指标体系中，质量指标的权重就应该最大。如果，当前的主要问题是质量和交货期的问题，就要把这两项指标的权重都调高。 还有几个重要因素会影响绩效工资的效果： 1、绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的5日发的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。使得员工有清晰、具体的期望。公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的

44、做高绩效的员工，你会及时得到回报。这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的动力。 2、在绩效指标合理的前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。例如，可以是100%，甚至150%，那时候，员工就会干劲冲天。 3、整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有。应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道并且会奖励该员工。的绩效是公司所有员工如果只有1%的利润，也要分到每一个人。 4、在公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实

45、施信心的过程。高绩效员工工成效方程程式高绩效员工工方程式：方向感态度能力资源信息息调动力传播借势 对于抱怨怨自身价值值被低估的的绝大多数数员工来说说，如果他他们知道企企业永远处处在缺乏优优秀员工的的饥渴中，看看到管理者者愿意为一一个真正的的优秀员工工花费多高高的代价的的话，一定定会大吃一一惊的。22001年年的一项“新世纪经经营管理的的最紧迫问问题”的全球总总裁调查结结果显示(样本总量量30000)，员员工问题不不因新世纪纪而改变，仍仍然是所有有管理者关关心的头号号问题，其其他问题渐渐次是建设设与维持高高绩效文化化氛围、从从战略角度度思考问题题与计划、改改进与发展展客户服务务与满意等等。 造成

46、这种种落差的背背后原因，就就在于什么么是管理者者眼中的优优秀员工标标准。归纳纳一下，一一个管理者者心目中的的高绩效员员工的方程程式如下：高绩效员员工方程式式：方向感感态度能力资源信息息调动力传播借势 更通俗地地说就是：管理者为为你的哪些些价值付钱钱你做事事是否支持持公司的目目标你发挥出出的个人资资源价值你调动的的外部资源源你的价值值可影响的的覆盖面。 方向感 企业的本质就是为完成特定目标的资源整合体。尽管现代企业管理的基本原则之一就是目标管理，但在实践中无论是500强还是中小民营企业，组织内部目标的模糊依然是各级员工头疼的问题。在联想，柳传志的名言“跳出画面看画”成为联想员工一日不可无方向感的

47、警示，因为在一个外界环境不断变化、信息永远处在不对称的发展型企业里，你的上级给你的方向未必是对的！你一定要利用各种信息去获取关于方向的信息，不断判断和检验方向。好的员工时刻关注自己行为与组织目标的契合度，胸有大局，顺势而为，否则，摊上一个烂活，劳碌一个季度，而“败军之将不可言勇”其实早已注定。 个人资源：态度能力 米卢在给中国足球一个精彩礼物的同时，也给所有中国人送上了一句其价值绝不低于足球出线的名言：态度决定一切。尽管这句话被很多理性的人讥为偏颇，但这句简单的话却说穿了管理者心中一个可怕的真理。 在员工绩效方程式中，态度的重要性仅次于方向感。一个人主动性如何，在管理者心目中被直接转变为两个问题：这个员工需要我投入多少精力，他的态度会给我的组织带来什么样的影响。好员工无需提醒眼中有活，除了自己上进以外，管理者给予他的指导能被很好地吸收并发挥作用，反之