绩效管理—绩效考核的生命线14914.docx

《绩效管理—绩效考核的生命线14914.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理—绩效考核的生命线14914.docx（47页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效管理绩效考考核的生命命线1绩效考核怎怎么“考”4经理为何栽栽在绩效考考核上？55绩效考核的的技巧5绩效考核不不宜“粗放”6关于绩效管管理系统的的一八点重要要提示7如何让绩效效工资有效效10高绩效员工工成效方程程式12以团队绩效效带动个人人绩效企业绩效效管理的新新路径144战略沟通提提升组织绩绩效17绩效管理的的误区199如何建立高高绩效的工工作环境?21运用3600绩效反反馈计划改改善绩效223绩效考核方方法的理论论与实践226企业关键业业绩指标（）与绩效考核29商业系统价价值体现的的粹炼33如何通过建建立公司的的监控体系系35绩效管理绩效考考核的生命命线一、绩效管管理系统的的要素 绩效效

2、管理是依依据主管与与员工之间间达成的协协议来实施施的一个动动态的沟通通过程。该该协议对员员工的工作作职责、工工作绩效的的衡量、双双方的协同同、障碍的的排除等问问题作出了了明确的要要求和规定定。 脱离绩效效管理体系系的考核之之所以难以以发挥其应应有的功能能，甚至被被考核双方方私下里说说成是“浪浪费时间”。“走走形式”、“做做样子”，主主要原因就就在于缺少少员工的参参与，缺少少考核双方方的持续动动态的沟通通。绩效管管理的实质质则在于通通过持续动动态的沟通通达到真正正提高绩效效、实现部部门或企业业目标，同同时促使员员工发展。 绩效效管理是一一个完整的的系统，该该系统包括括如下几部部分： .绩绩效计划

3、：即主管经经理与员工工合作，就就员工下一一年应该履履行的工作作职责、各各项任务的的重要性等等级和授权权水平、绩绩效的衡量量、经理提提供的帮助助、可能遇遇到的障碍碍及解决的的方法等一一系列问题题进行探讨讨并达成共共识的过程程，是整个个绩效管理理体系中最最重要的环环节。 许多人人有这样的的误解：绩绩效管理体体系中最重重要的环节节在于绩效效考核。实实则不然制制订绩效计计划才是最最重要的。绩绩效计划的的作用在于于帮助员工工找准路线线，认清目目标，具前前瞻性，而而孤立的绩绩效考核则则是在绩效效完成后进进行评价和和总结，具具回顾性。 2.动态、持持续的绩效效沟通：即即经理与员员工双方在在计划实施施的全年随

4、随时保持联联系，全程程追踪计划划进展情况况，及时排排除遇到的的障碍，必必要时修订订计划。这这是绩效管管理体系的的灵魂与核核心。 3绩绩效评价：纳入绩效效管理体系系的考核则则可在融洽洽和谐的气气氛中进行行。原因有有二，一是是在充分参参与绩效计计划和绩效效沟通的基基础上，员员工们能亲亲身感受和和体验到绩绩效管理不不是和他们们作对，而而是为了齐齐心协力提提高绩效，他他们因此会会少些戒备备，多些坦坦率；二是是考核不会会出乎意料料，因为在在平时动态态、持续的的沟通中，员员工们已就就自己的业业绩情况和和经理基本本达成共识识，此次绩绩效考核只只是对平时时讨论的一一个复核和和总结。此此时，经理理已从“考考核者

5、”转转变为“帮帮助者”和和“伙伴”。考考核面谈的的目的是鼓鼓励员工自自我评价，运运用数据、事事实来证明明。经理同同样也可用用数据、事事实来证明明自己的观观点。如果果绩效计划划和绩效沟沟通认真执执行，则考考核时产生生严重分歧歧的可能性性很小。 需注注意的是，若若采用等级级评定考核核法，则应应对各等级级的含义定定出操作性性的解释后后再开始评评价，否则则只能制造造矛盾、浪浪费时间。另另外，不必必在数字上上过分斤斤斤计较，因因为真正有有助于提高高绩效的不不是绩效考考核，而是是绩效管理理过程中沟沟通的质量量和水平！ 44.绩效诊诊断与辅导导：一旦发发现绩效低低下，最重重要的就是是找出原因因。绩效不不佳的

6、因素素可以分成成两类：一一类是个体体因素，如如能力与努努力不够等等；一类是是组织或系系统因素，如如工作流程程不合理、官官僚主义严严重等。绩绩效诊断应应当先找出出组织或系系统因素，再再考虑个体体因素。员员工是查找找原因的重重要渠道，但但要努力创创造一个以以解决问题题为中心的的接纳环境境，必须确确保员工不不会因为吐吐露实情而而遭惩罚。一一旦查出原原因，经理理和员工就就需要齐心心协力排除除障碍，此此时，经理理充当了导导师、帮助助者的角色色，称之为为辅导。 5.又回到起起点再计划划：完成了了上述过程程之后，绩绩效管理的的一轮工作作就算结束束了 二、绩效效管理的灵灵魂与核心心绩效沟通通技术 不懂沟沟通的

7、经理理不可能拥拥有一个高高绩效的团团队，再完完美的考核核制度都无无法弥补经经理和员工工缺乏沟通通带来的消消极影响。良良好的绩效效沟通能够够及时排除除障碍，最最大限度的的提高绩效效。绩效沟沟通的方法法可分为正正式与非正正式两类。正正式是事先先计划和安安排的，如如定期的书书面报告、面面谈、有经经理参加的的定期的小小组或团队队会等。非非正式沟通通的形式也也多种多样样，如闲聊聊、走动式式交谈等。在在实际应用用时最好同同时灵活运运用多种沟沟通方式。无无论采用何何种沟通方方式，以下下沟通技术术都将有助助于改善绩绩效沟通。 （一一）倾听技技术 在进行绩绩效沟通时时，主管经经理可从如如下角度培培养自己的的倾听

8、素质质： 1.呈现现恰当而肯肯定的面部部表情。作作为一个有有效的倾听听者，经理理应通过自自己的身体体语言表明明对下属谈谈话内容的的兴趣。肯肯定性点头头、适宜的的表情并辅辅之以恰当当的目光接接触，无疑疑显示：您您正在用心心倾听。 2.避免出现现隐含消极极情绪的动动作。看手手表、翻报报纸、玩弄弄钢笔等动动作则表明明：你很厌厌倦，对交交谈不感兴兴趣，不予予关注。 3.呈现出自自然开放的的姿态。可可以通过面面部表情和和身体姿势势表现出开开放的交流流姿态，不不宜交叉胳胳膊和腿，必必要时上身身前倾，面面对对方，去去掉双方之之间的什物物，如桌子子、书本等等。 4不要要随意打断断下属。在在下属尚未未说完之前前

9、，尽量不不要做出反反应。在下下属思考时时，先不要要臆测。仔仔细倾听，让让下属说完完，您再发发言。 (二)绩效反馈馈技术 管理理者可从如如下角度砺砺炼自己的的反馈技术术： 1多问问少讲。发发号施令的的经理很难难实现从上上司到“帮帮助者”、“伙伙伴”的角角色转换。我我们建议管管理者在与与员工进行行绩效沟通通时遵循880200法则：880的时时间留给员员工，200的时间间留给自己己，而自己己在这200%的时间间内，又880%的时时间在发问问，20的时间才才用来“指指导”、“建建议”、“发发号施令”，因因为员工往往往比经理理更清楚本本职工作中中存在的问问题。换言言之，要多多提好问题题，引导员员工自己思

10、思考和解决决问题，自自己评价工工作进展，而而不是发号号施令，居居高临下地地告诉员工工应该如何何如何。 2.沟通的重重心放在“我我们”。在在绩效沟通通中，多使使用“我们们”，少用用“你”；“我们如如何解决这这个问题？”“我们们的这个任任务进展到到什么程度度了？”或或者说，“我我如何才能能帮助您？” 3反馈馈应具体。管管理者应针针对员工的的具体行为为或事实进进行反馈，避避免空泛陈陈述。如：“你的工工作态度很很不好”或或是“你的的出色工作作给大家留留下了深刻刻印象。”模模棱两可的的反馈不仅仅起不到激激励或抑制制的效果，反反而易使员员工产生不不确定感。 4对事不对对人，尽量量描述事实实而不是妄妄加评价

11、。当当员工做出出某种错误误或不恰当当的事情时时，应避免免用评价性性标签，如如“没能力力”、“失失信”等，而而应当客观观陈述发生生的事实及及自己对该该事实的感感受。 5应应侧重思想想、经验的的分享，而而不是指手手划脚地训训导。当下下属绩效不不佳时，应应避免说“你你应该，而不应应该”这这样会让下下属体验到到某种不平平等，可以以换成：“我我当时是这这样做的” 6把握良机机，适时反反馈。当员员工犯了错错误后，最最好等其冷冷静后再做做反馈，避避免“趁火火打劫”或或“泼冷水水”；如果果员工做了了一件好事事则应及时时表扬和激激励。 三、绩绩效管理面面临的挑战战 由由“绩效考考核”到“绩绩效管理”，虽虽两字之

12、差差，却蕴涵涵着管理理理念的深刻刻变革。习习惯了传统统的报表和和文字式的的“纸上”考考核，一旦旦要面对面面地与员工工探讨绩效效问题，经经理们的第第一反应可可能是逃避避。的确，“纸纸上”考核核带来的人人际冲突和和紧张已经经使经理们们恨不得退退避三舍了了，更何况况现在要面面对面地探探讨如此令令人尴尬和和敏感的绩绩效问题！另外，经经理们会以以“没有时时间”为由由排斥绩效效管理。 因此此，宣传、渗渗透绩效管管理的理念念，消除抵抵触情绪至至关重要。要要引导考核核双方认识识到，首先先，实施绩绩效管理的的唯一目的的是帮助员员工个人、部部门及企业业提高绩效效，它是管管理者与员员工之间的的真诚合作作，是为了了更

13、及时有有效地解决决问题，而而不是为了了批评和指指责员工；其次，绩绩效管理虽虽表面上关关注绩效低低下问题，却却旨在成功功与进步；最后，绩绩效管理虽虽需平时投投入大量的的沟通时间间，却因防防患于未然然避免了日日后“火灾灾”的惨重重代价，而而声称没有有时间的管管理者目前前或许正忙忙于“扑救救大火”！绩效考核 怎么“考考”姚燕洪标标杆管理咨咨询（上海海）有限公公司总经理理，台湾中中华人力资资源管理协协创会理事事长 问问：您说的的都是大的的企业，比比如说像五五六十人的的企业，可可以用这种种方法吗？也需要这这么复杂吗吗？ 姚姚燕洪：我我认为是没没有问题的的，我现在在企业只有有六个人，我我也用这个个方法。这

14、这和企业大大小没有关关系。你可可以简化一一点，但是是它的精神神不能变。表表格、制度度本身不重重要，重要要的是你跟跟员工沟通通的机制，让让员工感觉觉到，你关关心他，你你很注意他他。我们每每个人都是是从员工成成长上来的的，你们回回想一下你你们作为员员工的时候候，你们最最在乎的是是什么？在在一个企业业里面，你你们希望有有人关心你你，有人嘘嘘寒问暖，我我想这是人人性。 问：主观观判断因素素怎么降到到最低，您您能举些比比较具体的的例子吗？ 姚燕燕洪：主观观因素的降降低，我想想，最重要要的一点就就是员工参参与，不是是单向的。我我们传统的的考级做法法，完全是是老板在“考考”，老板板在上面讲讲，员工只只有挨打

15、的的份。一开开始的时候候，你必须须明确员工工可以参与与考核，他他可以表示示不同的意意见。第二二点，定期期的沟通，假假如在定期期的沟通里里面，你告告诉他，他他的缺点怎怎么样，他他的优点怎怎么样，他他觉得有些些地方你讲讲的完全不不对，他会会纠正你。第第三点，最最后的考级级要自我评评估，他先先打自己，打打完之后，他他把他的信信息给你，所所以你跟他他的信息之之间不能差差太远，差差太远他要要你解释为为什么是这这个样子。当当然，假如如他自己觉觉得自己不不怎么样，你你说他很棒棒，他完全全欣然接受受，这个没没有问题。但但是，他认认为自己很很棒，你认认为他不怎怎么棒，那那有得谈了了。 我我过去在日日本，我底底下

16、有两个个韩国员工工，两个日日本员工，我我从中午112点谈到到晚上100点还没有有谈完，他他跟你没完完没了，他他要你举例例子。这对对我来讲是是个惨痛的的教训。 问：在在定目标的的时候，如如果员工和和主管之间间有异议，如如何去克服服？或是有有哪些制定定目标的方方法，怎么么样沟通我我们的目标标？ 姚姚燕洪：通通常来讲，主主管把目标标的整个的的大概方向向先跟员工工沟通一下下，但是不不行诸文字字，然后员员工回去想想一想，一一个礼拜以以后我们再再来谈。我我通常的做做法，是让让员工把他他的目标先先拿出来看看，然后我我再把我的的拿出来，两两个人一定定会有分歧歧。然后，大大家来讨论论。会有一一种状况，员员工和主

17、管管之间没有有交流，两两个人之间间南辕北辙辙，怎么办办？所以，我我们这个机机制里面会会有下一层层的主管。不不要让员工工感觉到你你是拿官来来压他，或或者是今天天他在你的的淫威之下下，他是被被迫接受，不不要让他有有这种感觉觉。假如他他没有这种种感觉，他他就会感觉觉很好，他他觉得跟老老板是平起起平坐的，这这种感觉很很重要。这这个制度本本身的设计计，就是希希望朝这样样一个方向向来做。没没有哪个制制度是完美美的，我们们只能说是是相较之下下这个制度度比较公平平，比较合合理，但是是绝不敢讲讲，这个制制度一定公公平，一定定合理，没没有人敢讲讲这句话。而而且，同样样的制度，在在甲公司实实施和在乙乙公司实施施，出

18、来的的结果相当当不一样，这这里面人的的因素很重重要。经理为何栽栽在绩效考考核上？一家公司的的人力资源源部经理在在一年内换换了5个人人。每一个个新来的人人力资源经经理都是在在绩效考核核上栽跟头头。每一新新上任的人人力资源经经理都把前前任失败的的绩效考核核推翻重来来一遍，结结果仍然是是失败。这这个公司的的问题很典典型，是很很多企业的的缩影，也也相信是我我们还没有有见过的一一些公司的的通症。 何谓失失败？这些些初来乍到到的人力资资源经理按按照老板的的意图（很很可能还没没有完全理理解或者理理解错误），在在没有切实实了解企业业情况的时时候，以很很理想的一一大堆复杂杂标准（因因为人们误误认为复杂杂是好的，

19、尤尤其是人们们在并不了了解问题实实质所在的的情况下，也也许也包括括这些人力力资源经理理）来考核核员工，在在公司流程程、职责都都不完善的的情况下，考考核结果是是每位员工工都扣工资资。员工自自然不高兴兴，就会推推卸责任，找找考核制度度的麻烦。这这种抱怨上上升到高层层，人力资资源经理就就会受到四四面攻击。这这个时候，老老板的支持持也不见了了，于是这这个新来的的人力资源源经理就只只有走人。 为什么么绩效考核核常使经理理人栽跟头头？因为，按按照简单的的理解，绩绩效考核是是可以衡量量每个员工工的工作情情况的，对对于企业的的所有者来来讲，就像像有了一个个监工，当当然是最乐乐于接受的的。企业总总裁往往不不管懂

20、不懂懂，具不具具备条件，各各个方面的的细节是否否做了认真真的评估，包包括自己是是不是做好好了准备来来挥舞这把把双刃剑，就就先“大刀刀阔斧”执执行起来，实实际上的效效果，是非非常不好的的。 实实际上，绩绩效考核的的基本条件件要求十分分严格。首首先，公司司的目标方方向正确，要要能够理解解在考核中中，什么风风险是公司司承担的。现现在，很多多高科技企企业，销售售一个大系系统，也统统统来一个个提成制;更为“高高明”的做做法，把费费用、个人人提成打一一个包，比比如5%给给销售人员员。这个时时候，公司司就把决定定市场投入入、公司的的品牌建设设、策略性性的市场等等等该由公公司根据发发展策略来来决定的问问题，以

21、及及因此要承承担的风险险，交给员员工了。这这种提成制制风行的原原因是，似似乎总有几几个销售高高手能够获获得丰厚的的收益，但但这几个人人也成了公公司要小心心呵护的“老老虎”。 另外，公公司要注重重改进和团团结。公司司在改进之之中，考核核出现的问问题，公司司要从管理理上来解决决，而不是是通过考核核以扣员工工工资来完完结。所谓谓团结，就就是考核过过程对个体体是公正的的，同时公公司在考核核中应选择择值得员工工信任的管管理人员。考考核的目的的应该是通通过考核把把员工和企企业连接在在一起，而而不是通过过考核让老老板成为员员工的敌人人。而考核核本身，应应该还有很很多技术性性的细节问问题，这要要求公司能能够持

22、有实实事求是的的态度。绩效考核的的技巧实行绩效考考核体制之之前，应先先对公司的的管理层做做一个调整整，做一个个考核，这这个考核分分工作态度度、工作技技能、工作作效率、工工作成绩、团团队意识、沟沟通能力、配配合能力、员员工印象几几方面，只只有先将管管理层考核核清了，调调整到位了了，员工才才会相信您您的绩效考考核体制，才才会配合您您的工作，也也才会再次次调动起积积极性。 企业需要要根据自己己企业的特特点建立有有效的绩效效考核体系系，但最重重要的一点点是将绩效效考核建立立在量化的的基础上，而而不能是模模糊的主观观评价。如如果企业的的业务是销销售性质的的，则可根根据员工的的销售额和和销售利润润来建立量

23、量化的考核核体系；如如果企业的的性质是生生产型的，则则需要根据据不同的岗岗位所承担担的不同的的生产任务务和合格率率等设计考考核体系。通通常情况下下标准评分分体系的效效果并不理理想（对于于记件工作作等容易量量化的情况况除外）。即即使建立了了标准评分分表格，最最终仍然要要通过人来来评分。建建议根据工工作的性质质分成较小小的小组，由由领导部门门对不同的的小组进行行评估，以以此为基础础由组长对对小组成员员评分。领领导部门对对组长充分分放权，让让更了解每每一个小组组成员的组组长承担更更多的责任任。 一项项好的考核核制度一定定希望达到到这样的目目标：被考考核的人员员觉得是可可接受的，考考核人觉得得是可操作

24、作的，公司司觉得可以以鼓励员工工努力工作作的。实际际上同时达达到上述目目标是很难难的。最常常见的结果果，是谁都都不满意。所所以绩效考考核做不好好还不如不不做好。一一个1000多人的企企业，想要要建立一套套考核制度度一定要考考虑好准备备达到的目目标。主管管的主观判判断会挫伤伤员工的积积极性，那那是他的管管理水平问问题，需要要更多的培培训。 完完善的考核核体系至少少应包括： 1、详详细的岗位位职责描述述及对职工工工资的合合理培训； 2、尽尽量将工作作量化； 3、人员员岗位的合合理安排； 4、考考核内容的的分类； 5、企业业文化的建建立，如何何让人成为为“财”而而非人“材材”是考核核前须要考考虑的重

25、要要问题。 6、明确确工作目标标； 7、明明确工作职职责； 88、从工作作的态度（主主动性、合合作、团队队、敬业等等）、工作作成果、工工作效率等等几个方面面进行评价价； 9、给给每项内容容细化出一一些具体的的档次，每每个档次对对应一个分分数，每个个档次要给给予文字的的描述以统统一标准（比比如优秀这这个档次一一定是该员员工在相头头的同类员员工中表现现明显突出出的，并且且需要用具具体的事例例来证明）； 10、给给员工申诉诉的机会。绩效考核不不宜“粗放放”当前中国的的企业仍要要肩负许多多社会职能能，员工离离职业化相相去较远，不不可能像西西方国家那那样一切均均以职业化化习惯处事事，即以自自己职业化化素

26、养与能能力评判自自己薪酬是是否合理，是是否符合自自己的身价价以及按自自身的能力力向企业申申请某个职职位及薪酬酬，或决定定去留。中中国企业在在晋升乃至至解聘等方方面存在太太多的个人人情感因素素，往往造造成晋级、加加薪、解聘聘等方面欠欠缺公平、公公正性。为为此，中国国的企业建建立公平、公公正的考绩绩与能力测测评机制尤尤为重要。 首先先，要建立立企业内部部申诉机制制，让员工工在遭遇不不公正、不不公平待遇遇时有一个个申诉与解解决的通畅畅途径，避避免因领导导者情感因因素伤害职职业打工者者的权益。 其次次，企业内内部不仅要要确定不同同部门或岗岗位的权利利、义务，同同时还必须须采取自上上而下的岗岗位描述，明

27、明确细化的的岗位职责责及考核标标准，避免免将考绩沦沦为一种粗粗放的能力力“审判”。在在这方面做做得不好的的企业，往往往吸引不不了优秀的的职业经理理人，也很很难吸引优优秀的员工工，还导致致打工者越越来越心怀怀不满，奉奉献精神越越来越差，团团队协作精精神与凝聚聚力丧失，导导致企业内内部充斥着着给多少少钱干多少少活”、“当当一天和尚尚撞一天钟钟”的不良良“行为准准则”。为为此，建立立公平、公公正、公开开的业绩考考核机制与与建立责、权权、利三者者平衡的激激励机制是是至关重要要的。关于绩效管管理系统的的一八点重重要提示提示一：从从完成工作作的结果出出发来制定定绩效指标标和标准。 这里有有一个重要要的分歧

28、，即即对绩效的的评估到底底是针对最最终的结果果表明还是是过程中的的行为。由由于对行为为进行监控控需要耗费费大量的时时间，而且且对于到底底什么样的的行为是好好的行为往往往存在着着争议，因因此评估完完成的工作作结果要容容易得多，而而且对于一一项工作而而言什么是是好的结果果也比较容容易取得一一致的见解解。所以，我我们主张从从完成工作作的结果出出发来制定定绩效指标标和标准。 提示二：如果想将将绩效与薪薪酬联系起起来，即依依据绩效评评估的结果果做出与薪薪酬有关的的决策，那那么必须保保证绩效管管理系统可可靠。 这这里面临的的是一个两两难的问题题。当不把把绩效评估估与薪酬联联系在一起起时，员工工就不会特特别

29、注意绩绩效评估，这这样就会有有一部分员员工对绩效效评估没有有持非常严严肃认真的的态度。而而一旦将绩绩效与薪酬酬联系起来来，绩效评评估将变成成一个格外外敏感的问问题，员工工也会非常常认真地对对这件事情情。那么，如如果绩效评评估的结果果不够可靠靠，容易引引起争议的的话，由此此而做出的的与薪酬有有关的决策策势必带来来更大的矛矛盾冲突。 提示三：现场的绩绩效管理技技术指导者者将有助于于绩效管理理计划的实实施。 当一套新新的绩效管管理系统付付诸实施时时，往往需需要了解这这一系统的的技术专家家深入到各各个部门中中帮助主管管人员与员员工使用该该系统。因因为新的绩绩效管理系系统的实施施需要切合合企业文化化，而

30、且管管理者和员员工都需要要在界定那那些难以衡衡量的工作作上得到指指导，同时时也需要在在如何进行行绩效沟通通方面的指指导，所以以现场的指指导将有助助于解决这这些问题。 提示四：不到万不不得已的情情形，不要要直接改变变绩效管理理系统。 直接改变变绩效管理理系统会带带来较多的的抱怨与抵抵触，因为为使用者可可能已经习习惯了原有有的管理方方法。可以以通过共他他方式进行行逐渐的改改变。例如如，可以通通过培训的的方式教管管理者如何何通过衡量量员工的绩绩效和给予予反馈来改改善沟通，在在培训中揉揉进新的管管理方法。一一旦主管人人员认为新新的管理方方法有优势势的时候，他他们就会问问人力资源源专业人员员这种新的的方

31、法是否否能够运用用到现有的的绩效管理理系统中。这这样，绩效效管理系统统自然而然然地就得到到了转变，并并且这个转转变的过程程不会带来来震荡。 提示五：为了成功功地实施绩绩效管理，主主管人员需需要一系列列技能。 尽管主主管人员可可以请绩效效管理的技技术专家帮帮助进行绩绩效计划、设设计评估和和建立反馈馈体系，但但由于他们们需要直接接与下属员员工进行沟沟通，因此此至少需要要一系列与与人际有关关的技能，例例子如教导导、激励、解解释、倾听听、提问、说说服等。如如果不具备备这些基本本的人际沟沟通技能，绩绩效管理就就无法进行行。 提示示六：通常常，让员工工自己收集集关于他们们绩效的数数据是可行行的，并且且也应

32、该这这样做。 在绩效效管理中，收收集与被评评估者绩效效标准有关关的数据是是一项浩大大的工程，由由主管人员员进行收集集往往会耗耗费大量的的时间和精精力，并且且数据的准准确性常常常会引起争争议。如果果让员工自自己来收集集与绩效标标准相关的的数据，一一方面会节节省管理人人员的时间间和精力，另另一方面由由于员工参参与数据收收集的过程程，他们也也不会怀疑疑数据的准准确性。这这样对绩效效结果的反反馈也会更更加及地，效效果也更好好。当然，由由员工自行行收集绩效效数据还需需要相应的的监控机制制，并且对对做假的行行为设定严严厉的惩罚罚措施，以以保证大多多数员工能能够诚实地地提供绩效效数据。 提示七：组织内部部的

33、透明和和公开化有有助于绩效效管理系统统的实施。 在实施绩绩效管理时时，员工最最大的担心心就是自己己被蒙在鼓鼓里。因此此，通过各各种各样的的方式向员员工公开有有关绩效管管理的事宜宜十分必要要。这种沟沟通既可以以通过主管管人员与员员工的直接接交流，也也可以通过过信件、内内部网页、会会议等各种种媒体。通通过这样的的沟通，使使员工了解解将要进行行的是怎样样的一件事事情、为什什么要做这这件事情、做做这件事情情对自己会会有什么样样的影响等等。 提示示八：自上上而下的实实施绩效管管理系统有有利于这一一系统的实实施，但也也有一定的的风险。 自上而而下的实施施绩效管理理系统也就就意味着首首先要培训训公司的高高层

34、领导，使使他们学会会帮助下属属建立绩效效标准，并并对下属的的绩效进行行评估。这这样作为他他们下属的的管理人员员就会以他他们的做法法为榜样，按按照上司的的做法去建建立绩效标标准。按照照这种自上上而下的方方式，绩效效管理系统统比较容易易贯彻实施施。但是，如如果高层领领导对绩效效管理系统统不够认同同或者有抵抵触情绪，这这个系统就就很难向下下推行。 提示九：只有当绝绝对需要完完美无缺的的绩效标准准时，才使使用这样的的标准。 有些工工作要求不不出任何差差错，例如如飞机驾驶驶，但是使使用这些“零零错误”的的绩效标准准就意味着着没有了超超越期望的的空间，因因而也就无无法区分好好绩效者和和优异绩效效者。事实实

35、上，对于于大多数工工作来说，“零零缺点”几几乎是不可可能的，但但是犯错误误的比例可可以越来越越小。因此此，可以首首先设定一一个切合实实际的目标标，例如770%正确确率的标准准；当700%的标准准达到时，再再将标准提提高至75580%；当这个标标准再一次次达到时，就就再一次提提高标准。这这种不断提提高的标准准比一次性性设定“零零错误”标标准要更加加实际和具具有激励作作用。 提提示十：绩绩效管理系系统与员工工的职业生生涯规划紧紧密相连。 当一个个绩效管理理系统忽视视了员工的的职业生涯涯规划的时时候，这个个绩效管理理系统就不不是一个完完好的绩效效管理系统统。当一个个员工不能能达到期望望的绩效标标准的

36、时候候，他需要要知道自己己下一步该该怎样做，如如何能提高高自己的绩绩效，甚至至怀疑是否否现在的工工作不适合合自己，自自己需要改改变职业发发展的规划划。如果一一个员工绩绩效很好，他他也许要知知道自己接接下去该向向什么方向向发展。因因此绩效管管理系统有有必要提供供员工职业业生涯规划划的一些基基本成分。 提示十一一：员工需需要在绩效效管理系统统中承担起起积极的角角色。 绩绩效管理是是主管人员员和员工双双方的责任任。往往有有人错误地地认为绩效效管理仅仅仅是主管人人员对员工工应该做的的事情，员员工在这一一行动中完完全是被动动的被评估估者。如果果持有这样样的态度，那那么在具体体的操作中中就会表现现为主管人

37、人员将设定定好的绩效效标准强加加给员工，员员工对这些些强加的绩绩效标准的的设定和绩绩效管理过过程中，这这样才能更更好地实现现绩效管理理的目标，即即使员工的的绩效得到到提高并使使主管人员员对员工的的期望和员员工自身的的愿望得到到充分的沟沟通。 提提示十二：在许多员员工的心目目当中，绩绩效管理系系统和薪酬酬系统是同同样的东西西。 在在许多员工工的心目中中，绩效管管理永远与与薪酬变化化联系在一一起，因此此在他们看看来，绩效效管理与薪薪酬变化是是同一件事事情。这样样对我们的的一个启示示就是，当当薪酬系统统存在某种种问题的时时候，就会会使绩效管管理系统受受到影响。即即使绩效管管理系统本本身很好，员员工也

38、会感感到不愉快快和不满意意。提高员员工的工作作满意度是是远远不够够的，还必必须考虑薪薪酬体系的的问题。但但是在员工工的心目中中往往存在在一个误区区，即他们们认为依据据绩效付薪薪酬往往是是指薪酬的的提高；如如果告诉他他们当他们们的绩效下下降或绩效效不足时，薪薪酬也会随随之下降，他他们对绩效效管理就远远远没有那那么热衷了了。 提示示十三：通通过引入一一些以客户户为中心或或强调团队队精神的绩绩效指标，影影响和改变变组织氛围围。 如如果在某个个企业当中中，强调的的是个人的的绩效指标标而忽视团团队的绩效效指标，那那么常常会会导致组织织中缺乏合合作的气氛氛，每个人人都习惯于于从自己的的角度出发发考虑问题题

39、，不能将将相关的人人员或团队队当做客户户来对待。例例如，在一一个广告公公司中，绩绩效评估是是按照每个个业务员接接到客户的的数量和广广告费用来来评定的，这这样就出现现了业务人人员纷纷“圈圈地”，相相互之间戒戒备、BaaoMi等等倾向，反反而使一些些大客户丢丢失。在这这种情况下下，这个广广告公司对对绩效管理理进行了改改变，增加加了团队绩绩效的指标标，并把将将客户资料料提供给他他人作为在在绩效评估估中所鼓励励的一种行行为，这样样团队的合合作精神就就有了好转转，整个企企业的组织织气氛也得得到改善。 提示十四四：一个经经理人员的的工作成果果等于他的的下属的工工作成果的的总和加上上他个人的的工作成果果。

40、由由于经理人人员要通过过领导一个个团队来实实现工作目目标，因此此我们常常常说判断一一个经理人人员的工作作完成得怎怎么样很大大程度上是是通过判断断他的下属属的工作完完成得怎么么样来体现现。对于经经理人员来来说，特有有的工作产产出包括提提供的指导导、资源，下下属人员的的管理、发发展，为团团队做出的的决策等。 提示十五五：绩效管管理系统提提供的益处处需要一事事实上时间间才能体现现出来。 在实施一一套绩效管管理系统的的时候，往往往刚开始始，人们需需要花费很很多精力去去做绩效计计划并设定定绩效指标标和标准，这这些工作既既让人觉得得枯燥费力力，又不会会立即带来来效益，因因此容易让让人感到厌厌烦和灰心心丧气

41、。而而只有当第第一次或第第二次绩效效反馈面谈谈结束后，员员工亲身体体会到了绩绩效管理系系统为自己己带来的好好处，才会会逐渐地喜喜欢上绩效效管理，对对绩效管理理的满意度度就会逐渐渐提高。 提示十六六：“量化化”并不是是设定绩效效指标的目目标，“可可验证”才才是真正的的目标。 人们常常常抱怨绩绩效管理中中不能将绩绩效指标进进行量化，从从而导致绩绩效管理的的主观性。于于是人们总总是期望能能通过某种种方式将绩绩效指标进进行量化，将将所有的绩绩效表现都都用数字来来衡量既不不可能，也也没必要。在在很多情况况下，有意意义的绩效效指标可以以是描述性性的，但这这些描述必必须是通过过某种途径径可能进行行验证的。因

42、因此，量化化并不能针针对所有的的绩效指标标，但所有有的绩效指指标必须做做到可以验验证则是必必须的和可可行的。 提示十七七：客户关关系图的方方法是帮助助我们识别别工作产出出的有效方方法。 对于绩效效管理来说说，确定一一个被评估估对象的工工作产出是是一项重要要的基础性性工作。如如果定义了了错误的工工作产出或或片面的工工作产出，将将会使绩效效管理的效效果受到不不良影响。客客户关系示示图的方法法可以被评评估对象为为核心，列列出该个体体或团队对对那些组织织内部和外外部的客户户提供的工工作产出分分别是什么么。这种方方法有利于于全面、准准确地得到到被评估对对象的工作作产出。同同时，客民民用工业关关系示图的的

43、方法还有有利于提高高客户服务务意识，使使组织中的的工作能够够以客户为为中心，以以客户的满满意为目标标。另外，通通过内部的的客户关系系将组织中中的各个工工作环节联联系起来，有有助于审视视和得高各各个环境的的工作质量量，真正实实现全面质质量管理。 提示十八八：进行阶阶段性的绩绩效回顾和和沟通十分分必要。 如果说说一年进行行一次绩效效回顾和沟沟通，并对对被评估者者的绩效进进行评估，那那么有相当当一部分被被评估者会会对评估的的结果感到到诧异和生生气，他们们可能会抱抱怨管理者者为什么不不早一点将将自己的绩绩效问题告告知本人。因因为在一年年的过程当当中，员工工可能会存存在绩效问问题，同时时也会有租租金改进

44、绩绩效的机会会，所以应应该让他们们及时地了了解自己的的绩效并改改进自己的的绩效。也也许有的经经理人员会会抱怨，一一年之中自自己哪有那那么多时间间与下属员员工进行几几次沟通，但但正是因为为缺少及时时的沟通，他他们可能每每年会花费费大量的时时间来解决决由于下属属员工的绩绩效问题所所带来的问问题，而且且花在这些些事情上的的时间可能能比与员工工进行几次次绩效沟通通的时间多多得多。如何让绩效效工资有效效在企业的薪薪酬管理中中，绩效工工资已经成成为一些公公司寻求科科学的薪酬酬方案的重重要选择，通通过实施绩绩效薪酬，一一些公司调调动了员工工的工作热热情，提高高了绩效。但但是，并不不是每一个个公司都获获得了理

45、想想的结果，其其关键在于于绩效薪酬酬的方案设设计，如果果方案不好好，负面影影响很大。 绩效工资资这个概念念并不是新新东西。上上个世纪初初期，上海海滩的码头头搬运工人人是根据他他们搬运的的数量而领领薪水的。在在十八世纪纪的美国，农农场中采摘摘橄榄的工工人的收入入是根据其其采摘的橄橄榄的数量量发放的。在在现在社会会里，绩效效工资/奖奖金这个词词是广义的的，提成，奖奖金通常也也包括在内内。本文中中绩效工资资的意思是是：1、由由于员工的的绩效的不不同而导致致其工资收收入的不同同的工资制制度。是每每一年都有有的浮动薪薪酬。但不不是永久增增加的固定定薪酬。绩绩效工资不不是局限于于流水线工工人，可以以使用于

46、任任何公司的的任何岗位位，包括银银行，会计计师事务所所，律师事事务所等等等。2、其其目的是找找出和奖赏赏绩效好的的员工并且且鼓励每一一个人都更更加努力，以以更好的方方法去工作作。3、真真正的绩效效工资是正正规化的而而不是想到到的时候心心血来潮给给一些奖励励。 实施施绩效工资资的好处是是显而易见见的：1、由由于将个人人的收入同同其本人的的工作绩效效直接挂钩钩，因此，这这种方法会会鼓励员工工创造更多多的效益，同同时又不增增加企业的的固定成本本。2、严严格的、长长期的绩效效工资体系系是一种有有效的方法法，该方法法让公司不不断的改进进员工工作作能力、工工作方法，提提高员工的的绩效。33、因为这这种方法

47、使使绩效好的的员工得到到了奖励，所所以这种方方法同时也也能获取/保留绩效效好的员工工。4、当当不景气的的时候，虽虽然没有奖奖金了，但但是由于工工资成本较较低，公司司也可以不不炒人/少少炒人，这这样一方面面，让员工工又安全感感，增加员员工的忠诚诚度；另一一方面，当当经济复苏苏时，公司司也有充足足的人才储储备。 实实施绩效工工资也会有有负面影响响：1、绩绩效工资鼓鼓励员工之之间的竞争争，破坏员员工之间的的信任和团团队精神。员员工之间会会封锁信息息，保守经经验，甚至至可能会争争夺客户。对对那些一定定需要团队队合作才能能有好的产产出的企业业/产品，这这种方法就就不适用。22、绩效工工资鼓励员员工追求高

48、高绩效。如如果员工的的绩效同组组织（部门门/公司）的的利益不一一致，就可可能发生个个人绩效提提高，组织织的绩效反反而降低的的情况，这这时候这种种方法就失失去了价值值。例如，销销售员为了了达成交易易，可能会会对客户做做出很多免免费服务承承诺，公司司为了兑现现承诺可能能会投入很很高的成本本。3、员员工可能为为了追求高高绩效而损损害客户的的利益。例例如，保险险公司的业业务员，为为了达成交交易过渡夸夸大保单价价值。当被被客户识破破后，有可可能会要求求退保，同同时，保户户也会对保保险公司产产生不信任任。再例如如，医生为为了增加效效益，可能能会给病人人开高额药药方、做不不必要的昂昂贵的检查查。这种做做法有违医医院的宗旨旨，同时也也会损害医医院的形象象。 鉴于于上述分析析的情况，企企业决策层层在决