“情境领导”培训学员手册1490.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.情境领导学员手册姓名：贵公司已经经为您支付付了参加此此次领导培培训的费用用，您有权权参与本次次培训的权权利，并拥拥有使用且且保留本手手册的权利利。未经发发行人许可可，任何人人不得以现现有（或将将来出现）的的任何形式式对本手册册或其中的的任何部分分进行再使使用和复制制。“情境领导导”是美国领领导力研究究中心的注注册商标。欲欲获取在大大中国区（包包括大陆，台台湾，香港港与澳门）的的有关工具具，出版物物，与培训训活动的详详情请与我我们联系。深致“情境领领导-核心”

2、学员的欢欢迎辞麦肯特企业业顾问有限限公司首席席执行官兼兼总裁 刘欣光2002年年3月于中国国各位尊敬的的贵宾：本人谨带边边麦肯特公公司对诸位位致十二万万分的谢意意。由于诸诸位的热诚诚参与，使使得“情境领导”课程得以以顺利展开开。在西方的管管理理论中中，以被领领导者行为为的表现作作为领导者者运用领导导风格的基基础是被广广为接纳的的一种理论论。因为今今日的领导导学说虽有有各种学派派，但大多多数的领导导学说都过过度注重领领导者本身身的重要性性，而忽略略被领导者者以及环境境变迁所造造成对领导导效能的影影响。举例例而言，今今日在美国国相当重要要的理论为为整体领导导者（Totaal leeaderr）理论

3、，意意思是考查查领导者在在不同环境境中应有不不同的风格格表现，但但这个理论论是以十分分相信领导导者是领导导成功的最最重要因素素为基础的的，至于对对决定领导导是否成功功的被领导导者因素却却不太体积积，可以说说是相当遗遗憾的。而Paull Herrsey先生所独独创的情境境领导则是是将组织目目标、领导导者目标、被被领导者目目标结合，透透过领导者者对组织环环境的变化化与被领导导者准备度度的高低而而给予合适适的领导方方式，可谓谓是极为均均衡且易于于执行的领领导模式。 我曾曾多次提过过，在我约约三十年的的饿职业生生涯中，约约有二十年年的主管经经验，而情情境领导方方式正是我我的领导与与管理的中中心思想，以

4、以我在IBM的经验而而言，由于于实行情境境领导，被被领导者的的准备度是是我极为重重视的领导导指标，根根据绩效计计划细分后后的各种职职责目的都都是希望将将被领导者者发展到可可以接受授授权的境界界，加上IBM有极大的的成长空间间，当被领领导者的意意愿与能力力被逐步发发展，配合合公司内部部的水平与与垂直调动动的安排，至至尽许多员员工都被发发展为公司司的高阶主主管甚至掌掌管各国的的业务，我我个人所带带过的同仁仁中有数位位目前即为为IBM太平洋总总部的高级级副总裁，这这种看到自自己曾经花花过心血栽栽培的同仁仁日后成为为公司的中中流砥柱时时，那种快快乐的心情情难以形容容。不仅如如此，IBM公司也因因全球各

5、地地采用情境境领导原则则而造就出出一代又一一代的杰出出领导人并并能在全球球经济不景景气中独树树一帜，志志业长青。 最后后，本人殷殷盼诸位贵贵宾，善加加利用这段段时间，全全心投入，彻彻底钻研，而而成为情境境领导的实实行者，最最终达到组组织、您自自己以及您您的被领导导者的“三赢”。保罗赫塞给给中国职业业经理人的的一封信Honorrablee Chiinesee Proofesssionaal Maanageers:The CCenteer foor Leeaderrshipp Stuudiess is prouud tuu annnouncce ouur coollabborattion with

6、h EMKKT Coonsulltingg Co.in CChinaa to hostt ourr Sittuatiionall Leaadersship traiiningg proogramms.Wee havve ovver 330 yeears expeeriennce sshariing tthis modeel wiith oover 10 mmilliion pprofeessioonal manaagerss aroound the worlld.Thhe feeedbaack aand eencouurageementt froom ouur cllientts haas b

7、eeen eexcelllentt. I beliieve thiss moddel wwill helpp thee Chiinesee proofesssionaal maanageers aachieeve tthe eeffecctivee leaadersship skillls tto meeet tthe WWTO cchalllengeePaul HersseyChairrman,Centter ffor LLeadeershiip Sttudiees参考译文：尊敬的中国国职业经理理人： 美国国领导力研研究中心很很荣幸地宣宣布与麦肯肯特顾问公公司合作，在在中国共同同推出情境境领

8、导的培培训课程。30多年来，在在全世界已已有超过一一千万的职职业经理人人与我们共共同分享了了情境领导导模式的成成功经验，客客户一直对对我们赞誉誉有加。我我深信情境境领导模式式也将帮助助中国的职职业经理人人掌握有效效的领导技技巧，迎接接WTO的挑战。保罗赫塞美国领导力力研究中心心主席目录序 11-4页模块一 影响被领领导者的绩绩效第一部分 影响的过过程 55-10页第一部分 探讨确定定的工作 111-16页模块二 绩效的评评价标准第一部分 准备度 177-32页第二部分 准备度状状态 333-41页模块三 领导者行行为第一部分 领导风格 42-551页第二部分 模式 52-559页第三部分 反馈

9、 60-770页影响被领导导者的绩效效影响的过程程目标：l 探究中管理理与领导的的背景l 对管理和领领导进行定定义并就他他们的区别别进行讨论论l 解释领导概概念并阐明明领导对绩绩效表现的的重要影响响l 收集数据从从而确定您您对自己领领导模式的的认知（可能的员员工代表有有：公司的的支柱没信心的好好员工新员工感觉被遗忘忘的老员工工抱怨大王）大纲 当您的组织织正在成长长和变化的的时候，作作为经理的的您所取得得的工作业业绩将越来来越与您的的领导能力力密切相关关。在评论自己己所建立的的产业王国国的时候，Johnn D.RRockeefelller这样说到到：“我愿意花花费最多的的钱来提高高自己与人人打交

10、道的的能力，它它比这个世世界上的任任何一种能能力都更为为重要。”调查中显示示，顶尖的的职业经理理和企业家家一致认为为，对一个个职业经理理的成长来来说，处理理人际关系系的能力要要比智力，判判决力，知知识，或工工作技能更更为重要。在您的组织织当中，无无论他人的的工作性质质或职位如如何，您影影响他们行行为的能力力是不可或或缺的。无论如何，一一开始您就就必须了解解，仅仅改改变他人的的行为与实实际上影响响他们的行行为是完全全不同的两两回事。当您激励员员工去达到到组织的目目标时，意意味着您要要使用专业业技巧，将将机遇对事事件的影响响力降低到到最小。要要达到这个个目标，您您需要掌握握三个重要要的技巧：l 诊

11、断l 适应l 沟通准备工作用自己的语语言完成下下面的句子子，不一定定要用专业业词句或技技术概念来来描述，但但是要尽量量做到表述述明确。请请相信描述述自己在领领导别人时时通常会使使用的技巧巧和行为方方式。例：“当我我领导他人人时，我会会让他们明明确的知道道我希望他他们做什么么并如何去去做。“例：“在做做决策之前前，我会先先与下属进进行讨论。“当我领导导他人时，lll关键内容l 领导是试图图影响他人人的一种行行为，而有有效的领导导是根据被被领导者个个人或团队队绩效的需需求，适当当地调整自自己的行为为。l 成为领导者者的含义不不是指其在在组织中的的位置，而而是指其所所做的贡献献。l 领导是指为为影响

12、他人人或团队（包包括上级、下下级或同级级）的行为为而做的任任何努力。l 领导风格是是指他人眼眼中领导者者的行为（语语言和行为为）模式。l 管理是指通通过和他人人一起工作作以完成试试着描述领领导。起初初，人们认认为领导是是一种一元元的、连续续的行为过过程。 民主 独裁l 职权是指在在组织中担担任一个既既定角色的的领导者，在在必要的时时候实施奖奖励或处罚罚权利，以以影响被领领导者行为为，l 个人权利是是指领导者者能够获得得他人的尊尊敬和信任任的能力，这这种能力会会产生凝聚聚力和对他他人的约束束力。l 引起他人行行为的直接接因素是个个人意识而而不是现实实。l 在您行使职职责将下属属目标和组组织目标进

13、进行整合时时，会涉及及到以下三三种能力：诊断 适应 沟通l 定义工作 l 确定成功完完成任务的的人l 确定是需要要获得能力力l 了解自己的的倾向l 选择适宜的的领导风格格l 定制自己的的行为l 检查变化l 奖励成长事后活动请用自己的的语言来完完成下面的的内容。尽尽量越明确确越好。A 请根据自己己的经验，列列出民主或或独裁的领领导在实施施管理时的的行为。民主独裁B 请根据自己己的经验，列列出旁人可可以察觉到到的、体现现出领导者者所拥有的的个人权力力和职位权权力的行为为方式。个人权力职位权力笔记课程内容个人笔记可采取的行行动如何影响被被领导者绩绩效探讨确定的的工作目标：l 了解职责、工工作和活动动

14、之间的区区别l 达成共识大纲领导力研究究中心很荣荣幸的能在在过去的四四十多年里里和众多不不同的客户户一起工作作。在这里里，我们常常常可以看看见那么些些有天赋、负负责任的人人们如何领领导着那些些同样具有有天赋和责责任感的被被领导者一一起致力于于积极完成成工作。所所有这些人人都怀有良良好的工作作意愿。有了这些积积极的因素素，沟通应应该是清晰晰而准确的的，可是事事实上，绝绝大多数的的时候，人人们想传递递的信息并并不是他人人所听到或或收到的信信息。当组织中每每个人拥有有不同的信信息时，尴尴尬的局面面就会出现现了。所以以本单元乃乃是经过特特别的设计计好让您尝尝试要影响响他人时，帮帮助您与他他人能达到到共

15、识并拥拥有共同的的目标。事先准备恭喜您！您您刚刚继承承了一个本本地剧院的的部分所有有权。如果果剧院经营营得好，那那这“部分”所有权就就足以为您您带来相当当丰厚的收收益，但这这不足以让让您放弃日日常的工作作。其他的的股东和被被领导者都都很兴奋能能拥有这样样的机会。基基于某个原原因，在对对分工进行行谈论后，决决定由您来来领导在前前厅工作的的人员。这这份工作似似乎可以明明确地分为为两个部分分：场内点点心贩卖处处和售票室室。场内点点心贩卖处处的工作人人员有良好好的工作记记录，而且且完全能够够管理好自自己以取得得工作成功功，售票室室则有所不不同。在与与那里的三三个工作人人员进行交交谈时，您您要求他们们对

16、自己的的工作作出出解释，每每个人都给给了同样的的答案：卖卖票，然后后便不知所所措地干瞪瞪眼了。您您知道“售票室”对剧院成成功的贡献献远不止此此。下面，请列列出该职位位应完成的的其他五项项工作：现在您经营营这个剧院院已经有几几个月了，与与其它当地地的剧院相相比，您决决定要建立立自己的特特色之处。考考虑过许多多原因后，您您决定把注注意力集中中在“售票室”上。您相相信剧院生生意和其他他许多生意意都有相似似之处，而而服务能够够为您建立立起预期的的经营特色色。在这个个新观点下下，请再考考虑售票室室的职位要要求。下面，请列列出该职位位应完成的的其他五项项工作： 关键点l 细分：分解解成局部的的细小部分分。

17、l 第一阶段 职位、角角色或职能能。l 第二阶段 工作、目目标或目的的l 第三阶段 活动、行行动或环节节l 领导者依旧旧下面的标标准来选择择合适的阶阶段而进行行干预：n 思想统一：领导者和和被领导者者在绩效问问题、工作作进程和产产出等问题题上认识一一致。n 被领导者提提高能够的的各种形式式的反馈。n 被领导者认认为应该采采取的行动动。n 被领导者的的注意力所所在。l 想法同步：领导者特特别为沟通通进行设计计，从而使使下属能够够更容易听听清楚并理理解。事后活动目的：就一一个工作职职位进行细细分。选择一个您您不时会对对他施加影影响的人。如果您要就就某人所做做的工作向向他人做简简短的介绍绍，您会如如

18、何使用两两句话来描描述呢？就这个职位位而言，他他的五项主主要工作是是：从上面的工工作中选出出一项，然然后将它再再进一步分分解为五种种活动：笔记课程内容个人笔记可采取的行行动绩效的评价价标准准备度目标：n 确认并理解解关于能力力的指标n 确认并理解解关于意愿愿的指标n 建立准备度度是动态的的观念n 理解能力和和意愿之间间的相互作作用大纲首先，我们们必须承认认您的领导导效能会受受到许多不不同变量的的影响；时时间，优先先权的矛盾盾，组织文文化，手上上的工作和和您的老板板，再加上上一个最基基本的因素素；被领导导者，您指指望能完成成工作的人人。长时间来说说，对成功功和效率起起基本决定定作用的是是被领导者

19、者。对所要要执行的工工作，他们们的准备度度是怎样的的呢？事先准备下面是一位位领导者为为处理自己己所面临的的情境所做做的尝试，请请在四分钟钟之内读完完： 斯蒂蒂芬威廉姆姆斯是毫姆姆家具家具具产品公司司西部分销销中心手检检部门的负负责人。他他管理者0个人，这这些人的工工作是将所所收到的大大批产品打打开包装进进行检查后后，给每件件产品贴上上标签，然然后分装好好发往该区区域的二十十家豪姆零零售店。 斯蒂蒂芬认为自自己是“富有人情情味的人”，但他的的手下并不不这么认为为。在最近近的一次培培训中，斯斯蒂芬被建建议在领导导模式中运运用更高的的工作行为为和关系行行为，这样样可能会使使他的工作作更有效。对对斯蒂

20、芬来来说，这个个反馈意见见很重要，因因为他关心心自己部门门的业绩。由由于市场疲疲软，加上上年底节日日购物季节节的来临，提提高工作效效率的要求求变的越来来越紧急了了。 斯蒂蒂芬的手下下出现了分分化，有一一部分人有有能力而且且是积极地地完成工作作指标，而而另一些人人则显得对对自己应该该完成的工工作份额表表现得漠不不关心且难难以完成工工作。有两两个人是这这两种人的的典型，塞塞慕和大卫卫。塞慕已已经做了四四年的检察察员，他是是个靠得住住的人，平平时关心顾顾客，工作作努力而且且有效率。斯斯蒂芬与塞塞慕处得很很好，而且且他相信塞塞慕能在没没有监督的的情况下完完成工作。 大卫卫的情况则则完全不同同，他在这这

21、个工作岗岗位上的时时间还不到到一年。在在斯蒂芬看看来，大卫卫在与同事事的交往上上花了太多多的时间。每每天大卫都都是第一个个下班的人人，他几乎乎没有完成成过规定标标准75%的工作量量。斯蒂芬芬经常找大大卫谈话，明明确的告诉诉他应该做做什么。但但当大卫独独自工作的的时候，斯斯蒂芬会发发现他又恢恢复到了老老样子。在那次管理理培训课程程结束后，斯斯蒂芬决定定对每个人人要更加友友善和坦诚诚，尤其是是对大卫和和其它表现现较差的人人，他要更更关心他们们的生活，而而且他要开开始理解他他们的感受受，因为从从前他要求求他们取得得更高的绩绩效，并建建立有纪律律的工作习习惯都给他他们带来了了许多的压压力。他希希望大卫

22、（还还有其他人人）会逐渐渐成长并进进入良好的的工作状态态。 两个个星期后，斯斯蒂芬坐在在自己的办办公室里，心心情沮丧。他他在自己领领导风格方方面所做的的改变显然然是不成功功的，不仅仅大卫的绩绩效没有得得到提高，而而且其他雇雇员（包括括塞慕在内内）的工作作业绩与以以前相比，也也都出现了了下滑。假假日购物黄黄金季节正正处与关键键时刻，斯斯蒂芬的老老板正不断断的向他施施加压力，要要求他马上上进行改进进。斯蒂芬芬想知道哪哪里出了问问题 现在在，请分析析下面所列列出的各项项因素对斯斯蒂芬所面面临的情境境有何影响响。斯蒂芬试图图对自己的的行为做出出哪些改变变？他期望这种种改变能产产生什么结结果？对大卫而言

23、言，是什么么？对塞慕呢？在斯蒂芬接接受培训前前，大卫和和塞慕希望望他们的领领导如何领领导他们？大卫：塞慕：在斯蒂芬接接受培训前前，大卫和和塞慕希望望他们的领领导如何领领导他们？大卫：塞慕：在斯蒂芬改改变了对大大卫和塞慕慕的领导风风格后，导导致这种结结果的因素素是什么？关键内容：准备度：在在接受，负负责并执行行一项具体体的工作或或活动时所所表现出的的能力与意意愿的程度度。现在所表现现出的 知识 经验 技能 （知道如如何做） （曾经做做过） （正在执执行）能力准备度=意愿信心 承诺 动机（能做） （将会做做） （想做）n 工作明确n 职能n 职责n 目标n 目的能力和意愿愿是会相互互影响的，这这就

24、是说每每个因素都都会对另一一个因素起起作用，其其相互作用用的程度又又是因人而而异的。准备度的提提示n 需要“明确确工作”n 关注的是被被领导者展展示出的技技能（不是是“应该能够”或“曾经能够”）n 问题在于“他们是不不是.？”，而不在在于“他们能不不能.？”n 对被领导者者的“需要”而不是“想要”做出反映映n 不要把热情情和能力想想混淆n 不要将缺乏乏信心误以以为是缺乏乏动机n 增加知识并并不保证提提升技能n R4并不意意味着完美美事后活动-后面几页是是对六个学学习录象片片段的分析析。在您看看完每个片片段后，您您哟啊回答答关于片中中每个人的的能力与意意愿的显示示程度。完成下面的的练习：1、 观

25、察片中信信息。2、 运用下面所所提供的过过程来分析析片中每个个人所显示示出的能力力和意愿的的程度。事后活动-列出片中被被领导者的的行为指标标所显示出出的：片段一知识（知道道如何做）经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安片段二知识（知道道如何做）经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安列出片中被被领导者的的行为指标标所显示出出的：片段三知识（

26、知道道如何做）经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安片段四知识（知道道如何做）经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安列出片中被被领导者的的行为指标标所显示出出的：片段五知识（知道道如何做）经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信

27、， 不愿、不不安片段六知识（知道道如何做）经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安事后活动二二后几页是对对几个情境境的描述，其其中包含了了许多被领领导者准备备度的提示示。在认真真与读每个个例子后，请请您指出被被领导者能能力与意愿愿的提示。完成下面的的练习：1. 阅读按理。2. 运用下面所所提供的过过程来分析析案例中所所代表的能能力与意愿愿的提示。案例一哈密德，质质量检测专专家工作：承担担质量检测测团队的领领导职责 记记录显示，在在普朗提制制药公司的的质量检测测团队中，

28、哈哈密德是最最有经验和和工作效率率最高的成成员。他对对食品与药药物管理条条例的准确确把握和按按时完成工工作的能力力使得普朗朗提公司能能够持续及及时地推出出新产品。 哈哈密德被选选中在波多多黎各普朗朗提公司新新建的设施施中担任质质量团队的的领导者。他他为得到这这个机会而而感到兴奋奋，并热中中于学习更更多的生产产知识。从世界各地地的普朗提提企业中抽抽调出来的的质量检测测专家们被被安排在新新团队中以以帮助新设设施的启动动。哈密德德的职责包包括担任团团队领导和和个人教练练的角色，同同时，他还还要负责每每半年进行行一次业绩绩评估；尽尽管在这次次任命前哈哈密德从没没有担任过过正式的领领导角色但但是他很期期

29、待这个工工作。请列出哈密密德所表现现的：知识（知道道如何做）经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安案例二吉连：信息息与技术安安全顾问工作：在过过去的两年年里，吉连连负责为TSE2。COM，一家网网络旅行代代理公司的的日常运作作及安全运运转提供保保障。直到到现在，吉吉连的工作作重点主要要是提供防防止黑客入入侵的安全全保障。由由于目前还还从未出过过安全纰漏漏，她的工工作可以被被看作是同同行中楷模模。她为自自己的工作作记录而自自豪并对工工作充满热热情。 现在在，吉连被被要

30、求为公公司的“内部”安全提供供保障。这这工作要求求TSE2。COM公司员工工的上网、收收发EMAIIL和打电话话进行监控控。虽然这这是一个简简单的工作作，吉连为为自己在做做“刺探者”而感到很很不舒服。她她计划和首首席信息官官进行一次次会谈以谈谈论如何用用另一种相相同有效的的方法来扮扮演这“大哥哥”的监控角角色。请列出吉连连所表现的的：知识（知道道如何做）经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安案例三戴维尼，往往返班车司司机工作：运送送旅馆客人人到他们在在当地的目目的地

31、 戴戴维尼在这这家旅馆工工作之前为为一家食品品服务公司司开了五年年的送货卡卡车。他选选择这个开开班车的机机会是因为为他非常喜喜欢和人打打交道，并并且愿意经经常与自己己的“客户”交谈。自从戴维尼尼开始从事事这项新工工作，大部部分的时间间里他会迷迷路。这使使他不能按按时完成载载客工作并并延误了旅旅馆差派班班车的时间间表。有几几次，他的的顾客耽误误了重要的的会议甚至至误了飞机机航班。过去几年里里，戴维尼尼向同事抱抱怨他必须须要遵守的的那些“不可能的”时间表，以以及那些他他必须运送送的粗鲁的的顾客，他他还抱怨说说他的的班班车是一堆堆垃圾。今今天，您从从一位顾客客那里听说说，戴维尼尼拒绝使用用顾客从网网

32、上下载的的地图，而而他再次迷迷路并使这这位顾客迟迟到了。请列出戴维维尼所表现现的：知识（知道道如何做）经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安案例四唐纳：社会会工作者/食品卷方方案工作：减少少食品卷发发放的错误误 唐纳纳和她的十十个同事一一起管理这这项工作已已经很多年年了，每年年都有超过过1500个家庭接接受食品卷卷。联邦政政府的季度度审计要求求食品卷发发放的错误误率不得超超过5%，唐纳的的团队总是是低于这个个标准的。现现在政府要要求每年的的错误率不不得超过2%，唐纳

33、的的同事非常常担心的认认为这是一一个不可能能达到的标标准。唐纳很快将将部门分为为两组。她她要求一组组成员就加加拿大一些些省份的机机构进行调调研，了解解他们是如如何进行管管理并保持持一个近乎乎完美的分分发记录，然然后写出报报告。另一一组成员进进行内部审审计以找出出现有体系系中导致错错误的五个个最普遍的的问题。 唐纳纳相信减低低错误率的的工作不仅仅是可行的的而且是必必要的，她她告诉机构构的管理者者她估计在在每个步骤骤上都会得得到支持。请列出唐纳纳所表现的的：知识（知道道如何做）经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意

34、愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安笔记课程内容个人笔记可采取的行行动绩效的评估估准则准备度状态态目标：n 决定准备度度状态的指指标n 确定并理解解准备度的的逻辑n 将准备度用用做一种诊诊断工具决定准备度度工作明确-职能、目目标或活动动体现了下下属表现的的一个清晰晰而连贯的的画面这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？ 可可 表现 否不确定？将将任务分为为更细致的的活动 是的 没有 是的 没有自信 并并且/或有动力 高中低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安被领导者准备度3（R3） 有能力，没意愿或不安指标：n 第一次独立工

35、作n 缺乏信心和经验n 需要反馈和鼓励n 以前表现过知识和技能n 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧被领导者准备度2（R2） 没能力，有意愿或自信指标：n 渴望或兴奋n 感兴趣和积极响应n 表现出一定的能力n 乐于接受建议n 专注、热情n 对新工作没经验准备度R4R3R2R1被领导者准备度4（R4） 有能力，有意愿并自信指标：n 持续地高水平表现n 能够独立工作n 负责任且乐于工作n 让领导者了解工作进程n 报喜也报忧被领导者准备度1（R1） 没能力，没意愿或不安指标：n 工作表现不够水准n 因工作而恐慌n 不清楚方向、拖延工作n 完不成工作、对工作有疑问n 逃避或推卸责任n 有防卫心理

36、或感觉不舒服评估特定工工作的准备备度现在请翻回回到14页，选择择三个工作作来完成下下面的练习习。将一个个工作填在在下面的空空处，您也也许需要将将工作细化化为一个特特定的活动动。运用下下面的准备备度图谱评评估个人的的特定工作作准备度。职责：工作：活动：准备度图谱谱：个人就就特定工作作或行动的的表现：（将将合适的数数值圈出来来）能力：体现必要的的工作知识识 无法体现现必要的工工作知识8 7 6 55 4 3 2 1有相关的工工作经验 没有相关关的工作经经验8 7 6 55 4 3 2 1持续表现现出高水平平的技能 无法表现现出基本的的技能8 7 6 55 4 3 2 1很少需要要我的干涉涉 需要我

37、的的直接领导导8 7 6 55 4 3 2 1有效利用用时间 无法有效效利用时间间8 7 6 55 4 3 2 1即使汇报报工作状况况 从不汇报报工作状况况8 7 6 55 4 3 2 1意愿：对工作极有有信心 对工作缺缺乏信心8 7 6 55 4 3 2 1愿意承诺 逃避承诺诺8 7 6 55 4 3 2 1拥有完成工工作的动力力 缺乏动力力8 7 6 55 4 3 2 1积极承担责责任 逃避责任任8 7 6 55 4 3 2 1在工作上值值得信赖 不值得信信赖8 7 6 55 4 3 2 1认为自己是是工作的主主人 不愿成为为工作的主主人8 7 6 55 4 3 2 1接着做第二二项练习职责：工作：活动：准备度图谱谱：个人就就特定工作作或行动的的表现：（将将合适的数数值圈出来来）能力：体现必要的的工作知识识 无法体现现必要的工工作知识8 7 6 55 4 3 2 1有相关的工工作经验 没