美国IBM薪酬管理案例22674.docx

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1、美国IBM薪酬管理案例华尔街社区区(xbbbs.wssposttx)x，转转贴请注明明出处。 本世纪以以来，发生生在国内企企业界的一一个显著特特征，就是是越来越多多的企业在在“走出去去”战略的的实施上，步步伐开始明明显加快，并并且具备了了更多实质质性的内涵涵。然而，企企业国际化化步履异常常艰难，其其首当其冲冲的制约因因素即是人人才问题，既既大量缺乏乏参与国际际竞争的国国际化人才才，更没有有形成吸引引、培养和和留住人才才的现代企企业机制。如如何合理反反映员工的的工作绩效效，让员工工体会到发发展的公平平感和成就就感？如何何制定合理理的薪酬体体系，使得得企业战略略与人才能能够和谐地地发展？ “为了争

2、争夺软件工工程师和信信息技术专专业人才，我我们每天都都要全力作作战。我们们面对的是是一个卖方方市场，”里里其特说。安安德鲁。里里其特博士士是IBMM公司企业业系统、个个人系统、软软件及技术术集团负责责薪酬的主主管。 IIBM在11995年年至20004年之间间对其整体体报酬模式式进行了巨巨大的改革革。其中，“全全面报酬体体系”帮助助这家公司司变革了企企业文化，从从而在211世纪为争争夺信息技技术人才展展开了更有有力的竞争争。 对于于IBM在在过去几年年里的全面面改造，以以及首席执执行官路易易。郭士纳纳（Louu Gerrstneer如何何加盟IBBM并助其其成功转型型，媒体做做过许多报报道。但

3、全全面报酬策策略在“蓝蓝色巨人”改改造过程中中所起到的的作用，人人们却尚未未认识。 “如果你你无法吸引引人才，你你就不能做做这个生意意” 要设计不不同的薪酬酬模式 IIBM的转转型始于220世纪990年代中中期，当时时郭士纳开开始掌舵，帮帮助IBMM止住了在在信息技术术市场自由由落体般的的滑落。里里其特说，郭郭士纳尝试试在企业文文化中重新新注入活力力，进行重重新定位。这这意味着要要设计出不不同的职业业和薪酬模模式。 “如如果你无法法吸引人才才，你就不不能做这个个生意。”当当谈到公司司在吸引和和留住重要要的信息技技术人才方方面所面临临的挑战时时，里其特特说。 于于是，IBBM打破了了原来的薪薪酬

4、格局，给给经理们“一一大罐子的的钱，让他他们来决定定薪酬。我我们向对待待成年人那那样对待他他们。结果果怎么样呢呢？确实有有效。总的的来说，我我们坚定地地依靠各级级经理来做做出重要的的薪酬决策策，而他们们从来没有有让我们失失望。” 股票期权权是“我们们这个行业业里人才的的硬通货”，在在这方面，IIBM坚持持认为并非非所有员工工都应该持持有期权，但但公司开始始区分哪些些员工应该该获得期权权。 “当当我们面试试新员工时时，我们会会问，你们们工作的目目的是什么么，你们为为什么想在在IBM工工作？我们们不想失去去最好的人人才。”里里其特说。 企业需要要吸引、保保留和激励励人才以取取得成功。全全面报酬体体

5、系则是一一种将企业业为达到这这一目的的的各种要素素进行战略略整合的工工具。全面面报酬体系系的基础是是薪酬和福福利，它们们在此体系系中占有相相当大的比比重。 全全面报酬体体系中的“工工作体验”部部分则具有有杠杆作用用，它同薪薪酬及福利利计划一起起，共同构构成适合于于企业为其其员工设计计的最为完完善的全面面报酬体系系模型。 关于IBBM的全面面报酬策略略，里其特特说，该策策略的目的的是为了提提供一整套套薪酬，其其总数和分分配比例都都是最佳的的。 对对蓝色巨人人来说，这这种转型导导致了全面面报酬的三三个目标： 改变了了公司文化化并诱导了了公司希望望看到的行行为； 吸吸引并留住住了人才； 控制了了成本

6、。 但是值得得注意的是是，“全面面报酬的主主要挑战是是，要达到到这三个目目标，有时时候可能会会将你引入入相互冲突突的方向。”里里其特说。 “为了生生存，我们们在IBMM的经营方方式上承担担了很大的的风险。但但你必须认认识到，多多数员工可可以在任何何时候离开开公司。这这就是我们们所面临的的市场的现现状，”里里其特说。 “我们的的规模是我我们的优势势， 同时时也是我们们的弱点。” 改变变公司文化化的困难 IBM面面临的最大大挑战之一一是克服现现状。人们们将蓝色巨巨人视为一一家每个员员工都必须须身穿蓝色色套装和白白衬衫并打打着领带的的公司。里里其特指出出，改变任任何文化都都是困难的的，因为“价价值、

7、态度度和行为在在一个组织织里是如此此根深蒂固固，以至于于人们很少少注意和讨讨论这些东东西。” 而IBMM的整体规规模使得文文化的改变变尤为困难难。在如此此众多的国国家和地区区，经营如如此众多的的业务，雇雇用这么多多人，要想想让所有人人都感到愉愉快是很困困难的。“我我们的规模模是我们的的优势，同同时也是我我们的弱点点。” 文文化变革的的一个方面面是颇为显显而易见的的，那就是是报酬的区区别对待，对对不同种类类的职位和和个人表现现的不同层层次，薪酬酬都不一样样。里其特特说，如果果可以分发发的报酬一一直是个固固定的数字字，那么显显而易见的的是，任何何规则和分分配程序的的变化只会会让一些人人感到愉快快，

8、另一些些人则不会会那么愉快快。鉴于IIBM全球球业务的规规模和多样样性，这个个道理会被被放大。 但不管怎怎么样，IIBM保持持了正确的的方向，在在19955年至20004年之之间对整体体报酬模式式进行了巨巨大的改革革。 “期期权的分发发是基于未未来，可能能的贡献，而而不是过去去的成就”股票因因素 在IIBM的薪薪酬改革中中，另一个个巨大变化化是股票期期权的分发发。以前仅仅限于管理理高层，但但在过去55年中，获获得股票期期权的员工工比例上升升了10倍倍。 “我我们的股票票项目是吸吸引和留住住人才策略略的关键部部分，”里里其特说。他他指出，股股票期权的的分发是为为了留住拥拥有关键技技术的人才才，而

9、不是是出于服务务员工或推推动公司等等级的目的的。“期权权的分发是是基于未来来可能的贡贡献，而不不是过去的的成就，”他他说。 他他相信，IIBM将继继续在雇员员和新员工工中扩大期期权的使用用，而且分分发期权的的标准仍将将是由市场场价格决定定。 “那那些能吸引引并留住人人才的 因因素，并不不一定能激激励员工，反反之亦然”工作体体验在薪酬酬中的作用用 里其特特指出，对对工作体验验的定义，是是考察全面面报酬的一一种有效方方法。他还还说，在IIBM，工工作体验是是全面报酬酬策略中的的一个关键键因素（还还有薪酬和和福利）。 “我们发发现，那些些能吸引并并留住人才才的因素，并并不一定能能激励员工工，反之亦亦

10、然。工作作体验是报报酬中的一一个主导因因素，如果果我们忽视视了这一点点，就会给给我们带来来损失，”他他说。 里里其特说，积积极的工作作体验“是是IBM作作为一个合合意的工作作场所的重重要凭证。” 在其模式式中，IBBM使用了了以下方法法： 认可可在这这方面，公公司提供了了各种各样样的认可奖奖励，包括括对等的peerrtopeerr和由管管理层提供供mannagemmentgeneerateed的奖奖励。 工工作和生活活的平衡里其特特指出，公公司的“工工作生活活项目”是是其工作生活计划划的中心环环节，但公公司也提供供其他多种种选择。 文化里其特说说，在这方方面，变化化是显著的的（不再要要求穿蓝色

11、色套装了），而而且是微妙妙的（对IIBM人的的看法改变变了）。他他还指出，公公司着眼于于通过郭士士纳亲手挑挑选的“高高级管理小小组”，来来建设领导导能力。里里其特还提提到了公司司获得奖励励的多元化化项目。 发展值得IBBM骄傲的的一点就是是公司在电电子商务方方面的领先先地位，以以及用网络络基础设施施来利用知知识管理，在在传播知识识和职业规规划方面将将公司的技技术发挥到到极致。 环境这涉及到到很多方面面，包括富富有挑战性性的工作、清清晰的视线线、工作环环境以及取取得成功所所需要的工工具和资源源等。 “尽尽管我们是是在和一些些腰包极为为肥厚的公公司竞争，我我们仍然能能吸引到真真正优秀的的人才。我我

12、们必须继继续努力，提提供富有挑挑战性的工工作、自我我管理、以以及人们可可以发挥作作用的工作作场所。如如果工作体体验不好，就就会立即在在我们的人人员流失数数字上显现现出来。” “这是重重大的经营营决策你要要和其他部部门紧密合合作才能进进行更好的的管理” 劳动动力成本管管理 IBBM为重生生付出了代代价。与薪薪酬和福利利有关的成成本已经从从19933年的2110亿美元元增加到22004年年的5000亿美元。薪薪酬和福利利占总收入入的比例也也提高了，而而且可能继继续上升。 “我们的的人力成本本在迅速上上升，但数数字还是合合适的，”里里其特说。“我我们的服务务和软件业业务在快速速增长，这这两项都是是相

13、当劳动动密集型的的业务，而而且靠知识识推动。劳劳动力成本本管理的复复杂程度不不断加深。” 但他指出出，整体的的劳动力成成本管理不不仅仅由公公司的薪酬酬和福利小小组负责。其其他部门，例例如流程管管理、团队队管理、员员工招聘、财财务与人才才等，都参参与了进来来。 “这这是一个重重大的经营营决策，你你不得不和和其他部门门紧密合作作，才能进进行更好地地管理。整整体劳动力力成本管理理必须成为为一种基础础的管理工工具，在企企业层面和和业务部门门都应如此此。你得问问自己，我我们如何更更好地使用用预算里的的钱？还有有如何用我我们的投资资获得最佳佳的回报？”里其特特说。 后后记:仍然然面临的挑挑战.经过过改革，

14、IIBM的薪薪酬体系有有以下转变变： 从“大大众化”的的报酬、着着眼于内部部平衡到区区别对待的的报酬和由由市场驱动动报酬；从从充满官僚僚气息，由由规则决定定到着眼于于纪律、灵灵活性；从从按“优点点”加薪到到按贡献付付薪；从按按部就班的的升职到提提升个人的的发展空间间；从家长长式管理的的福利到选选择和分担担成本。 尽管IBBM的努力力还在进行行，全面报报酬管理已已经在为公公司描绘新新的路线图图方面发挥挥了作用。 “我们处处在一个快快速增长的的行业中，这这个行业的的人才市场场是卖方市市场。我们们经历过这这样的特殊殊局面，即即IBM不不得不在创创建特殊的的、高度灵灵活的薪酬酬体系，和和剥离业务务以使

15、我们们得以生存存之间进行行选择。我我们曾经面面临困境，不不得不坐下下来好好沟沟通，解决决真正的商商业难题，”里里其特说。 但这并不不是说，任任何人只要要采取全面面报酬策略略就能轻松松解决问题题。 “全全面报酬难难以用一句句话说清楚楚。它确实实是各种棘棘手而又相相互纠缠的的问题的汇汇总，而这这些问题又又与管理企企业和创造造价值的人人力资源的的基本方法法有关，”他他说。“全全面报酬还还涉及成本本和投资管管理。大多多数公司经经常忽视了了这一点，一一直将薪酬酬和人力资资源部门视视为公司的的后援部门门。” “221世纪最最贵”并非非用钱能买买来 在当当前这场愈愈演愈烈的的人才争夺夺战中，很很多企业哀哀叹

16、自己实实力不如人人，拿不出出大笔的银银子去吸引引和留住优优秀的人才才。仿佛没没有了钱，企企业自己就就只能甘拜拜下风，黔黔驴技穷一一般准备在在二流、三三流甚至四四流的水平平上聊以维维持或苟延延残喘。那那么，除了了拼钱之外外，企业真真的就再也也没有了吸吸引、保留留和激励员员工的利器器了吗？反反过来，只只要有钱，企企业在员工工管理方面面就高枕无无忧了吗？ 当然，我我们不能否否认，在吸吸引人才方方面，钱确确实非常重重要，但是是，在留住住和激励人人才方面，钱钱的作用就就大打折扣扣。 盖洛洛普公司在在一项历时时25年，涉涉及到8万万名经理人人员和1000万名员员工的研究究中，得出出的结论之之一是：员员工来

17、到一一家公司，离离开一位上上司。即吸吸引员工到到一家企业业里来的是是公司本身身，包括其其薪酬、品品牌等等，而而离开企业业则是因为为自己的上上级，即在在这位上级级的手下工工作心情不不爽是离开开企业的最最重要理由由。在这种种时候，人人显然不是是那种完全全根据经济济收入来进进行流动决决策的纯粹粹的理性人人，而是会会把工作心心情不愉快快作为高额额成本来看看待的效用用最大化者者。 盖洛洛普公司的的这项研究究结果在某某种程度上上跟美国薪薪酬协会（WWAW）的的观点不谋谋而合。IIBM此次次薪酬改革革所强调的的重点，已已经从单纯纯的薪酬福福利扩展到到了全面报报酬体系进进而引入了了工作体验验的概念。它它认为，

18、员员工在一个个组织中工工作所获得得的报酬，并并不仅仅包包括可以货货币化的薪薪酬福利，还还有另外一一块更重要要的东西，这这就是工作作体验，即即员工在工工作过程中中所体会到到的尊重、快快乐、价值值以及进步步等等。 IBM在在从薪酬福福利体系改改革入手逐逐渐走出危危机之后，近近些年来也也在大力推推行全面报报酬体系的的新实践，尤尤其是在认认可员工的的贡献、保保持工作和和生活之间间的平衡、企企业文化建建设以及员员工发展等等工作体验验方面进行行了大量的的创新，从从而使IBBM在与微微软等一些些实力相当当甚至实力力更为殷实实的企业进进行竞争的的时候，仍仍然能够保保持自己对对优秀人才才的强大吸吸引力。- 9 -