华为如何打造一支营销铁军342159970214751.docx

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1、华为如何何打造一一支营销销铁军20055年2月月16日日 作者者：南方方略刘刘祖轲 摘自：点击3331次次到目目前为止止,在中中国的企企业史上上，我们们还未发发现哪一一家企业业象华为为那样的的神秘。华华为象幽幽灵一样样，游荡荡在世人人的意识识世界中中，而华华为的低低调又使使得世人人对其的的好奇心心有增无无减。外外人最能能接触到到的就是是华为的的营销人人员，而而在接触触的过程程中，外外人又深深被其所所了解的的事实所所震惊。因因为华为为的营销销人员数数量之多多、素质质之高、分分布之广广、收入入之高都都是中国国企业史史上前所所未有的的。华为为的销售售队伍数数量高达达60000余人人，占全全部华为为员

2、工的的33%。他（她她）们大大部分是是国内名名牌大学学的毕业业生，都都是经过过华为的的魔鬼训训练之后后投入到到市场第第一线去去的，拿拿的薪水水是诱人人的，但但这些人人一线市市场寿命命一般只只有3年年。“华为的的产品也也许不是是最好的的，但那那又怎么么样？什什么是核核心竞争争力？选选择我而而没有选选择你就就是核心心竞争力力”，华为为的老板板任正非非如是说说。在华华为，市市场就是是核心竞竞争力,而市场场是前线线冲锋陷陷阵的战战士争夺夺过来的的，在本本土，华华为用三三流的技技术卖出出了一流流的市场场，并且且华为铁铁骑已跨跨过亚非非欧,把把战火烧烧到了太太平洋彼彼岸的美美国。技技术不是是华为公公司的核

3、核心竞争争力,营营销才是是华为公公司的核核心竞争争力,而而华为营营销的核核心的核核心就是是华为营营销铁军军。华为的的营销铁铁军是如如何锻造造出来的的呢？下下文就一一一进行行解剖。华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。177年来，华华为取得得的业绩绩是骄人人的，在在中国企企业史上上

4、可谓是是一个独独一无二二的例子子。华为为需要依依赖一种种精神把把这样的的一个巨巨大而高高素质的的团队团团结起来来，而且且使企业业充满活活力。华华为找到到的因素素就是团团队精神神狼性性。华为团团队精神神的核心心就是互互助。华华为非常常崇尚“狼”，而狼狼有三种种特性：其一，有有良好的的嗅觉；其二，反反应敏捷捷；其三三，发现现猎物集集体攻击击。华为为认为狼狼是企业业学习的的榜样，要要向狼学学习“狼性”，狼性性永远不不会过时时。华为的的“狼性”不是天天生的。现现代社会会把员工工的团队队合作精精神的问问题留给给了企业业，企业业只有解解决好了了才能获获得生存存、发展展的机会会。华为为对狼性性的执着着是外人

5、人难以理理解的。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从华为的冬天到华为的红旗还能打多久？无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。华为接待客户的能力更

6、是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，

7、而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。团结任正非在至新员工书中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”奉献可以分为若干个层次，第

8、一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。学习在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许

9、多欲速则不达的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个

10、人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。创新华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要

11、在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。获益与公平获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相

12、信高工资是最大的激励。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。第二招：选择良才。华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。校园招聘第一步：校园推介会。每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上

13、也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。校园招聘第二步：笔试面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华

14、为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。校园招聘第三步：面试经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开

15、始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。校园招聘第四步：公司考察和宴会面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞

16、争对手任何喘息的机会。闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。第三招：魔鬼培训进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务

17、员受雇能力的责任。2）培训系统化（见图2），有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。3）培培训成为为一种投投资。大大多企业业把培训训当费用用，而且且，绝大大部分企企业没有有培训费费用，更更不用说说预算，预预算是培培训有保保障进行行的前提提。在华华为，培培训不再再是费用用，而成成为企业业寻求发发展的一一笔投资资。华为为每一年年的培训训费用高高达数亿亿元。4）华华为培训训的教材材自己编编写。主主要有华华为新员员工文化化培训专专题教材材，优优秀客户户经历模模型，还还有

18、有关关华为产产品和技技术的培培训各种种材料。教教材自己己编写，习习惯从实实际案例例中提炼炼出思想想，使得得教材方方便于教教学。5）培培训的效效果有严严格考核核评估。绝绝大部分分企业在在讲师培培训结束束后，既既不考试试，也不不评估。华华为十分分重视培培训效果果的检视视、考核核和评估估。新员员工在进进入华为为公司前前进行系系统培训训，培训训后要进进行严格格的任职职资格考考试，只只有通过过考试的的业务员员才会被被录用。另另外，培培训的结结果与晋晋升、加加薪相挂挂钩，纳纳入组织织考评体体系。华为为培训主主要有33种，上上岗培训训，岗中中培训，下下岗培训训。而且且这三种种培训是是一个体体系：1上岗培培训

19、接受上上岗培训训的人主主要是应应届毕业业生，培培训过程程跨时之之长、内内容之丰丰富、考考评之严严格，对对于毕业业生来说说这样的的经历是是炼狱，这这样的培培训又称称“魔鬼培培训”。主要要包括分分军事训训练、企企业文化化、车间间实习与与技术培培训和营营销理论论与市场场演习等等三个部部分。军事事训练其主主要目的的是改变变新员工工的精神神面貌。让让员工学学习不仅仅达到了了强身健健体的作作用，而而且，大大家还普普遍有以以下几点点感受，第第一，组组织性，纪纪律性和和集体主主义意识识明显增增强。第第二，增增强了工工作责任任心。公公司领导导对军训训工作严严肃认真真的态度度，来自自中央警警卫团的的教官们们高度的

20、的责任心心和高标标准的要要求，深深深影响响着每个个新员工工，必将将激励着着大家在在自己的的工作岗岗位上，养养成严谨谨的工作作作风。第第三，不不怕吃苦苦迎难而而上的精精神。这这些素质质，对于于营销人人员来说说是必须须具备的的。企业文文化培训训主主要让员员工了解解华为，接接受并溶溶入华为为的价值值观。通通过这样样的培训训，让新新进的员员工完全全抛弃自自己原有有的概念念与模式式，而注注入了华华为的理理念。任任正非在在至新新员工书书中写写道：“实践践改造了了，也造造就了一一代华为为人。您想做做专家吗吗？一律律从基层层做起，已经经在公司司深入人人心。进进入公司司一周以以后，博博士、硕硕士、学学士以及及在

21、原工工作单位位取得的的地位均均消失，一一切凭实实际能力力与责任任心定位位，对您您个人的的评价以以及应得得到的回回报主要要取决于于您实干干中体现现出来的的贡献度度。”培养出出来的营营销人员员本能地地相信自自己的产产品是最最优秀的的，而且且愿意去去最困难难最偏远远的地区区开发市市场。企业业文化培培训另外外的一个个主要目目的就是是给员工工洗脑，让让他自己己相信华华为的产产品是最最优秀的的。在华华为的销销售人员员当中，刚刚出校门门的学生生往往比比有销售售经验和和丰富人人生经历历的人做做得更成成功。一一线销售售人员通通常以33年为限限，也许许还没等等到3年年，变得得能客观观认识华华为产品品优劣的的销售人

22、人员就已已离开这这个岗位位。期限限满了，就就是想接接着干也也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。车间实习和技术培训，对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。营销理论和市场演习由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论

23、包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。2岗中培训对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营

24、销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3下岗培训由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。第四招，制度化用人经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办

25、事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。完善的制度安排国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营

26、销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了华为人行为准则、华为员工职业道德规范，对营销人员行为作出了基本的规范。华为人行为准则、华为员工职业道德规范有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想

27、作为公司制度的灵魂。1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了华为公司基本法的诞生。华为公司基本法共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障

28、华为的用人制度化了。考核严格制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责

29、任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。考核的假设：华为公司基本法中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进

30、上。4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。考核方式：华为公司基本法中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式

31、。华为为公司的的绩效管管理（见见图3）强强调以责责任结果果为价值值导向，力力图建立立一种自自我激励励、自我我管理、自自我约束束的机制制。通过过管理者者与员工工之间持持续不断断地设立立目标、辅辅导、评评价、反反馈，实实现绩效效改进和和员工能能力的提提升。对于于不同内内容华为为都有自自己的考考评标准准，这些些标准经经过长期期依赖的的规范化化和系统统化，变变得可操操作性特特别强。而而考核过过程也是是全面的的、系统统的。营营销人员员首先要要提交考考核申请请，考评评员在分分两次对对申请人人进行考考核，第第一次考考核主要要是考核核对象与与考评人人的沟通通，这次次考评人人主要是是考核对对象的直直接上级级。与

32、上上级的沟沟通主要要表现在在：共同同确定工工作计划划，勤于于请教上上级和自自我评价价。二次次考核主主要是对对第一次次考核的的审核，审审查一次次考核是是否符合合规范，可可信度等等。两次次考核结结束后最最后还要要接受市市场干部部部的监监督与认认证。目前前采用的的是季度度考核、年年度总评评的方式式。工作作业绩考考核主要要围绕季季度工作作目标与与目标完完成情况况，根据据考核标标准进行行等级评评定，任任职资格格主要围围绕行为为标准，通通过证据据对申请请人达标标与否进进行认证证。日报报、周报报、月报报、季报报和与之之相适应应的阶段段性考核核，保证证了主业业的不断断增长和和员工“阶段性性成就欲欲望不断断得到

33、满满足”。因为为任正非非相信：如果华华为有一一天停止止了快速速增长，就就会面临临死亡。只只要主业业还充满满活力，我我们的团团队就有有强凝聚聚力，员员工就会会拼命而而乐此不不疲。完完善的制制度，严严格的考考核保证证华为制制度化用用人战略略的实施施，为华华为打造造营销铁铁军提供供了制度度保障。第五招：有效激励华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。物质激励华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付

34、一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以硕士为例（税前）：底薪60007000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里（约为15%底薪），不过如果辞职的话，这些都可以提走。其他

35、学位的只是底薪不同，本科生45005500，博士70008000。难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在华为公司的基本法中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。在华为的老员工（96年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华

36、为的创始人据说只有华为5%的股份。员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。精神激励华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。荣誉奖在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员

37、工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。职权虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：从这这幅图，我我们可以以看出，华华为公司司的组织织结构一一共有五五层，除除了基层层业务人人员，其其它四层层都是有有一定的的职权的的，虽然然大小不不一，但但是这些些职权却却可以激激励员工工。拿销销售人员员来说，如如果他只只想做销销售，那那么

38、他（她她）就可可以从处处于底层层的、分分布在各各个地区区办事处处的销售售代表开开始做起起，然后后是客户户经理，客客户经理理又有三三个发展展空间：国际、国国内营销销专家，国国际、国国内营销销高级专专家和国国际、国国内营销销资深专专家。一一旦他（她她）想做做管理，或或者公司司调整要要他（她她）从事事管理职职位，那那么发展展的空间间、可以以获得的的职权就就更大了了，比如如有常务务副总裁裁，市场场部部长长等公司司等中、高高、低层层职位作作为奖励励有贡献献的员工工。在华为为，职位位不单单单是权力力的象征征，而且且也是收收入的象象征。如如荣誉奖奖，华为为把职权权和货币币收入捆捆绑在一一起。得得到一个个比较

39、高高的位置置，从这这个位置置上获得得的收入入是起源源收入的的若干倍倍。职权的的激励在在华为是是非常重重要的，为为华为留留住人才才起到了了非常大大的作用用。当然然职权激激励给华华为带来来的负面面影响也也不可以以忽视。而而且我认认为负面面影响一一定可以以通过更更加完善善的制度度来解决决。物质质和精神神上的激激励保证证了华为为的营销销团队永永远活力力充沛，在在战场上上充满了了战斗力力。从培养养“狼性”到维护护“狼性”，从“讲到”企业文文化到“做实”企业文文化，华华为营销销人员用用自身的的发展经经历证实实了“狼性”与“做实”的难得得。华为为的营销销团队建建设为中中国本土土高瞻远远瞩企业业树立了了一个可

40、可以学习习和借鉴鉴的典范范。华为为告诉我我们，要要成功打打造营销销铁军就就得要让让营销团团队充满满“狼性”，而且且，也告告诉中国国的本土土企业“狼性”的培养养是可能能的，但但是这个个过程是是非常艰艰巨的。成成功没有有捷径，从从招聘人人才，到到培训人人才，再再到使用用人才，最最后激励励人才每每一个环环节都需需要企业业付出心心血。没有有专业的的招聘，就就不能招招到良才才；无系系统的培培训，华华为将无无法塑造造自己的的销售铁铁军；没没有办法法让整个个销售队队伍统一一思想，没没有完善善制度，华华为对销销售团队队的管理理将“无法可可依”；不严严格考核核，华为为的制度度将没有有任何的的意义；没有公公平、有有效且完完善的激激励制度度，企业业的销售售团队将将象死水水一样毫毫无动力力！一支军军队假设设没有灵灵魂，这这个军队队将可能能在瞬间间分崩离离析；而而一个有有灵魂的的军队，那那么即使使遇到一一时的困困难，这这个军团团也可能能重新组组建起来来，重新新在战场场上扬威威，对于于企业的的营销团团队建设设来说，也也是如此此。